最新版管理学重点.docx
管理者的四种职能：方案、组织、领导、掌握。（1） 方案：定义目标、确定战略、制定方案。（2） 组织：对工作作出支配。（3） 领导：与其他人共事并且通过他们完成目标。（4） 掌握：对工作绩效进行监控、比拟或订正。管理技能包括：技术技能、人际技能、概念技能。（1） 技术技能：与详细工作相关的学问和技术。对于基层管理者最重要。（2） 人际技能：与他人和谐共事的力量。对全部层级的管理者同等重要。（3） 概念技能：思索和表达创意的力量。对于高层管理者最重要。他的工作内容会发生怎样的变化随着管理者在组织中等级的变化,(middle managers)高层管理者top managers决定组织大政方针9沟通组织和外界的交 往联系，负责为整个组织做出决策，制定计划和目标从而影响整个组织。如总裁、校长、市长、董事会主、首席运营官、首 席执行官。贯彻高层制定的大政方针，指挥基层基层管理者(first-line managers)管理者的活动如地区经理、部门经理、项 目主管、事业部主任、工厂厂长等直接指挥监督现场作业人员，保证完成 上级下达的各项计划和指令；管理者非 管理雇员所从事的工作，即生产产品或向顾客提供服务。如班组长、教研室主非管理雇员.任、科长、区域经理、部门经理或办公 室主任等。基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或 者向顾客供应服务。中层管理者包括处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层 管理者，高层管理者负责为整个组织作出决策、制定方案和目标。定义：能够使员工持续不断地获得和共享新学问并应用这些学问的一种结构。优点：在整个组织内共享学问，这是竞争优势的可持续来源。缺点：有些员工由于担忧失去他们的权势而不愿共享学问。大量阅历丰富的员工即将退休。人力资源管理涉及哪八项活动聘请、甄选、解聘上岗培训、员工培训绩效管理、薪酬与福利、职业进展职务潜在候选人主要来源是什么渠道来源优点缺点互联网可触及大量的人，并马上的到反响产生很多不合格的应聘者员工推举可通过现有员工供应对组织的熟识，基于推 举者的仔细推举可能产生高素养的候选人可能不会增加员工的类别和 结构公司网站辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有很多不合格的应聘者学校聘请大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位职业聘请机构熟识糖业的挑战和要求对组织没有承诺领导和管理的区分在哪里领导者管理者群体一一追随者组织一一下属自发形成依法任命威信一一个人素养职权一一管理岗位指导、协调、激励方案、组织、掌握带着一一在群众面前鞭策一一在群众后面领导影响力的来源来自哪里 领导者的影响力来自职权和威信 职权来自工作岗位的正常权力 威信是下属听从的意愿什么是费德勒模型费德勒模型费特勒把影响领导有效性的环境因素归结为以下几方面：1、领导者和下属之间的关系。领导者是否受到下属的宠爱、敬重和信任，是否能吸引并使下属情愿追随他。领导 者和下属之间相互信任、相互宠爱的程度越高，领导者的权力和影响力就越大，反之，其影 响力就越小。2、职位权力职权是否明确、充分，在上级和整个组织中得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者对下属的雇佣、工作安排、酬劳、提升等的直接打算权越大，其对下属 的影响力就越大。3、任务结构指下属从事的工作和任务的明确性。假如任务清晰，组织纪律明确，成员有章可循, 那么工作质量比拟简洁掌握，反之，领导者就会处于被动地位。什么是情境领导理论情境领导理论是一个聚焦于下属成熟度的权变理论。四种领导风格：告知型（高任务导向一一低关系导向）：领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内 容、方式、时间和地点。推销型（高任务导向一一高关系导向）：领导者同时实行命令和支持行为。参加型（低任务导向一一高关系导向）：领导者与下属共同决策；领导者的主要角色是 促进和沟通。授权型（低任务导向一一低关系导向）：领导者很少供应命令或支持。下属成熟度的四个阶段：R1阶段：下属没有力量和意愿去完成某项工作职责。他们缺乏力量，或者缺乏信念。R2阶段：下属没有力量但是情愿去从事必要的工作任务。他们具有乐观性，但是缺乏 足够的技能。R3阶段：下属有力量但是不情愿去从事领导者盼望他们去做的事情。他们能够胜任工 作，但却不想去做。R4阶段：下属有力量而且情愿去做领导者要求他们去做的事情。情境领导理论宣称：R1阶段一一告知型风格R2阶段一一推销型风格R3阶段参加型风格R4阶段一一授权型风格沟通这一章沟通的概念及关键要素沟通就是意思的传递和理解。关键要素是编码，译码，媒体影响人际沟通的障碍有效沟通的障碍包括过滤、心情、信息超载、防卫心理、语言及民族文化。怎样克服障碍达成高效沟通通过使用反响、简化语言、乐观倾听、掌握心情以及亲密留意非言语线索，管理者可以有效 克服这些障碍。什么是正式沟通什么是非正式沟通正是沟通指的是在规定的指挥链或组织支配内发生的沟通。非正式沟通指的是不被组织的层级结构所限定的组织沟通。正式沟通有几种类型（不确定）上行沟通是从下属员工流向管理者的沟通。下行沟通是从管理者流向下属员工的沟通。在同一组织层级的员工之间发生的沟通称为横向沟通。斜向沟通是横跨不同工作领域和组织层级的沟通。组织沟通信息网络有几种类型三种组织沟通网络包括链式网络、轮式网络和全通道式网络。链式网络是沟通信息是依据正式的指挥链流淌，可以是上行的或下行的；轮式网络是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通，领导 者是沟通信息通过的中心；全通道式网络是沟通的信息会在工作团队全部成员中自由地流淌。激励公正理论的主要观点及实践中的应用公正理论认为，人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得酬劳确定值的影响， 而且受到相对酬劳多少的影响。 员工评价自己是否得到公正的评价，一般状况下是以同事、同行、亲友、邻居或自 己以前的状况作为参考依据的。 管理者必需对员工的贡献赐予恰如其分的成认，否那么员工就会产生不公正的感觉。对管理实践的启示： 1、管理中要高度重视相对酬劳的问题，假如不重视，很可能消失员工“增收”的同时也“增怨”的现象。自古就有“不患寡而患不均”的普遍社会心理。 2、尽可能实现相对酬劳的公正性。多劳多得，少劳少得，正是表达了公正理论的要求。 3、当消失不公正现象时，要做好工作，乐观引导，防止负面作用发生。双因素理论观点及其应用双因素理论认为，内在因素（激励因素）是与工作满足度相关，而外在因素（保健因素） 与工作不满足相关。激励因素保健因素工作上的成就感工作得到认可和赞扬 工作本身有挑战性，有爱好 工作职务上的责任感 工作中有进展前途 工作中有提升的机会公司的政策与行政管理 技术监督系统 人际关系工作环境与条件薪金福利待遇职务地位工作的平安性期望理论重要观点期望理论认为，假如预期某种行为能给自己带来某种特定的结果，而且这种结果对自己 具有吸引力，人们往往会实行这种行为。期望是努力一一绩效联系；手段是绩效一一嘉奖联 系；效价是嘉奖的吸引力。激励力气（M）=效价（V） *期望值（E）需要层次重要观点 每个人都有五个层次的需求（生理需求、平安需求、社会需求、敬重需求、自我实现需求）， 随着需求被实质性地满足，人的需求会从低级向高级过渡。一旦某种需求获得实质性的满足, 他就不再具有激励作用。1、生理需求：人们对食物、水、住宅、性以及其他生理方面的需要。2、平安需求：人们在生理上的需求的到保证的同时，保护自己免受成功和情感损害的 需要。3、社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友情方面的需要。4、敬重需求：内部敬重因素包括对自尊、自主和成就感的需要，外部敬重因素包括对 地位、认可或被关注的需要。第18章掌握导论什么叫掌握掌握是监控、比拟和订正工作绩效的过程。全部管理者都应实施掌握职能。开展掌握工作的前提要有科学的切实可行的方案要有专于掌握职能的组织结构要有畅通的信息反响渠道掌握工作三个步骤掌握过程是一个三步骤过程：1 .测量实际绩效；四种方法：个人观看，统计报告，口头汇报，书面报告。2 .将实际绩效与标准进行比拟；.实行管理行动来订正偏差或调整不合适的标准。有效掌握的原那么是什么制的基本原那么:重点原那么，准时性原那么，客观性原那么，敏捷性原那么，经济性原那么把握掌握的类型依据掌握活动的位置，即侧重于掌握事物进程的某一阶段，掌握可分为：事前掌握：在组织活动开头之前进行的掌握。它可以防止组织使用不合要求的资源，保 证组织的投入在数量和质量上到达预定的标准，在整个活动开头之前剔除那些可能会给组织 运行带来影响的不利因素。事中掌握：组织活动开头以后对正在进行的活动赐予指导和监督，以保证活动按规定的 政策、程序和方法进行。事后掌握：发生在活动结束之后的一种掌握，最常用的掌握类型。依据掌握信息的来源不同，可以分为反响掌握和前馈掌握。反响掌握：依据过去的状况来指导现在和将来，即从组织活动过程中的信息反响中觉察 偏差，分析缘由，进行订正。前馈掌握：通过状况的观看、信息的分析、规律的把握，估计将来可能发生的问题，在 未发生前就实行措施加以防止。作为管理者会的到怎样的回报，面临怎样的挑战科学管理理论，行为科学理论，权变理论主要观点泰勒科学管理理论及理论观点科学管理理论：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最正确方法”。核心是认为应通过科学的讨论来打算工作方法，而不是凭每一个工人自己过去的阅历。 科学管理所作的一切就是提高劳动生产率。权变理论权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最正确的管理理论和方法，每一种管理理论和方 法都有肯定的适用范围。泰勒的科学管理原那么：1 .为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替旧的阅历方法。2 .科学地选择、培训、教育和培育工人。3 .为工人合作，确保全部工作都按业已形成的科学原那么完成。4 .在管理者与工人之间尽量相等的划分工作的职责，管理者担当自己比工人更胜任的 工作。法约尔十四条管理原那么：1 .劳动分工。通过分工使员工变得更有效率，专业化能够提高产出。2 .职权。管理者必需能够发布命令，而职权授予他们这种权力。3 .纪律。员工必需听从和敬重组织的规章制度。4 .统一指挥。每个员工应只接受一位上司的命令。5 .统一方向。组织应有且只有一个行动方案来指导管理者和员工。6 .个人利益听从整体利益。任何一个员工或一些员工的利益都不应凌驾于该组织的整 体利益之上。7 .酬劳。必需为工人供应的服务支付公正的工资。8 .集权。下属参加决策的程度。9 .等级链。从最高管理层到最底层序列的全力线。10 .秩序。人和物应在正确的时间位于正确的位置。11 .公正。管理者应公正、友善地对待其下属。12 .人员任期的稳定性。管理层应供应清晰的人事规划，并且确保有代替者填补空缺 职位13 .主动性。允许雇员发起和实施方案将会调动他们极大的热忱和努力。14 .团队精神。促进团队精神将在组织内制造和谐与团结的气氛。霍桑试验一行为科学理论观点： 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的乐观性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的打算的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多沟通 非正式团体，左右员工的行为，对员工有影响；作用： 引起重视人的因素，人们开头乐观的寻求提高工作满足和士气的途径。环境和责任组织一般环境的构成要素怎样影响组织业绩一般环境因素包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力气。这些力气主 要有：经济、政治、社会和技术因素。（1）政治环境对一般组织的影响主要表现在地区的稳定性和政府对组织活动的态度上。（2）经济环境因素主要通过对组织需要的资源的获得方式、价格、市场需求的作用来 影响组织经营。（3）社会环境因素通过行为法律规范、人口结构和生活方式的转变影响一个我国的群 体行为法律规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量，进而影响该国各组 织的经营管理。（4）不同的技术要求有不同的管理方式和方法，技术的进展也转变着管理活动的进行。 在规划、决策、方案、组织、掌握等方面，技术都占据重要的位置，组织方式和领导方式也 随着技术的进展而转变。组织详细环境的构成要素怎样影响组织业绩详细环境因素是与实现组织目标直接相关的那局部环境。组织的详细环境的相关要素有: 供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。顾客：组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是那些消费或使用组织产出的人。 对于政府组织和其他非营利组织也是如此。供应商：为组织供应原材料和设施的公司。竞争者：全部组织都有一个或多个竞争者。竞争者是一种重要的环境力气，管理者必需 把握并时刻预备对此作出反响。压力集团：管理者必需意识到特别利益集团在试图影响组织的行为。什么是组织文化组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原那么、传统和做事方式组织怎样建立他的文化公司的创立者没有被从前的惯例或方法所限制，能够通过明确阐述该公司的愿景来建立最初 的文化。组织文化有七个纬度（创新与风险承受力，关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进 取性和稳定性）可以用来描述一个组织的文化：假如该纬度较低，那么不典型，反之亦然。含义：（1）文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经受的一切来感受组织的文 化。（2）不同背景不同等级的人对组织文化的描述是相像的。（3）组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而不管他们是否宠爱 他们的组织，是描述不是评价。什么是社会义务社会责任社会响应社会义务:指的是一家公司由于担当着履行特定经济和法律的责任的义务而从事的社会活动。社会响应：指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。社会责任:一个组织在其法律和经济义务之外情愿去做正确的事情并以有益于社会的方式行 事的意向。决策决策的含义决策一词的意思就是为了到达肯定目标，采纳肯定的科学方法和手段，从两个以上的方案中 选择一个满足方案的分析推断过程。管理就是决策。是指通过分析、比拟，在假设干种可供选 择的方案中选定最优方案的过程。在决策中要留意的1、要解决的问题必需特别明确2、要到达的目标必需有肯定标准可以衡量与比拟决策的步骤（1） 确定一个问题确定决策标准（2） 为各项标准安排权重形成各种备选方案（3） 分析这些备选方案选择一个方案（4） 实施该方案评估决策的效果决策的类型分类标准类型按决策的范围战略决策、战术决策、业务决策按决策对象的内容程序化决策、非程序化决策按决策的依据阅历决策、科学决策按决策人数的多少个人决策、集体决策按决策结果的牢靠程度确定型决策、非确定型决策、风险型决策决策制定的方法是什么1 .定性决策方法：程序化决策方法：该方法多用于处理反复消失的问题，可依据政策、规章、业务常规 进行决策。适应性决策方法:先朝着某一方向跨出一步，然后依据上步行动的结果来打算下步行动, 从而一步步向目标靠近的方法。制造型决策方法：觉察新的富有想象力的解决问题的方案，主要用于广告设计、新产品 开发和其他需要创新性解决方案的场合。2 .定量决策方法：风险型决策：期望值法。不确定型决策：大中取大法（进取型）采纳这种方法的管理者对将来持乐观的看法，认为将来会消失最好的自然状态，因此不 论实行哪种方案，都能猎取该方案的最大收益。采纳大中取大法进行决策时，首先计算各方 案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来自的最大收益，即在最好自然状态下的收 益，然后进行比拟，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。小中取大法（保守型）采纳这种方法的管理者对将来持悲观的看法，认为将来会消失最差的自然状态，因此不 论实行哪种方案，都只能猎取该方案的最小收益。采纳小中取大法进行决策时，首先计算各 方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收 益，然后进行比拟，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。最小最大懊悔值法（稳妥型）管理者在选择了某方案后，假如将来发生的自然状态说明其他方案的收益更大，那么他 （或她）会为自己的选择而懊悔。最小最大懊悔值法就是使懊悔值最小的方法。采纳这种方 法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下懊悔值（某方案在某自然状态下的懊悔值二 该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大懊悔值，然 后进行比拟，选择最大懊悔值最小的方案作为所要的方案。目标和方案目标有什么作用指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果一个设计良好的目标有什么特点 从结果而不是行动方面来阐述的; 是可测量的和量化的； 具有明确的时间框架； 有挑战性但却是可实现的； 是书面化的； 便于全部必要的组织成员理解。依据什么法那么来设计目标Smart原那么：详细的(specific)；可测量的(measurable)；可实现的(attainable)；相关的 (relevant)；有时限的(timebound)。什么是目标管理方法目标管理，即设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。目标管理的步骤1 .制定组织的全局目标和战略2 .在各事业部以及各部门之间分解主要的目标。3 .部门经理与其下属管理者共同制定本部门的详细目标。4 .管理者与本部门全部成员共同制定每位成员的详细目标。5 .管理者和员工共同制定详细的行动方案(即如何实现目标的方案)。6 .实施这些行动方案。7 .定期评估所取得的进展并供应反响。8 .基于绩效的嘉奖可以强化目标的实现。方案方案指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。 它同时涉及结果(做什么)和手段(如何做)。方案的目的是什么1 .供应指导2 .降低不确定性3 .尽量削减铺张和冗余4 .设定在进行掌握时使用的目标或标准方案给我们带来什么好处1 .方案为管理者和非管理者供应指导。2 .通过迫使管理者展望将来、猜想变化、考虑变化的影响以及制定妥当的应对措施，方 案可以降低不确定性。3 .方案可以尽量削减铺张和冗余，4 .方案可以设定在进行掌握时使用的目标或标准。我们为什么要做方案指明努力的方向削减活动的重复和铺张迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。为掌握供应标准方案的类型有哪些分类标准类型按时间长短长期方案中期方案短期方案按广度战略方案行动方案按对象综合方案部门方案工程方案按职能业务方案财务方案人事方案按约束力指令性方案指导性方案概率方案长远性根本方案什么是战略战略是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现 组织目标的各种方案。战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。战略分成几个层次战略管理的步骤战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的方案、实施和评估。步骤：（1）识别组织当前的使命、目标和战略（2）进行外部环境分析（3）进行组织内局部析（4）制定战略（5）实施战略（6）评估结果什么是SWOT分析方法即战略管理的步骤2和步骤3优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势指的是组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源。机遇是外部环境中的乐观趋势。威逼那么是外部环境中的消极趋势。组织结构与设计机械式结构和有机式结构有什么区分机械式组织有机式组织高度的特地化跨职能团队刻板的部门化跨层级团队清晰的指挥链信息的自由流淌狭窄的管理跨度宽泛的管理跨度集权化分权化高度的正规化较低的正规化机械式组织是一种僵硬的、严密掌握的组织结构。 有机式组织特别敏捷，适应力量强。怎样依据结构设计的六个要素来设计其组织结构工作特地化指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。部门化指工作岗位组合到一起的方式。指挥链是从组织的最高层延长到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。管理跨度是组织内的层级数量和管理者数量。管理跨度越大，组织就越有效率。集权是决策发生在组织高层的程度。分权是底层组织成员供应的输入或作出的实际决策。正规化指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规章和程序指导的程度。组织结构设计考虑权变因素 有哪些权变因素(1)组织战略(2)组织规模(3)技术(4)组织环境什么是管理幅度 什么是管理层次管理幅度，又称掌握幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或 下级部门的数量及范围。管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。有哪些影响因素影响管理幅度的因素：1、管理者的力量。2、下属成熟程度。3、工作标准化程度。4、工作环境。5、工作条件传统的组织设计结构特点简洁结构：定义：是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低 的组织设计。优势：快速；敏捷；维护本钱低；责任明确劣势：当组织成长时，该结构并不适用；依靠某个人是有风险的。职能结构：定义：是一种把从事相像或者相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。优势：特地化带来的本钱节省优势（规模经济，尽量削减人员和设施的重复设置）；将 从事相像工作任务的员工组合到一起。劣势：追求职能目标可能导致管理者不清晰什么最有利于整个组织；不同类型的职能专 家相互隔离，因而对其他工作单元正在做的事情了解甚少。事业部结构：定义：是一种由相对独立的事业部或者业务单元组成的组织结构。优势：聚焦于结果一一事业部经理对他们的产品或服务负责。劣势：行动和资源的重复设置会增加本钱并降低效率。当代的组织设计结构特点团队结构：定义：整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构。优点：员工参加和员工授权的程度高。组织内各职能领域之间的壁垒或者障碍更少。缺点：没有清晰的指挥链。工作小组或团队承受较大的绩效压力。矩阵一工程结构定义：矩阵结构是指来自不同职能领域的专业人员被组织分派从事某个工作工程，并 在该工程完成之后返回他们原来的职能领域。工程结构是指员工持续不断地从事各种工程，即当某个工程完成之后，转而从事 另一个工程。优点：拥有流畅的、敏捷的组织设计，从而能够快速应对外部环境的变化。更快速的决策。缺点：为工作工程分派合适的人员时所面临的简单性。工作任务和员工性格之间的冲突。无边界结构：定义：不受各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种结构；这种结构 包括虚拟组织和网络组织。优点：拥有极高的敏捷性和快速应对的力量。缺点：缺乏掌握。沟通困难。学习型结构:
