质量环境风险和机遇应对措施程序(含记录).docx

文件制修订记录N0制/修订日期修订编号制/修订内容版本页次12021-07-01新制订A0核准审核制订1.0目的为了准确的掌握风险状况，以确保采取合理的控制措施，降低风险；并在解决 客户需求；采用的一系列方法、新产品、新市场、建立合作关系、使用新技术 及其它理想和可行的情况所发生的机遇应对措施，以确保质量管理体系实现期 望的结果；预防或减少非预期的影响；实现改进等。2.0适用范围对风险的范围:包括质量风险、环境风险、经营风险、市场风险、财务风险。3. 0职责3. 1总经理：负责公司各种风险评估并对应对措施实施的效果进行评价。3. 2品管部：负责对质量风险分析并提出措施。3. 3财务：负责对财务风险进行分析并提出措施。3. 4业务：负责对市场经营风险进行分析并提出措施。3.5各部门：持续改进措施涉及的部门负责人须负责组织原因调查分析和改进 措施的制定和实施。4. 0程序1组织环境管理：4.1.1 在建立与持续改进质量管理体系时，公司将充分识别理解并考虑那些与 公司的宗旨、战略方面相关，并影响公司实现质量管理体系预期结果能力的内 部和外部环境；内外部环境要求识别与评审：在每年的管理评审前，由相关部门负责人 进行识别并评估其适用性，具体部门与识别工程如下：A）财务部：内部（公司价值观、企业文化、人员能力、体系运行、过程能力等）, 外部（地理位置、现在存位置、法规、文化、社会和经济环境等）B）生产部、品管部：内部（产品、人员能力、知识、业绩表现等），外部（法规、 技术、竞争、社会和经济环境等）C）销售部：内部（产品、活动、服务、业绩表现等），外部（法规、技术、竞争） 4. 2风险工程：质量风险：直接产品质量风险、间接产品质量风险。环境风险：主要有自然、人文、政治、经济以及其他。经营风险：主要有原材料、员工、设备、供销链、技术、管理、产品、法律、 专利及产权。市场风险：包括市场容量、竞争力、价格风险、促销风险。财务风险有融资/筹资风险、资金归还风险、资金使用、资金回收、效益分配。4. 3风险细那么说明：4. 3. 1.质量风险直接质量风险：产品质量问题，导致退货、换货、修理等风险。间接质量风险：产品使用过程，损坏了顾客的其它财产权或人身权，应负民事 赔偿责任。4. 3. 2环境风险产品销售淡季与旺季，影响顾客的采购，也间接影响公司产品生产，考虑库存。 人文环境：主要表达在不同时间、不同地区、不同民族的人消费习惯不同。政策环境：国家宏观经济政策、经济环境的变动，以及个地方的相关政策的变 动会间接的影响到企业资金融入以及企业运营的必要条件。经济环境：利率的变动、汇率的变动、通货膨胀或通货紧缩等。4. 3. 3经营风险原材料供应：主要包括了原材料的价格、质量和送货时间的变化、采购过程的 欺诈行为，采购人员的疏忽，导致原材料数量以及质量上的不达标等。员工风险：采购人员、服务人员，技术人员和其他生产管理人员，由于他们的 疏忽导致的风险，以及各岗位主要人员的离职等风险。设备：生产设备出现意外的故障，甚至损坏等。供销链风险：主要包括供应商及顾客违约，以及供应或销售渠道不畅通等风险。法律纠纷：消费者投诉等潜在的法律纠纷。5. 3. 4市场风险市场容量：对市场容量的调查所采用的方法不合适，没有准确的弄清市场对象 对产品的用量，使得产品的产量大于实际需求，而增加公司的投资风险。市场竞争力：对竞争对手的错误分析可能导致对我们的产品市场的竞争力高估 或低估，引发期望值风险。价格风险：产品的价格风险受产品的本钱、质量和声誉、顾客消费等的影响。 促销风险：促销风险包括促销活动的本钱的控制、效果预测失误以及对品质的 怀疑等。4. 3. 5财务风险融资/筹资过程中的风险：比方风险筹资的费用很高，而且受到政策限制较多， 加大了筹资的不确定性。资金归还过程中的风险：主要受到利率的影响，有极大的不稳定性，增加归还 风险。资金使用过程中的风险：主要表现为短期资金风险和长期资金投资风险。 资金回收过程中的风险：应收款无法及时到位，增加了坏账的出现率。收益分配过程中的风险：主要表现在确认风险和对投资者进行收益分配不当而 产生的风险。4.4当出现上述任何状况，由副总经理或总经理领导的风险小组应对相关工序 进行评价与确认；并依据以下标准进行风险评价：4. 4. 1低风险A）同行业类似工序已发生过重大问题或被处分B）局部低风险在屡次设计中被认为需转成高风险要求的C）筹划质量管理体系时，需考虑4.1 （理解组织及背景环境）和4. 2 （理解利益 相关方的需求和期望）的要求，确定需应对的风险和机遇的应对措施。评价这 些措施的有效性。采取的任何风险和机遇的应对措施都应与其对产品、服务的 符合性和顾客满意的潜在影响相适应。（管理体系运行效果差的风险、质量管理 体系运行不能有效控制风险、管理体系运行、产品和服务、过程运行不明确， 不能提供改进机会的风险、内审过程形式化，没有发现体系运行中的问题，不 能持续改进。不符合问题得不到解决，重复发生等；D）内外部沟通信息不统一的风险。E）监视和测量过程中的风险。F）企业管理绩效无据可查。J）风险和机遇有效识别与应对措施有效率。K）产品设计与顾客预期要求不一致的风险。不清楚顾客满意度，顾客易流失。L）其它经过风险小组评价共同签署列为高风险的工序对风险等级评价后，找出重要风险工程，确定应对的风险和机遇。并记录 于风险评价记录表中。4.5 风险应对措施包括风险规避、风险降低、风险接受等。并制定可行实施方 案。对风险措施有效性进行评价，直到目标达成。4. 4环境因素分析、评价SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将 公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对 象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举 出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起 来加以分析。优势：是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来 源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；本钱优 势；广告攻势等。劣势：也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关 键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会：是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国 市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁：也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多; 市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。5. 5构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。 在此过程中，将那些对公司开展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的 影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的 影响因素排列在后面。6. 6制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制 定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考 虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来开展的可选择 对策。7. 0相关文件组织环境与相关方要求管理程序8. 0相关记录风险和机遇分析和评估表质量环境风险和机遇分析和评估表范。