公司战略与风险管理重要知识点(37页).doc

-公司战略与风险管理重要知识点-第 36 页一、内部信息传递相关风险（背诵）1、 内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序进行。2、 内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误。3、 内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业的核心竞争力。二、信息的层次（选择）1、战略规划来源于信息系统，与企业的长期发展方向相关（顶点）2、管理控制，帮助中层管理人员进行监督和控制（中间层），包括生产效率、预算控制或方差分析报告、特定部门预测和工作结果、短期采购需要。3、运营控制系统针对运营常规问题，并对交易进行处理和追踪。包括供应商及销售商退货、生产成本、存货控制、工作时数、消防及安全法规的遵守情况。三、信息质量（选择）1、完整性2、准确性3、相关性4、权威性5、及时性6、易于使用7、成本效益8、针对使用者的需要四、内部信息传递流程的管控（背诵）（一）内部报告的形成1、根据自身环境的变化，建立内部报告指标体系，并制定严密的内部报告流程，利用信息技术，强化内部报告信息的集成并要求重要信息及时上报。2、应严格规定内部报告的审核程序和设定审核权限3、加强反舞弊机制建设。（二）内部报告的使用1、应建立内部报告的使用及保管制度，通过职责分离、授权接触等方式防止商业秘密泄露。2、对不同的内部报告应按其影响程度规定其保管年限3、应建立内部报告的评估制度，定期对内部报告的形成及使用进行全面评估。4、切实执行奖惩制度。五、信息系统战略类型（选择）1、事务处理系统，执行和处理常规事务，收集源数据，对控制和审计而言很重要，提供很少量的管理决策信息。2、管理信息系统（MIS），将内部数据转化为综合性信息，摘要报告和异常报告。在计划层面，管理信息系统并不是特别有用。3、企业资源计划系统（ERP），整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息，企业决策和管理的应用信息平台。4、战略性企业管理，为战略管理过程提供所需支持。5、决策支持系统（DSS）,数据分析模型，模拟决策过程6、经理信息系统（EIS），决策支持，易于使用，向下钻去结构。7、专家系统（ES），储存从专家或专门领域获得的信息，信用批准。六、企业必须拥有信息技术战略的原因（背诵）1、信息技术一般涉及高成本，信息技术战略能对预算进行控制和分配。2、信息技术对企业成功至关重要，所以信息技术系统在任何时候都必须是可靠和可访问的。3、信息技术能够形成和保持竞争优势4、信息技术能够降低成本5、信息技术提供用于计划、决策、控制的信息，有助于管理者管理企业。七、信息系统的评价（背诵）（一）成本1、计算机硬件、软件成本，实现成本以及与新系统开发的培训成本2、日常成本包括工资、折旧、水电费、租金、易耗品、融资费（二）效益1、运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本2、经过改进的数据收集、储存和分析工具可能带来以前不知道的销售机会。3、改善客户服务和提高产品、服务质量4、改进决策制定过程八、信息系统相关风险（背诵） 1、信息系统缺乏或规划不合理，造成信息孤岛和重复建设，导致企业经营管理效率低下。2、系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。3、系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息毁损或泄漏，系统无法正常运行。九、信息系统外包的优点和缺点（背诵）优点：1、外部服务商能够对不断变化的技术有更好的了解2、外包服务商能够提供更高质量和标准的服务。3、能够进行准确的成本预测，因而能够进行更准确的预算控制。4、减轻了管理专业人员的负担，可以根据需要要求提供信息，不用在企业中长期保留信息技术部门。缺点：1、 从长远的战略考虑来看，成本节约是短期。2、 外包增加了成本，很难更换外包服务商或回到一个企业的内部。3、 当外部服务不在受公司控制时，就失去了灵活性，不能根据环境的改变迅速做出调整。4、 供应商在质量和服务方面存在一定风险。十、信息系统控制类型（选择）（一）一般控制1、人员控制，人员招募、培训、监督，职责分离和部门分离，停止离职员工访问权限2、逻辑访问控制，防止未经授权访问，密码保护，3、设备控制，对设备的物理保护，保护柜或报警系统。4、业务连续性，在业务故障、操作系统、程序或数据丢失或毁损情况下，保持业务连续性和灾难恢复计划，恢复关键信息。（二）应用控制1、输入控制，数据录入控制，相互核对一致、输入格式控制、折扣检查2、过程控制，保证没有被忽略或处理不当的交易发生，最常见的控制包括记录交易、分批平衡、总量控制系统。3、输出控制，交易清单和例外报告。十一、信息技术控制类型（选择）（一） 软件控制不适用盗版软件（二） 网络控制1、 防护墙，包括硬件和软件，存在于内网和外网之间，限制公众访问公司内网的一部分。2、 数据加密，数据传输中加密3、 授权，身份验证和密码4、 病毒防护，杀毒软件、更改用户和删除病毒。十二、信息机技术基础设施库（选择）包括是个流程和一个功能五个流程目的在于服务支持，包括配置管理、事件管理、变更管理、问题管理、发布管理五个流程侧重提供服务，信息技术服务持续性管理、服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理。服务台功能对是个流程的功能借口提供从客户到信息技术的单点联系。十二、企业倒闭原因（选择题）1、 企业总体环境行业衰退、经济危机、金融危机2、 企业政策创业公司，资本支出过大、组织结构不完善，管理者缺乏管理经验盲目增长型企业（增长雄心过大或极端迅速扩张的企业），销售目标过大、财务杠杆大、投资政策和发展政策脱离企业实际，管理成缺乏财务知识、未能对管理及组织结构进行及时调整对环境变化漠不关心的企业，缺乏积极性和决心，管理者骄傲自满或是缺乏应变能力。3、 企业与利益相关者之间的互动（1） 客户，忽视客户给企业带来致命的打击。创业公司，对客户缺乏吸引力盲目增长型公司，过高估计客户需求对环境变化漠不关心的企业，客户流失（2） 忽视竞争对手也会给企业带来致命打击，（3） 其它环境因素如供应商、银行、股东都不是企业破产的主要原因4、 管理人员的态度和疏忽（1） 创业公司，管理者缺乏经验和能力，独断专行（2） 盲目增长公司，管理者盲目乐观、技能不足、过于冒险（3） 对环境变化漠不关心的企业，管理者缺乏积极性和决心5、 管理者及其管理者的风格管理者的素质、技能、个人性格特征。6、 企业所处的行业、企业本身的历史与规模（1） 行业，不同行业具有不同的特征，行业间传染效应。（2） 历史：与利益相关者建立稳定的关系，改善合作。（3） 规模：十三、倒闭的不同类型及其原因不同类型倒闭原因及其具体描述不成功的创业企业缺乏管理经验和行业经验增长雄心过大的企业对市场需求增长过大的估计极端迅速扩张的企业管理人员被胜利冲昏头脑，陷入极具危险性的盲目乐观，资本支出和财务杠杆同步上升。成熟的、没有迅速增长的企业变得迟钝，对环境缺乏敏感性。十三、Z分模型（选择）1、 预测策略及财务失败的财务技术2、 Z分模型的五个比率（1） 流动性，营运资本/资产总额（2） 未分配利润/资产总额（3） 资产盈利能力，息税前利润/资产总额（4） 股票市值/总负债（5） 销售收入/总资产3、 缺点（1） 较少考虑宏观经济环境的影响（2） 多以总资产作为分母，总资产受会计政策的影响较大，难以对不同公司比较。（3） 根据生产型企业预算（4） 反映时点情况，无法确定变化趋势（5） 短期情况的预测比较准确十四、倒闭风险的应对措施（选择）（一） 放弃战略（二） 管理层收购1、 分类（1） 管理层购出，现有管理层收购现有业务，主要资金来自管理者（2） 杠杆收购，现有管理层收购，主要资金来自其他投资人。（3） 管理层购入，公司外部管理者收购好处：当前管理不善，需要更换现有管理层，管理层购入能够产生特别明显的效果。坏处：实施新的经营方针会遭到雇员的抵制。将注意力集中在短期获利能力上，可能会损害公司的长期发展。（4） 雇员收购，所有股权取得公司的股份（5） 分拆，公司部分股份转让给现有管理者，另一部分继续由原母公司持有。2、 原因（1） 被收购公司的当前母公司处于财务困境中，需要现金（2） 子公司不符合母公司的整体战略，或者因为规模太小，管理层无法保证充分的时间管理该子公司（3） 子公司存在亏损业务，将其出售给管理层可能比进入清算跟划算（4） 股东考虑流动性和所得税的影响，或者可能缺乏家族继承人来承担所有者兼管理者的角色。3、 对处置实施处置公司的好处（1） 如果子公司发生亏损，将其出售给管理者可能取得比进入清算和关闭公司更多的资金。（2） 已知收购方愿意抱住雇员的工作，比关闭公司起到更好的宣传作用。（3） 最好由现有管理层收购公司，否则可能落入竞争对手手中。4、 对管理层好处（1） 保住自己的工作（2） 可能未来在公司中享有重大权益（3） 收购比白手起家要节省时间，而且管理层熟悉被收购的公司（4） 管理层能够执行自己的决策，不再需要总部的批准（三） 资本再调配1、 债务重组（1） 有偿债能力的公司 债转股 股转债 股转股 债转债（2） 处于财务困难的公司 公司资源偿债安排（CVA） 管理命令2、 业务重组 分类计价将非核心业务出售，降低资产负债率，集中精力在核心业务上，包括剥离与分拆。一个公司分拆为两个公司 分拆股东不变，持股关系发生改变，股东直接持股或间接持股改变。 廉价出售将初始公司的一部分出售给第三方。原因：筹集资金，防止亏损影响公司整体业绩，集中精力于核心业务，处置掉其他公司想要的业务防止其余业务遭到接管。（四） 企业私有化优点：1、 节省达到公开上市的要求所有费用2、 免于受到由财务问题所导致的公司股票价格波动3、 不容易受到敌意要约收购4、 公司管理层可以专注于长期的业务需要，而不是满足股东的短期期望5、 股东更加接近公司管理层，降低由所有权和经营权分离带来的代理成本。缺点：失去股份公开交易的机会，损失部分价值。十五、影响行业风险的关键因素（选择题）1、 行业生命周期阶2、 波动性3、 集中程度十六、经营风险分类（选择题）1、 市场风险包括利率风险、汇率风险、商品价格风险、股票价格风险2、 政治风险政治的稳定性和政治制度3、 操作风险员工：雇佣、解雇、培训所涉及的风险技术：使用技术系统带来的风险舞弊外部依赖：基础设施、电话、交通系统、供应商过程程序：未能制定相应程序外包：关键业务外包4、 合规性风险（1） 违反法律法规的风险（2） 法律法规发生突然变化5、 项目风险项目无法执行、成本超支、进度变化、不能达到预定规格6、 信用风险确定信用对象和信用额度7、 产品风险无法满足消费者需要8、 流动性风险无法偿还到期债务9、 环境风险造成环境破坏10、信誉风险十六、风险评估方法（选择）1、 最佳猜想定性法2、 制作风险评估系图3、 情景设计4、 敏感性分析5、 决策树6、 计算机模拟、软件包、对现有数据的分析十七、风险应对策略（选择）1、 风规避险采取行动回避产生风险的事件，放弃带有风险的项目2、 风险降低采取措施降低风险的可能性和影响程度常见方式：分散投资，期权，市场研究，地区及产品线的多样化，筛选和监控客户，外包，给产品定价时分配风险酬金，存货或股权计入生产量中，推行已制定的程序。3、 风险转移将风险转移给另一家企业、公司或机构。常见方式：分包、投保、担保、出售、开脱责任合同以及合同中的转移责任条款4、 风险保留不采取任何措施降低风险的可能性和影响十八、政治风险的源头（选择）政治风险来源：（1） 政府行为，不直接针对企业（2） 政府的不作为或直接干涉（3） 人民举动具体包括：外汇管制、没收资产、进口配额、进口关税、组织结构及要求的最低持股比例、当地银行借款受到限制。 十九、应对政治风险的措施（背诵）1、 进行规划和调查与东道国政府建立稳固的关系建立合营企业对企业的部分所有权向当地公民转让的日期进行设定如果东道国政府已经清晰、明确的表达了政府对企业拟做出的投资类型的支持，则可以进行投资。2、 为政治风险投保，一个是向保险公司投保，另外是通过衍生工具对汇率和利率风险对冲3、 企业通过与职工建立良好的关系来创建友好的投资环境4、 在劳动合同中套用仲裁机构辞令，用以解决劳资纠纷，加强现场安全保护，免受恐怖袭击。5、 与当地大使馆和商会保持联系6、 在进行投资前，企业与当地政府或其他部门就权利、责任、资金汇回和东道国权益投资等达成一致。二十、操作风险来源（选择）1、 缺乏规定程序2、 不妥善的外包安排3、 设备及软件维护不足或已报废4、 雇员缺乏培训原因：（1） 培训是昂贵的管理费用，并且不能立即帮企业提高获利能力（2） 接受培训时将无法工作，工作中断（3） 接受培训与应用新技能之间存在时间上的滞后（4） 培训的效力往往并非明显（5） 人员流动频繁5、 疏忽6、 缺乏职业道德或存在舞弊意识二十一、应对操作风险（选择）1、 设立流程、程序和政策2、 在公司内部实施正式的内部控制系统3、 防止错误和欺诈4、 培训和管理雇员5、 评价技术和系统6、 外包安排二十二、项目风险来源（选择）1、 组织本身，组织内部的利益冲突。2、 对客户需要和项目要求管理不善3、 计划和控制不足二十三、应对项目风险态度（选择）1、 矩阵管理下的团队建设，提高团队凝聚力，实施奖励制度，与团队成员建立私人关系。2、 设立强大的变动控制程序。3、 遵循良好的计划和控制原则二十四、财务风险的来源（选择题）1、 利率风险2、 汇率风险3、 通货膨胀率风险4、 信用风险5、 流动性风险6、 融资风险7、 衍生工具风险二十五、财务风险管理技术（选择）1、 敏感性分析和预期值2、 风险价值(VaR)3、 决策树和决策矩阵4、 仿真模型5、 情景模拟、失败和影响分析、违约和事件分析二十六、财务职能集中的优点（背诵）1、 可以通过开展大规模的交易降低成本2、 企业没有必要在整个集团将财务职能重复操作，一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能的团队3、 企业可以安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠4、 企业内剩余资金的大量存款将比小额存款吸引更高的利率。5、 通过集中了解企业整体风险暴露情况，可以更有效控制外币风险6、 由企业总部开展的完整的对冲政策也更为有效7、 更容易控制没有地域风险的财务活动二十七、财务职能下放的优点（背诵）1、 经营单位有更大的自主权，从而形成强烈的动机。2、 每个经营单位对自己负责，而不是仅仅将剩余资金上缴给总办事处，那么他们将更认真的管理自己的现金余额3、 每个经营单位对其所处的地区有一个更好的了解，并且能够对当地的发展状况做出迅速的反映二十八、汇率风险的类型（选择）1、 交易风险，来源日常交易2、 外币折算风险，将资产负债表由外币折算成本币时3、 经济风险，对企业未来纯收益产生影响，对企业产品价格、销售量、成本产生影响。二十九、影响汇率的因素（选择）1、 外币供给影响外币供需的因素有：（1） 与其他国家相比本国的通货膨胀率（2） 与其他国家相比的利率（3） 国际收支（4） 外汇市场参与者对经济前景的信心（5） 投机行为（6） 政府干预汇率的政策2、 利率平价（远期汇率）两国之间利率差异等即期与远期汇率之间的差异3、 购买力平价两国货币的汇率主要由两国货币的购买力决定的通货膨胀率高的国家货币汇率下跌4、 费雪效应（即期汇率，国家间利率差异）每一个国家：名义利率=实际利率+通货膨胀率资本可以自由流动，各国实际利率相等，两国名义利率之差就等于两国通过膨胀率之差拥有相对较高利率国家的货币相对于较低利率国家的货币贬值（即期汇率）5、 预期理论（即期汇率变动，一国范围内利率变化）远期与即期利率的百分比差异就是即期汇率的预期变化。三十、汇率风险管理方法（理解记忆）（一） 套期策略套期工具使用，包括场外交易和证券交易所交易产品1、 场外交易产品：货币远期合同和货币互换（1） 货币远期合同，在外来按照今天设定的价格交付货币缺点：成本高、汇率方向变动（2） 货币互换，一种货币的本金和利息与另一种货币的等价本金和利息交换。分类：交叉货币息票互换，支付固定利息，收取浮动利息。交叉货币基差互换，支付浮动利息，收取浮动利息。2、 证券交易所交易产品：货币期权和货币期货（1） 货币期权，购买方向出售方支付一定期权费后，获得在未来约定日期或一定时间内，按照规定的汇率买进或卖出一定数量外汇资产选择权。（2） 货币期货，在证券交易所交易的合同，并明确某特定货币在特定结算日交换的标准数量。3、 远期市场与期货市场比较远期市场期货市场合同大小与交付日根据需要确定货币期货合同时标准化的不存在独立的结算行由证券交易所每日按市值结算多数远期合同实际交付时结算大多数为抵消结算远期合同本身不涉及价格问题期货合同价格随时间变化，反映汇率预期远期合同不能抛售可以抛售（二） 进出口时以本国货币计价（三） 匹配收入和支出（四） 提前和滞后收款或付款（五） 净额结算（六） 匹配长期资产和负债 三十一、利率风险管理办法（理解记忆）1、 平滑法，维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡2、 匹配法，使具有共同利率的资产和负债相匹配3、 现金余额集中优点：（1） 母公司将现金余额集中后，盈余与赤字相抵消，可以减少应付利息的金额（2） 加强控制，现金集中后，核心财务部门更容易实施对资金的控制，并利用其专长，确保风险得到管理，机会得以有效利用。（3） 增加投资机会，资金被集中后，有可能争取到更有利的利率，掌握资金的核心财务部门可以进入本地经营单位无法进入的离岸市场。缺点：（1） 对资金的需求，子公司付款高于预期，可能出现现金不足的问题。（2） 本地决策，如果资金投资的责任不再由本地管理人员承担，他们可能丧失动力。（3） 交易费用，将现金盈利转移给母公司，在需要时再返还给子公司，产生不必要的交易费用，且这些费用可能高于节省出来的利息，特别是在利率较低的时候。（4） 匹配，现金余额集中可能与汇率风险管理中的匹配原则相冲突。4、 远期利率协议优点：能够保护借款人免受利率出现不利变动的影响，借款人同样不能从有利的利率变动中获益缺点：通常只面向大额贷款，一年以上的远期利率协议很难达成 5、 利率互换（1） 货币互换涉及不同币种的互换，利率互换一般只涉及一种币种（2） 货币互换一般要交换本金，利率互换不交换本金（3） 利率互换一般采用差额结算，货币互换很少采用差额结算。 6、 利率期货利率期货价格与实际利率成反方向变动，由现行利率确定。优缺点：可以对不利的利率变动进行套期保值，只要付出少量的保证金，就能对较大的现金敞口进行套期，资金压力小，但风险比较大。7、 利率期权对不利的利率变动敞口进行限制，同时可以利用有利的利率变动。借款人购买看涨期权，设定他们必须支付的利率最大值出借人购买看跌期权，设定他们将收取的利息的最小值三十二、战略失效的原因（选择）（） 企业内部缺乏沟通，企业目标未能成为全体员工共同奋斗目标，企业成员之间缺乏协作共事的原因。（） 战略实施中信息的传递和反馈受阻（） 战略实施中所需资源与现实资源存在较大缺口。（） 用人不当，主管人员、作业人员不称职、玩忽职守。（） 公司管理者决策失误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。（） 外部环境发生较大变化而现有战略一时难以适应。三十三、战略控制系统步骤（记忆）、 执行策略检查、 根据企业目标和使命，识别各个阶段业绩的战略目标，并给诸如市场份额、品质、创新等要素定性和定量。、 设定目标的实现层次，不需要专门定量、 对战略过程的正式监控、 奖励三十四、战略控制系统的特点和影响因素（选择）特点：程序的正式程度和能被识别的业绩评价指标数目。影响因素：连接性、多样性、风险、变化、竞争优势三十五、企业内部控制基本规范五个目标和五个要素（记忆）目标：（） 合理保证企业经营管理合法合规（） 资产安全（） 财务报告及相关信息真实完整（） 提高经营效率和效果（） 促进企业实现发展战略要素：（） 内部环境（） 风险评估（） 控制活动（） 信息与沟通（） 内部监督三十六、内部环境要素分析（一） 组织架构、 建立规范的公司治理结构重大事项应按照规定的权限和程序实行集体决策审批和或联签制度、 内部职能机构的设置除业务部门外还包括审计委员会和内部审计部门、 企业应根据组织结构设计规范，对现有公司治理和内部职能机构设置进行全面梳理，缺乏企业公司治理结构、内部职能机构的设置和运行机制符合现代企业制度的要求。、 投资监控制度，加强对子公司监控（二） 权力与责任的分配常见问题：没有体现不相容职务相分离要求，没有清晰的岗位说明书，职责划分不清晰，权力不适当下放（三） 管理哲学和经营风格与发展战略发展战略风险：、 缺乏发展战略或发展战略实施不到位，导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机会和动力。、 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致企业过度扩张，甚至经营失败。、 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致浪费资源，甚至危及企业生存或持续发展。应对措施：、 要求企业在董事会下设战略委员会或制定相关机构负责战略管理，、 在充分调查研究、科学分析预测、广泛征求意见的基础上制定发展目标、 战略规划要根据发展目标制定，明确发展的阶段性和发展目标。、 在宏观环境发生重大变化时，应按照规定程序和权限调整发展战略、 董事会应严格审议战略委员会提交的发展战略方案（四） 人力资源政策与实务包括董事、监事、高管和全体员工风险：（） 人力资源缺乏或过剩，结构不合理，开发机制不健全，可能导致企业发展目标难以实现。（） 人力资源激励约束机制不合理，关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失，经营效率低下或关键技术、商业秘密、国家秘密泄露。（） 人力资源退出机制不完善，可能导致企业面临法律诉讼或企业声誉受损。（五） 企业文化与沟通风险：（） 缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工对企业丧失信心和认同感，缺乏凝聚力和竞争力（） 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，导致企业发展目标难以实现（） 缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊发生，造成企业损失，影响企业声誉。（） 在并购时忽略企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购失败。对策（） 积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险意识。（） 并购后重视企业文化的建设，平等对待被收购方的员工，促进并购双方文化的融合。（） 要求董事、监事、高层管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，企业文化建设既要注重上下结合，更注重治理层和管理层的垂范作用。（） 加强企业文化的宣传贯彻，有效沟通，共同遵守，融入生产经营全过程。（） 在企业文化建设过程中，坚持诚信和道德观是强化内部环境的重要因素。（六） 社会责任风险：（） 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故（） 产品质量低劣，侵犯消费者权益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损甚至破产。（） 环境保护投入不足，资源消耗大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿或缺乏发展后劲甚至停业。（） 促进就业或员工权益保护不够，导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定对策：（） 安全生产（） 产品质量（） 环境保护和资源节约（） 促进就业，依法保护员工的合法权益（） 重视产学研用结合、公益事业和慈善事业。三十七、控制活动因素分析（一） 控制活动的类型、 命令式控制，为雇员提供指南、 预防性控制，防止发生不希望出现的事情，授权审批、 侦察式控制，不希望出现的事发生时能够加以识别（调节与复核）、 纠正式控制，能识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决。（二） 常见控制活动、 不相容职务分离控制（） 董事会主席和首席执行官职责分离（） 授权与执行（采购审批与采购员）（） 执行与审核（开发票人员和审核人员）（） 执行与记录（销货人员与记账人员）（） 保管与记录(出纳与会计记账)（） 保管与核对实存数和账存数（出纳与现金监盘）（） 记录总账和明细账人员（） 登记日记账和登记总账人员（） 出纳与收入、支出、费用、债权、债务核算、稽核、会计档案保管分离（） 会计核算与稽核检查（） 电算化企业，软件操作、审核记账、电算审查、档案保管分离采购与付款不相容职务（） 请购与审批（） 询价与确定供应商（） 采购合同的订立于审批（） 采购与验收（） 采购验收与会计记录（） 付款审批与付款执行存货与仓促业务（） 存货保管、收发不得兼任采购、销售、会计记账。（） 存货请领、审批、发放、记账分离（） 财产物资的保管和清查职务分离工资业务起薪止薪决定，考勤记录，工资发放，工资记录销售与收款业务（） 销售与收款、记账、保管、发货、采购分离（） 开票与发货、开票与收款（） 负责销售收入入账和应收账款入账不得经手货币资金（收款）（） 销售收入入账和应收账款入账最好由不同会计人员负责（） 不负责现金出纳和销售及应收账款的人员按月向客户寄发对账单。（） 谈判人员至少应有两人以上，与订立合同人员相分离筹资和投资业务（） 业务经办、授权批准、会计记录（） 记账、保管、核对、 授权审批（预防性控制）分为常规授权和特别授权重大业务和事项实行集体决策审批或联签制度、 会计系统控制正确的记录交易，发货和支款前的检查核对，连续编号等从业人员资格问题，从业人员有会计证，会计机构负责人会计师及以上职称，大中型企业应设置总会计师，并不容许设置与其职权重叠的副职。、 调节与复核（侦察式控制）调节（相互核对），总账银行存款与对账单，现金盘点与会计记录，固定资产盘点与现金记录业绩复核，管理层将当前业绩与预算、前期比较，反映完成情况，对差异点差分析。、 财产保护控制财产日常管理制度和定期清查制度。保险柜、门禁系统、双重保管方法、定期盘点资产、雇佣保安和闭路电视摄像头。、 预算控制规范预算编制、审定、下达、执行程序、 运营分析控制综合各方面信息对运营情况分析、 绩效考评控制对内部环境具有支持作用三十八、信息与沟通1. 在信息与沟通环节中建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在舞弊工作中的权限、规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救措施。2. 反舞弊工作的重点：（） 未经授权或采用其他不法方式侵占、挪用企业财产或谋取不当利益。（） 在财务会计报告和信息披露方面存在不正确、误导性陈述或重大遗漏。（） 董事、监事、高管；滥用职权（） 相关机构和人员串通舞弊三十九、资金活动（一） 主要风险、 筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致筹资成本过高或债务危机。、 投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，导致资金链断裂或资金使用效益低下、 资金调度不合理，运营不畅，导致企业陷入财务困境或资金多余、 资金活动管控不严，导致资金被侵占、挪用、抽逃或遭受欺诈（二） 筹资及投资活动业务流程和控制措施、 提出方案阶段对方案进行可行性分析，包括战略性、经济行、风险性评估、 方案审批阶段根据分级授权审批制定，按规定程序审批，实行集体审批或联签制度，选择最优筹资方案。、 筹资计划制定及实施，投资方案实施及监督选择正确的筹资方式，授权审批，签订筹资协议，实施严密的筹资程序控制和岗位分离控制。按合同计提、支付利息或股利，建立筹资业务会计记录。按投资计划投放资金，职务分离和授权审批，会计记录，分析和评价、 筹资评价及责任追究，投资资产收回及处置监督资金使用，评价筹资活动跟踪投资收回，合理确定转让评价及授权审批，（三） 资金运营活动关键控制点支付审批、凭证复核、收支完整入账、记账、对账、保管、银行账户管理中的授权、票据与印签管理。四十、采购业务（一） 风险、 采购计划不合理，市场变化预测不准确，造成存货积压货短缺，导致生产停滞或资源浪费。、 供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不当，造成采购物资价高质次，出现舞弊或遭受欺诈、 采购验收不规范，付款审核不严，导致采购物资、资金损失、信用受损。（二） 业务流程及关键控制点、 编制采购计划，纳入预算管理。、 请购履行请购和审批程序，对预算内采购，按预算执行进度办理，预算外采购，先履行预算调整程序，经审批后再办理请购手续，、 供应商选择、管理与合同建立供应商评估制度或管理信息系统，制定内部指引指导协助挑选供应商，大额采购采用招标方式确定采购价格。签订采购合同。、 验收建立严格的验收及可用标准对大宗或特殊物品采购进行专业测试建立验收过程中发现异常情况的通报机制、 付款严格审批发票的真实性、合法性和有效性，内容相符的发票，加盖印章证明。选择合理付款方式，对大额及长期预付款定期进行追踪和评估强化会计系统控制。四十一、资产管理（一） 风险、 因存货积压货短缺，固定资产更新改造不够，使用效能低下、维护不当、产能过剩而导致资产贬损。、 无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患而导致法律纠纷、缺乏可持续发展能力。（二） 存货、 仓促保管及领用发出收发存货办理出入库手续，未经授权不得接触存货仓储部建立台账，定期与财务部核对数量是否相符定期检查仓储情况及跟进存货编制加强生产现场存货管理，防止浪费、被盗和流失代管、代销、暂存和委托加工物资应单独记录和存放，避免与本企业存货混淆。加强存货保险投保、 盘点清查及销售处置每年至少一次年度盘点清查，形成书面盘点报告，盘盈盘亏按照规定审批权限审批。（三） 固定资产实施固定资产验收制度，并取得相关权属证书。建立固定资产目录，对固定资产编号，建立卡片账。定期对固定资产进行技术性评估或维修改造。严格执行投保政策或资产抵押管理，进行相关授权审批每年至少一次对固定资产进行全面清查固定资产处置需要相关授权和记录（四） 无形资产全面梳理无形资产的取得及其权属管理，加强无线资产的权益保护，防范侵权行为和法律风险。无形资产具有保密性质的，采取严格的保密措施，防止商业秘密泄露。定期对专利、专有技术等无形资产先进性进行评估，淘汰落后技术。加大研发投入力度，促进技术更行换代，不断提高自主创兴能力，努力保持核心技术处于同行业先进水平。四十二、销售业务（一） 风险销售政策或策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力销售过程存在舞弊行为（二） 关键控制点及措施、 计划管理风险：销售计划缺乏或不合理，或未经过批准，可导致产品结构和生产安排不合理，难以实现生产经营的良性循环。措施：根据企业目标和实际销售情况制定月度销售计划。定期对产品的销售情况进行分析。、 客户开发和信用管理风险：现有客户管理不足，潜在市场需求开发不够，导致现有客户流失或市场开拓不力，客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不恰当，销售账款不能收回或遭受欺诈，影响企业资产流转和正常经营。市场调查建立和不断更新客户的信用动态档案。、 销售定价和合同签订风险：定价或调价不符合价格政策，定价过高或过低，销售受损，商品销售价格未经过审批或存在舞弊导致损害企业经济利益或企业形象。措施：订立销售合同，严格审核合同，重要合同咨询法律顾问或专家意见、 收款风险：企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈，或收款过程存在舞弊，导致企业利益受损。对策：结合企业销售政策，选择适当结算方式，加快款项回收加强商业票据管理加强有关对销售、发货、收款业务的会计系统控制，加强对应收款项的管理 四十三、研究与开发（一）风险：1、研究项目未经过科学论证或论证不充分导致创新不足2、研发人员配备不合理或研发过程管理不善，导致研发成本过高、研发失败或舞弊3、研究成果转化应用不足4、保护措施不力导致企业利益受损（二）措施1、建立完善的立项申请程序，开展可行性研究2、审批通过，重点关注研究项目对促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性，重大研究项目应报经董事会或类似机构集体审议。落实岗位责任制，监督进程，3、与合作方外包方签订合同，明确双方的投资、分工、权利和义务、研究成果产权归属、研究进度和质量标准等内容4、确实是否申请为专利，或作为非专利技术、商业秘密等。5、界定核心研究人员和工作范围，签署保密协议。6、建立研究开发活动的评估机制。四十四、 内控自我评价现场检查测试方法（选择）、 个别访谈，了解内部控制的现状和运行，用于企业层面与业务层面评价阶段、 调查问卷，企业层面（内部环境）评价、 专题讨论，控制活动评价、 穿行测试，获取对一个流程的了解，查找潜在的内控设计问题及识别出相关控制。、 实地查验，业务层面（针对资产安全目标）、 抽样（业务层面）