企业绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究(36页).doc

-企业绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究-第 25 页山东交通学院2011届毕业生毕业论文（设计）企业绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究院(系)别 交通与物流工程系 专 业 物流工程 班 级 物流071 学 号 070512131 姓 名 刘海旭 指导教师 乔书峰 孙学琴 二一一年六月原 创 声 明本人刘海旭郑重声明：所呈交的论文“企业绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究”，是本人在导师的指导下，由作者本人独立完成的。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果，尊重知识产权，并愿为此承担一切法律责任。论文作者(签字)：日期：2011年6月 10日摘 要在当今环境下，企业的绩效评价如何适应新形势的需要，探求更为科学合理的审计方法和技术，以期最大程度地发挥其在企业发展和竞争中的作用，这是一个具有现实意义的课题。山东佳怡物流有限公司为了促进内部审计的转型，开展企业绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究， 因此需要建立一套针对管理审计的绩效指标评价体系，从而在实现对管理业绩实施考核的同时，将企业内部审计逐渐从监督和查处，向促进管理者提高管理能力方向转变。绩效指标评价体系的建立是进行绩效评价的前提条件，本文从佳怡物流的实际情况出发，以绩效评价的整个过程为主线，围绕指标的建立，介绍了绩效评价模式、评价标准、考核方法及绩效反馈。从定性与定量分析两发面入手，确保对管理者绩效考核的公平与公正性。关键词：企业绩效评价，管理审计，平衡计分卡，绩效指标评价体系AbstractIt is very crucial and practical to study how to acclimatize the internal audit to the demand of operational condition change. At present it is an urgent problem to solve that how to analyses the performance evaluation of logistics enterprise reasonably and comprehensively. It is also important to find out the advantages and disadvantages and promote to establish enterprise efficient performance .In order to promote the transformation of internal audit, ShanDongJiaYi Logistics Co. LTD decided to design a set of evaluation index system which will be applied in management audit. As a result, they can not only evaluate managers performance, but also realize the transformation from supervision and investigation to improving managers management ability in internal audit. Based on the theory of management function and Balanced Score Card, this paper designs a set of evaluation index system. According to qualitative analysis and quantitative analysis and the practice of JiaYi Logistics, the author designed a set of evaluation index system. As we all know, evaluation index system is just a part of performance evaluation, so it is necessary to think about the whole process of performance evaluation. As a result, this paper introduces the model of evaluation, the standard of performance evaluation, the method of evaluation and performance feedback. Finally, the author combined the managers functions with Balanced Score Card, and designed a set of evaluation index system.Key words: Performance assessment, Management audit, Balanced Score Card, Index system of performance evaluation目 录前 言11研究背景及主要研究内容2研究背景2主要研究内容22企业绩效评价与管理审计相关理论3企业绩效评价相关理论3企业绩效评价的含义3企业绩效评价的程序3企业绩效评价的目标追求卓越4管理审计的含义与构成6管理审计的含义6管理审计的构成63平衡计分卡8平衡计分卡概述8平衡计分卡的优势及局限性9小结104管理职能与管理者类型11管理职能11管理者类型12小结135佳怡物流绩效指标评价体系的建立14绩效评价模式的确立14佳怡物流总经理指标评价体系建立14佳怡物流各职能中心经理指标评价体系19绩效评价方法23定量分析法与定性分析法23绩效评价举例24计算评价等级28绩效反馈28结 论29致 谢30参考文献31前 言随着内部审计工作的转型，山东佳怡物流有限公司计划逐步将审计工作的重点转移到以管理审计为主，开创内部审计的新思路和出路。包括：从财务审计向效益审计和管理审计转型；从传统审计向现代审计转型；从事后审计向事前、事中审计转型；从静态走向动态；从强调监督和查处，走向促进管理者提高管理能力。管理审计并非是一种新的审计类型，它是内部审计转型的产物，是经济发展的必然结果，也是审计事业发展的必然结果。具体来说，管理审计是指审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计包括管理过程审计和管理部门审计。管理过程审计是指以计划、组织、领导和控制等管理职能为审计对象的一种经济效益审计。它通过对各种管理职能的健全性和有效性的评估，以此来考查管理水平的高低，管理素质的优劣以及管理活动的经济性、效率性，并针对管理中所存在的问题，提出改进的建议和意见。管理部门审计，是一种以企业的各管理部门为基本对象的审计活动。通过对企业各管理部门应承担的经济责任及其履行状况的审计，以促进企业提高经济效益。例如，对佳怡物流财务中心的审查，应查明会计工作是否遵循了会计法规；有无严格的成本控制制度；是否采取了有效措施进行资金的筹措，减少资金占用，提高资金使用效率等。在管理审计的过程中，需要一套具体的考核指标。而佳怡物流有限公司现有的绩效指标评价体系只适用于人力资源部门对于员工及部门的绩效考核，这些指标并不符合管理审计的要求，因此急需研究一套新的绩效指标评价体系。由此衍伸出佳怡物流对于企业绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究。本文的研究重点主要集中在对管理过程审计的研究，即对管理者业绩的审计。本文以追求卓越绩效为目标，将平衡计分卡与管理职能相结合，基于定量分析和定性分析的绩效评价方法建立绩效指标评价体系。 1研究背景及主要研究内容现代审计的发展及内部审计的转型，为管理审计的发展奠定了良好的基础。管理审计在内部审计中的重要性日益凸现出来。内部审计的本质在于，它是企业领导者管理机能的一部分，对企业管理手段妥善与否、有无弊漏和是否经济有效进行经常性的检查、分析和评价。内部审计是在本单位领导下进行的审计活动，具有及时性、连续性、针对性、预防性等特点。内部审计包括财务审计和管理审计，而绩效审计是管理审计中最重要的组成部分，但到目前为止还没有一种很好的方法可以利用，而大多数的财务评价和内部审计都仅从财务指标的角度来评价。由于财务指标本身的局限性和企业经营活动的广泛性，因而，传统的评价方法不论是从评价的内容或是从评价的范围上来讲都带有明显的局限性。综上所述，要想实现管理审计，则必须找到一种合理方法，建立一定的指标，进而根据这些指标进行绩效评价。管理审计是对组织的管理活动、管理业绩所作的审查评价活动。管理审计的目的在于通过审计帮助管理者提高能力，增强管理效率，降低经营风险，充分利用资源，增进经济效益。山东佳怡物流有限公司（以下简称佳怡物流）对于绩效指标评价体系在管理审计中的应用研究，即是为了制定出健全的绩效评价指标体系，从而为管理审计工作的成功实施奠定良好的基础。佳怡物流目前正计划逐步开展管理审计工作，审计工作在强调财务方面的同时还要重视管理审计。改变传统的以财务审计为主的观念，从事后审计向事前、事中审计转型，从强调监督和查处，走向促进管理者管理能力的提高。佳怡物流对管理审计的研究还处于起步阶段，没有合适的评价方法，在指标建立方面也属于空白状态。公司现有的绩效评价方法及指标体系仅适用于人力资源部门对于员工及部门的绩效考核，这些指标评价体系并不符合管理审计的要求，因此急需研究一种有效的评价方法及建立一套合理的的绩效指标评价体系。本文主要研究的内容是针对管理审计建立绩效指标评价体系，从而实现绩效评价。也就是说，最终目的是进行企业绩效评价，建立绩效指标评价体系是企业绩效评价前提条件。但是不能只考虑此一个方面，绩效评价是一个完整的过程。因此，本文以绩效评价全过程为主线，结合佳怡物流有限公司的实际情况，首先明确绩效评价的目标，然后选择评价模式、建立指标体系、确定评价标准、选择考核方法，考核后信息反馈，最终完成整个绩效评价过程。其中评价模式的选择和指标体系的建立是本文最主要的研究部分。2企业绩效评价与管理审计相关理论企业绩效评价相关理论2.1.1企业绩效评价的含义企业绩效评价是指采用运筹学和数量统计的方法，采用指定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩做出客观、公正和准确的综合评判1。企业绩效评价的要素包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准和评价方法五个方面。在本文中，绩效评价的对象为管理者业绩，而非以往意义上的企业绩效评价。企业绩效评价的程序企业绩效评价的程序包括：建立评价目标、设计评价指标、选择评价标准、形成评价结论四个方面。需要指出是，评价指标体系的建立是企业绩效评价过程中最基本的问题。企业绩效评价的具体程序如下：（1）明确绩效评价目标，按照目标设计评价指标评价即是通过比较和分析，对特定的人和事做出主观判断的过程。进行绩效评价的前提就是要明确评价目标。评价目标是整个绩效评价体系运行的指南，企业经营管理目标会因其所处经营环境和发展时期的不同而变化，绩效评价目标也会随之改变。评价指标是绩效评价内容的载体，也是绩效评价内容的外在表现。为了实现评价目的，就要按照一定的方法构建一系列反映管理者绩效的相关因素的指标集合。设计评价指标要遵循一定的原则，包括：科学性与全面性相结合、相对性与系统性相结合、定性与定量相结合、动态与静态相结合、可比性和可操作性相结合2。（2）获取绩效评价信息获取绩效评价信息是开展企业绩效评价工作的主要环节之一，它直接关系到评价结果是否符合客观实际。要取得有效的评价信息就必须广泛的收集各方面有关信息，包括财务方面和非财务方面，然后对信息进行筛选，认真加工整理，同时要考虑获取信息的成本效益原则，力求信息的客观、可靠、真实和准确。（3）选择评价标准评价标准是企业绩效评价工作的准绳，绩效评价的基本方法是在横向对比的基础上，客观评价企业在同行业、同区域、同规模企业中的相对水平和地位。选用不同的评价标准，就会得出不同的评价结果，因此，合理选择评价标准对最后评价结论的形成至关重要。（4）形成绩效评价结论对企业绩效评价的直接目的是对企业经营绩效形成一个客观、公正、准确的评价结果，评价结论的步骤如下：形成多因素分析和多层次评价指标递进修正的评价指标体系；以评价指标体系衡量评价对象，得出关于评价对象的单项评价值；然后根据一定的计算方法，得出评价对象的综合评价值，最后将得出的评价值与标准值进行比较，形成评价结论，编制企业绩效评价报告。我们不难看出，上述的四个过程之间相互联系，关系紧密，前一步是后一步的基础。具体来说，评价目标是整个绩效评价体系运行的指南和目的；评价信息的准确与否直接关系到评价结果是否符合客观实际；评价标准是企业绩效评价工作的准绳；评价结论是企业绩效评价的直接目的，是对企业经营绩效形成一个客观、公正、准确的评价结果。因此，在本文中，我们在研究绩效指标评价体系的同时，也要充分考虑其他三个方面。只有这样，才能保证指标的正确性、完整性、公平性与公正性。2.1.3企业绩效评价的目标追求卓越在对企业进行绩效评价之前，企业必须要对绩效评价的目标进行恰当的定位。卓越绩效，顾名思义即是追求卓越的绩效，这是每个想获取成功的企业管理者所追求的目标。卓越绩效能够使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，充分考虑组织内部和外部所有相关者，为顾客和其它利益相关方创造价值，使组织持续获得成功。卓越绩效建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。这些核心价值及原则与企业管理工作之间有着密切的联系，为企业管理者提供了先进的经营理念，从另一方面来说也可以成为管理者行为的准则，以此对管理者的业绩进行衡量。由此可见，将追求卓越绩效作为企业绩效的目标，对企业的发展至关重要。卓越绩效共包括十一条核心价值观：追求卓越管理，顾客导向的卓越，组织和个人的学习，重视员工和合作伙伴，快速反应和灵活性，关注未来，促进创新的管理，基于事实的管理，社会责任与公民义务，关注结果和创造价值，系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。卓越绩效核心价值观3的具体内容如下。（1）追求卓越管理领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的决策和活动。高层领导应确保组织建立追求卓越的管理系统、战略、方法和激励机制，激励员工勇于成长、奉献、创新和学习。（2）顾客导向的卓越组织要树立以顾客为导向的经营理念，充分认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客，达到顾客满意并取得顾客忠诚，并由此提高组织绩效。 （3）组织和个人的学习要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，就必须要提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发，顾客的意见，最佳实践分享和标杆学习以实现产品，服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率及降低质量成本等。 （4）重视员工和合作伙伴组织的成功越来越多的取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。 （5）快速反应和灵活性要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。 （6）关注未来在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来的持续稳定发展，让组织的利益相关方顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。 （7）促进创新的管理要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。管理者应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行机构、机制、流程、观念和市场等管理方面的创新。 （8）基于事实的管理基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。绩效的测量包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，从多角度反映利益相关方的平衡。 （9）社会责任与公民义务履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，支持社区公益事业。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。 （10）关注结果和创造价值组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括：顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方顾客、员工、股东和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。 （11）系统的观点卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的一致性、整体性和协调性。一致性是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进的一致性关系；整体性是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；协调性是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。 系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求循环展开，进行系统的管理。 2.2管理审计的含义与构成2.2.1管理审计的含义管理审计并非是一种新的审计类型，而是内部审计转型的产物，是经济发展的必然趋势，也是审计事业发展的必然结果。具体来说，管理审计是指审计人员对被审计单位的经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。其目的在于通过审计帮助管理者提高能力，增强管理效率，降低经营风险，增进经济效益，使被审计单位的资源配置更加富有效率4。2.2.2管理审计的构成管理审计包括管理过程审计和管理部门审计。管理过程审计是指以计划、组织、领导和控制等管理职能为审计对象的一种经济效益审计。它通过对各种管理职能的健全性和有效性的评估，以此来考查管理水平的高低、管理素质的优劣以及管理活动的经济性和效率性，并针对管理中所存在的问题，提出改进的建议和意见。也可以理解为，计划、组织、领导、控制等管理职能的执行者是企业的管理者，因此最终将审计的重点具体到各职能部门的管理者上来。例如，对佳怡物流人力资源中心决策职能的审查，也即是查明人力资源中心经理制定决策和程序的科学性，遵守决策原则的合理性，决策方法的科学、恰当性，决策结果的正确性。又如对财务中心控制职能的审查，主要应查明财务中心经理内部控制制度建立的健全性和科学性，各项控制制度是否严格执行，及其实际效果如何等。 管理部门审计（一个部门是否完成自己的职责），是一种以企业的各管理部门为基本对象的审计活动。通过对企业各管理部门应承担的经济责任及其履行状况以及管理人员素质的审计，以促进企业提高经济效益。例如，对佳怡物流财务中心的审查，应查明会计工作是否遵循了会计法规；有无严格的成本控制制度；是否采取了有效措施进行资金的筹措，减少资金占用，提高资金使用效率等。 总的来说，企业管理审计的开展能够为审计工作带来了很大的转变。即从过去的纠错防弊、扮演“警察”角色为主向高层次的“参谋、耳目、助手”方向发展；从真实性、合格性审计为主向注重效益审计方向发展；从以财务报表为中心的财务收支审计向以内部控制为中心的财务基础审计的方向发展；从事后审计向事前、事中审计方向发展。这些转变能够促进企业能力的增长，管理的加强以及效益的提高，也为企业的发展注入了新的动力。3平衡计分卡平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Score Card），是源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长大卫·诺顿于90年代所从事的对未来组织绩效衡量方法的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为实际行动。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的重要工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用5。 平衡计分卡是企业绩效管理中的一种新思路，是一种通过图、卡、表来实现战略规划的一种方法，它适用于对部门的团队的考核。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作性的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中，防止了次优化行为，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。如何理解平衡计分卡的四个方面呢？从财务角度进行绩效评价可以促使企业满足股东的要求，取得财务上的成功；从顾客角度进行绩效评价可以促使企业满足顾客的要求，充分了解顾客的个性需求，以及顾客对企业的态度；从内部经营过程角度进行绩效评价，促使企业积极改进内部经营过程，充分发挥企业的特长，以有利于提高股东和客户的满意度；从学习与成长的角度进行绩效评价是提高企业创造价值能力的有效方法和手段，这有利于企业达到客户和内部经营过程中的长期目标要求6。诺顿和卡普兰构筑了以战略为中心的组织的五项关键性原则，即： （1）将战略转变为业务术语；（2）使组织与战略一致；（3）使战略成为每个人的日常工作；（4）使战略成为连续的过程；（5）通过果断、有效的领导方式动员变革。平衡计分卡示意图 Balanced Scored Card3.2平衡计分卡的优势及局限性（1）平衡计分卡的优势平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具，平衡计分卡是把战略而不是控制置于中心地位7。平衡计分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系，并且它可以作为公司新的战略管理体系的基石。从此四个角度着手，平衡记分卡一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度考核企业的运营状况参数，把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分卡具有系统性与全面性的特点，并把目标聚焦到战略远景；因此平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。具体优点总结如下：克服了财务评估方法的短期行为； 使整个组织行动一致，服务于战略目标； 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 实现组织长远发展； 提高组织整体管理水平。（2）平衡计分卡的局限性平衡计分卡也存在一定的局限性。其一它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略；其二它并非是流程改进的方法。平衡计分卡不会告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。其他的还有实施难度大、指标体系建立较困难、指标数量过多、各指标权重的分配比较困难、部分指标的量化工作难以落实、实施成本大等缺陷8。另外，我们可以看出，卡普兰的平衡计分测评法，基本上是从利益相关者角度思考企业管理绩效指标体系问题。但是除了股东外，并没有给出其他利益相关者的收益指标。由此可以看到，卡普兰的“平衡计分测评法”指标体系，仍然反映股东价值最大化思想，因此存在一定的局限性。3.3小结就目前来看，没有哪一种绩效评价方法是非常完美的，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡的导入，常常会要求确立目前尚不存在的绩效指标，并将战略目标转化为可操作性的衡量指标和目标值。它不仅仅是一种测评体系，而是将企业的战略转化为目标，然后将其融入到日常工作中。在本文中，我们利用平衡计分卡来实现指标体系的建立，将管理工作的目标转化成可操作性的衡量指标和目标值。然而，平衡计分卡在很大程度上只考虑了股东的利益，而忽略了其他相关者的利益，与其他三个方面在利益上并不平衡，因此本文在研究中会注重这一问题，使其在各方面取得平衡。另外，针对平衡计分卡实施困难、指标数量过多等缺陷，本文在研究中也会加以改进。4管理职能与管理者类型管理职能就是帮助组织充分利用其资源以实现组织目标。管理者如何实现这一目标呢？他们是通过以下四种职能来实现的：计划、组织、领导、控制。（1）计划是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。可以分为三个步骤：决定组织将要追求的目标；决定为了实现这一目标需要采取的行动路线；决定如何配置组织资源来实现上述目标。管理者计划工作的良好程度决定着其组织的效率和效益情况，即决定了组织的绩效水平。计划工作的成果是战略，即是确定如何追求组织的目标、采取何种行动，如何使用资源来实现目标的一连串决定。（2）组织是管理者建立一个工作关系构架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程。组织过程包括根据人们特定的工作任务将他们分配到各个部门。在组织过程中，管理者也在不同的组织和个人之间设计了权利和责任，而且他们要决定如何最好的协调组织资源，尤其是人力资源。组织工作的成果是组织结构的产生，一种正式的任务系统和汇报关系系统，通过这种系统，管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标。组织结构决定了组织能在多大程度上很好的利用组织资源创造产品和提供服务。（3）在领导的过程中，管理者要向员工描述一个清晰的愿景，调动组织能动性，使他们理解他们在实现组织目标过程中所起的作用。管理者利用权利、影响、愿景、说服力和沟通等技能来协调个体和全体行为，从而使他们的努力得到充分的展现和利用。领导所产生效果即是组织成员所表现出来的高度积极性和对组织的承诺。（4）在控制过程中，管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取了什么样的行动来保持和提高业绩，从而考核他们是否达到了所要求的业绩。控制工作的成果是准确的评估业绩和监控组织绩效的能力。控制功能也使得管理者得以对他们自己在其他三种管理职能上的业绩进行评估，然后采取正确的措施。总之，计划是分析情况、确定目标并决定为了实现目标所需要采取的行动；组织为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源并合并和协调员工与任务；领导去激励人们产生高绩效；控制是监督组织或工作单位的实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。 管理的四种职能 Four functions of management4.2管理者类型要使组织运作既有效率又有效益，一般需要三种类型的管理者：一线管理者、中层管理者和高层管理者。一般而言，一线管理者向中层管理者报告，中层管理者向高层管理者报告。处于不同等级的管理者在利用组织资源以提高效率和效益中担负着不同的职责。（1）高层管理者是指处于最高管理层的管理者，如工厂的厂长、副厂长，公司的总经理、副总经理，学校的校长、副校长，等等。其主要职责是：制定组织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境进行联系；对组织的所有者负责；协调与管理组织内部的各项活动。总之，高层管理者要对组织全权负责，他们负有跨部门的职责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。（2）中层管理者是指组织中各个部门中的管理者。中层管理者监督一线管理者的工作，其主要职责是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动。他们起着承上启下的作用，需要正确领会高层领导的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，同时要注重的日常管理事务。（3）处于管理等级基层的是一线管理者，他们的职责是对从事产品生产或服务等特定活动的非管理层员工进行日常的监督管理。主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。管理的四种职能计划、组织、领导、控制，对于某一特定管理者的相对重要性取决与他在管理等级中所处的位置。如图所示，管理者所做的保持、提高组织绩效的计划和组织工作量越多，在管理层次中所处的位置就越高。高层管理者花费他们绝大部分时间来从事对于组织长期绩效至关重要的计划工作和组织工作。管理者在管理等级中所处的位置越低，他花在领导和管理一线管理人员或非管理层员工上的时间就越多。 管理者在四种职能中所花费的时间对比Fig.4.2 Contrast in management functions根据上文所述，管理者的四项职能即计划、组织、领导、控制与管理者的三种类型即高层管理者、中层管理者、一线管理者，二者之间有着密切的联系，把两者相结合即是在考虑管理职能的同时，也突出各级管理者的工作重点，也即突出了考核工作的重点。因此，在考核过程中，我们针对各级管理者工作重点的不同，有侧重点的进行评价。本文将佳怡物流的职能部门管理者分为三个层次。第一层（一线管理者）为财务中心下属会计部长、代收货款部长、数据管理部长等部长层次的管理者，第二层（中层管理者）包括人力资源中心经理，行政中心经理，财务中心经理；第三层（高层管理者）为公司总经理。根据佳怡物流的实际需求，本文只对中高层管理者建立绩效评价体系，即只针对中心经理和总经理。综上所述，管理职能、管理者类型两者之间是紧密联系的，缺一不可。管理者的类型不同，则在管理职能方面的重点也就不同。本文在对管理者职能进行考核过程中，根据管理者类型的不同，指标的重要性也就不同。5佳怡物流绩效指标评价体系的建立5.1绩效评价模式的确立绩效评价模式与绩效指标之间相互联系，建立绩效指标的目的是进行企业绩效评价，进行绩效评价的前提是要确定评价模式。本文以管理职能与平衡计分卡相结合的模式进行绩效评价，按照佳怡物流的实际情况及指标建立的原则确立指标评价体系，然后基于定量分析法与定性分析法进行绩效评价。本文在建立高层管理者绩效指标评价体系的过程中，将管理四项职能中的计划职能与平衡计分卡相互联系，将计划职能从四个方面展开，即从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面对管理者在战略计划制定方面的绩效进行考核。计划是一切工作的开始，但这并不意味着其他三种管理职能与财务、顾客、内部业务、学习与成长此四项无关，他们之间是紧密联系、缺一不可的。组织职能是为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源并合并和协调员工与任务；领导职能是去激励人们产生高绩效；控制职能是为了实现战略计划，采取行动来保持和提高业绩，考核组织是否达到了所要求的业绩。也就是说，其他三项职能是为保证预期计划的实现而进行的有意义的活动。针对管理的四项职能，根据第四部分叙述，管理职能因管理者类型的不同而侧重点不同，这点直接关系到考评过程中指标权重的确定。因此，在建立指标评价体系的过程中，本文会针对不同的管理者类型，将重点管理职能用星号加以标注。5.2佳怡物流总经理指标评价体系建立佳怡物流总经理主要职责：总经理由董事会聘任，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标；行使公司经营和发展的指挥权，主持公司的全盘工作，承担执行公司各项目标实现的责任；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准。作为总经理，他所管理的部门包括了职能部门与业务部门，总经理的绩效很大程度上决定了企业的绩效。因此，在对总经理业绩进行评价时，我们要站在企业绩效的角度，从两个方面来考虑，即财务指标和非财务指标。我们以平衡计分卡为基础，克服平衡计分卡以股东为中心的缺陷，在四方面取得平衡：第一个平衡是财务与非财务的平衡；第二个平衡是短期与长期的平衡；第三个平衡是前置与滞后的平衡；平衡计分卡的第四个平衡是内部与外部的平衡。根据上文叙述及图4.2所示，高层管理者的重点是计划和组织，因此，本文在针对总经理指标评价体系建立的过程中，将重点集中在对其计划与组织的评价（文中加星号部分）。表5.1 计划职能指标体系1计划职能二级指标着重方面评分依据实际完成评分平均分改进意见财务方面制定的战略计划能够提高财务绩效净资产收益率利润增长率市场占有率相对市场占有率应收账款周转率