企业研发人员的管理的对策.docx

企业研发人员的管理的对策。2.1 用栅栏法进行人员筛选招聘做好对研发人员的有效 管理，首先就要做好相关人员的招聘录用工作。作为企业方， 第一步就是要制定出企业的长期开展策略，并据此对员工的 能力提出要求，即全员核心胜任能力。基于核心胜任能力， 再采用栅栏法筛选。第一道栅栏采用笔试法。笔试内容包括： 基本职业技能测试，主要考察应聘者的认知能力：知识 和技能测试；性格测试，当然性格测试只是最终录用时的 一个参考。第二道栅栏可采用小组面试法，常用的小组面试法是无 领导小组讨论（英文是leadless group discussion,简称LGD oLGD考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题， 来考察其独立分析问题的能力、团队合作意识、领导能力和 适应能力等。在第三道栅栏中，一般采用的是行为面试法， 主要是对候选人的过去经历进行挖掘，并作详细的实践分析, 以此推测其未来可能作出的行为。在此，主要关注候选人的 价值观、工作动力、刨造能力和学习能力。2.2 加强培训对企业研发人员培训的含义，一方面是对 目前尚未成长起来的研发人员开发其潜能与素质：另一方面对目前已经成熟的研发人员，进一步提高其能力与素质。2.2.1 自我开发在知识日新月异的今天，人才之间的竞争 日益加剧，为满足自身开展需要，研发人员的自我开展意识 也不断增强，很多研发人员会选择业余进修，企业需要适当 增加研发人员的休息时间，使其拥有更多时间来充实自己、 开展自己。企业还可以提供一些便利条件，让员工可以根据 自己的兴趣，自我完善、自我开展。2.212组织培训（D成立研发人员学习小组。学习小组由 几个志同道合的研发人员组成，定期针对某个技术问题进行 专题自由讨论，甚至可以进行实验。鼓励其将讨论或试验取 得的新成果用于工作中。加强学术培训。各种技术的研发、 国家相应法律法规的变化都很快，这就需要研发人员及时掌 握新技术，了解新政策。企业也要对研发人员进行相应培训I。 主要培训方式有各种形式的学术交流会议、出国考察、专业 进修等。管理沟通培训。良好的沟通和充分的合作对完成 工作有巨大推动作用，尤其是研发部的高层领导，对他们进 行团队意识培养更重要。在让他们努力工作的同时，更重要 的是让他们知道怎么带着团队更好的完成目标。新产品的出 现需要突破原有的模式，进行创新，而新想法的产生往往是 群里群策的结果，因此必须加强的科研人员的沟通能力。2.3 进行合理有效的绩效管理作为企业的核心部门，研 发部门关系到企业的长期开展，如何有效的管理和考核研发 人员的创造性活动，成为企业绩效管理的一大难点。人力资源管理部门应当和研发部门人员共同讨论，根据 研发部门的工作性质，确定出一套适合研发人员的考核指标 和标准。绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。它以实际 产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的结果。 成绩记录法是新开发出来的一种方法，比拟适合于从事科研 教学工作的人员。2.4 制定科学的激励体系企业研发人员是从事技术创新 的劳动者，属于知识型员工，根据其自身特点，应采用以下 激励措施：2.4.1 薪酬激励不合理的薪酬必然引起员工的不满情绪, 难以调动其工作积极性。因此，在进行薪酬设计时必须使之 与绩效挂钩。242股权提供在股份制企业，通过员工持股是研发人员 掌握一定的股权，获得长期持续性的激励。研发人员作为一 种人力资本，同样为企业创造着巨大价值。让研发人员提供 股份，在表达其价值的同时，也表达出了企业对研发人员的 重视和对其知识的认可。这样，就将研发人员的利益和开展 自身能力同企业的开展联系起来，使其更加努力地为企业服 务。1.1 .3情感激励知识型员工大都受过良好的教育，受尊重 的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的 贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟 通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强 他们的被认同感和对企业的依赖感。在员工生日的时候送一 个生日蛋糕，或在节日的时候发放一件小小的礼物，都可能 更好地凝聚人才，增强研发人员对企业的认同感和归属感。1.2 .4其他激励如弹性工作制，由于研发人员的工作自主 性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创 新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研 发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉 提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他 们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。培训激励及职业生涯激励在下文中描述。2.5 确定合理薪酬支付方式在研发工程中，如果工程完 成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司 进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长 期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地 方，他们就会跳槽，不利于公司长久地留住人才，会给公司 带来很大损失。所以，建议采用工资+奖金的形式。工资基 于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项 目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非工程贡献，如培 养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金二 奖金总额义个人基本工资X个人考核系数1/ （2个人基 本工资X个人考核系数）。2.6 到位的人力资源保护除了给研发人员配备法定的“五 险一金”和假日外，还应设计一些个性化的福利，增强激励 作用。2.6.1 设立员工俱乐部，邀请研发人员参加特殊的工作性 质，使得研发人员的大局部工作时间是在实验室中度过的, 与其他工作人员接触机会少，缺乏沟通，其社交需要难以得 到满足。针对这种情况，企业可以设立员工俱乐部，将科研 人员和普通员工纳入到俱乐部中来，在丰富他们的生活的同 时，既满足了他们交往的需要，由时期工作压力得以减轻。 这也将更有利于其为企业创造更大贡献。2.6.2 建立健身房或发放健身卡由于研发人员的工作主 要依靠脑力劳动，对体力消耗也很大。良好的身体素质为其 更好地完成工作提供了客观条件。向研发人员发放些健身 卡或是由企业自行建立对本企业员工开放的健身房，在提高 研发人员的身体素质的同时，也为其更好地进行科研工作提 供了可能。止匕外，企业还可以对研发人员设计如书报费补助、年度 全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。2.7 采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划在制定职 业生涯规划时，大局部研发人员希望在自己专长的领域得以 开展，而不是去做专职管理人员。但在实际工作中，企业又 需要一局部科研人员开展成为管理者。虽然晋升给他们带来 了一定的快乐，也在一定程度上满足了他们对尊重的需要和 认可，但大局部人还是不愿意脱离其原来的研究领域和范围的。双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可以 依照管理层级晋升职务，也可以依照相应的技术，专业层级 晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同的途径, 为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬I。