人力资源三级第三章知识点(23页).doc

-人力资源三级第三章知识点-第 22 页人力资源管理师三级知识点汇总第一节 培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于培训需求的项目设计一 培训需求分析的含义1. 谁最需要培训、最需要培训什么2. 培训需求分析具有很强的指导性二 培训需求的调查与确认程序（新）1. 确认需求意向 2. 需求分析 3. 需求确认 三 培训需求分析的技术模型（1，4全新）1. Golstein组织培训需求分析模型(图3-1)应从组织分析、人物分析和人员分析三个方面着手,组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析；2. 培训需求循环评估模型(图3-2) 对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流；1) 组织整体层面的分析：组织范围内的培训需求符合组织的整体目标与战略要求；2) 作业层面的分析：分析确定培训的内容，即员工达到理想工作绩效所掌握的技术及能力；收集员工数据，制定岗位标准；3) 个人层面分析：目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训要求问卷优势：从组织整体到员工个人全面分析培训需求；他提供了循环方案；3. 前瞻性培训需求评估模型(图3-3)特点：企业发展和员工个人职业发展；优势：他建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合；局限：这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差；对培训的深度、广度也比较难把握；4. 三维培训需求分析模型(表3-1)是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求方法，适合企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。1) 首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力；2) 其次，通过人才测评方法测出员工现有能力的等级，找出差距值，并对测评差距大小进行界定；3) 再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。4) 最后，根据三者的八种不同组合，区分八个象限，对每个象限制定相应的培训计划。局限：比较复杂，成本高。四 培训项目设计的原则与培训项目规划的内容1 培训项目设计的原则（新）Ø 总原则：“满足需要，重点突出，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质” 具体原则：因材施教，激励性，实践性，反馈及强化，目标性，延续性，职业发展性2 培训规划的主要内容（ 项目内容过程手段资源成本 ) 培训项目的确定Ø 列出各种培训需求的优先顺序Ø 明确培训的目标群体及其规模Ø 确定培训目标 培训内容的开发坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 实施过程的设计Ø 合理安排培训进度：形成完备的培训进度表。Ø 合理选择教学方式Ø 全面分析培训环境：尽量与实际工作的环境相一致。 评估手段的选择Ø 如何考核培训的成败Ø 如何进行中间效果的评估Ø 如何评估培训结束时受训者的学习效果Ø 如何考察在工作中的运用情况 培训资源的筹备人、财、物、时间、空间、信息等资源。资源分析就是可行性分析。 培训成本的预算进行成本预算是得到高层批准的必要环节，也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。五 基于培训需求分析的培训项目设计（新）基于培训需求分析的培训项目设计人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的 ，因此，要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性；2.培训需求分析结果的有效整合：做好培训需求调查与分析包括两个方面：组织层面的培训需求调查分析和员工层面对的培训调查分析（问卷调查法和面谈法）；1) 培训的目标应解决员工培训要达到什么样的标准的问题2) 将培训目标具体化，数量化，指标化和标准化3) 培训的目标要能有效地指导培训者和受训者总之，培训目标是培训项目计划和培训方案制定与实施的导航灯培训方案3个要求1) 培训目标对受训者传达的意图：包括受训者培训后应该表现出的行为；受训者经过培训应该表现出的工作业绩；评估培训后产生业绩的标准2) 组织对受训者的希望3) 受训者如何将培训项目要求与自身情况结合；培训项目计划10个内容：目的+目标+人员和内容+范围+培训规模+培训时间+培训地点+培训费用+培训方法+培训师首先是要获得与培训相关的部门，管理者和员工的支持，以便落实培训计划；其次要说明报告内容六 培训项目的开发与管理（新）培训项目材料包括：课程描述+课程的具体计划+学员用书+培训师教学资料+小组活动设计与说明小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式3.建立和培养内部培训师资队伍：内部+外部内部培训师：各类职业业务骨干是企业内部培训师师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源培训管理部门是统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责：制定系统内开展培训的指导性意见；制定年度培训计划了解和掌握各部门的培训情况5.实现培训资源的共享：培训资源主要包括内、外两部分1）内部培训资源：标准化培训产品+培养企业内部培训师+经理人作为培训资源+成立员工互助学习小组2）外部培训资源：专业培训公司+咨询公司+商学院校1) 建立配套制度；2) 建立企业培训档案；3) 建立培训奖惩制度和激励保障体系；4) 建立培训时间保证制度；5) 营造良好的文化；七 培训项目设计 与管理中应关注的问题1. 系统动态进行分析1) 系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互相作用情况下的培训需求.2) 系统分析管理者和员的素质、能 力及相互间作用及影响过程屮的培训需求。3) 分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。2. 充分考虑员工自我发展的需要第二单元 员工培训的有效性评估一、培训有效性评估的含义和作用 1 培训有效性评估的含义 1）培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。培训有效性评估应该始于培训目标。 2）培训评估是一个完整的培训流程的最后环节。 2 培训有效性评估的作用 1) 从企业培训的一般角度看培训评估：它是衡量企业培训效果的重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力,实现企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要体现在7个方面 2) 从企业的战略角度看培训有效性评估：就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导,同时也是对组织和部门行为进行约束和激励, 培训目标成为组织目标的一部分，不仅仅是培训部门的目标。二 培训有效性评估的内容1 培训的有效性内容培训成果是培训有效性评估的主要内容：认知+技能+情感+效果+投资净收益,2 培训的有效性信息类型1) 培训及时性信息。是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。2)培训目的设定合理性。培训目的的设定是否真正满足培训需求，包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。3)培训课程设置与培训内容安排的适用性。4)培训教材的选用与开发。5)培训教师的选定。选定的教师是否有能力做好培训；是否了解受训人员；是否有良好的教学水平；是否掌握教学方法；是否能让受训人员接受培训内容。6)培训时间的安排。培训时机选择是否得当；具体培训时间的确定；培训时限的设定。7)培训场地选定。8)受训群体选择。主要从培训效果和受训人员的接受能力考虑。9)培训形式选择。10）培训组织与管理状况。培训的后勤保证、培训的现场组织等。三、培训效果评估的一般程序1.评估目标确定。2.评估方案制订。评估方案一般包括培训测评的价值分析，标准及步骤，培训评估的分工与合作3.评估方案实施。常用的收集方法主要是原始资料收集法，观察活动收集法，访谈活动收集法和调查问卷收集法4,评估工作总结。整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的重要一环四、 培训有效性评估的方法观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试、绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。五、培训有效性评估的技术1 泰勒模式1）组成: 一个是评价活动的原理,另一个是课程编制的原理。培训评估的主要任务就是确定培训是否达到培训日标,其理论依据就是泰勒的目标评估模式。2）评价步骤：确定教育方案的目标-根据行为和内容对每个日标加以定义-确定应用日标的情景-确定应用日标情景的途径-设计取得记录的途径-决定评定方式-决定获取代表性样本的方法。3）特点：以目标为中心，结构紧密，具体计划性，简单易行；4）缺点：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估2 层次评估法通过把培训效果分层次进行评估，层层递进（柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等）柯克帕特里克四级评估模式(特点及优点)P157反应评估评估学员对课程的满意程度包括:对培训者的满意;对培训管理过程的满意;对测试过程的满意:培训项目的效用;对课程材料的满意;对课程结构的满意评估方式：问卷调查/抽样访谈评估时间：当场或课程一结束学习评估反映受训者对培训内容的掌握程度包括:培训课程中说涉及到的知识、技能和态度评估方法：书面测验模拟情境操作测验学前、学后比较评估方式：课常现场测试、笔试、对比测评、设定基准分的测评、能力测评、情境模拟评估时间：培训现场或结束后行为评估反映受训者将培训所学运用到工作屮并改变工作行为的程度评估内容：测评其工作行为是否应培训而有变化评估方法：问卷调查法、面谈法、观察法、行动计划法.评估时间：培训结束后3个月。结果评估捕述培训项目导致的组织日标的实现反映培训的最终结果评估内容：与培训内容自接相关的绩效指标评估时间：在培训后半年或一年菲利普斯五层评估模式反应和既定活动学习活动在工作中的应用业务结果投资回报率=(项日净效益/项日成本)× 1oo%柯氏改良法把四个层次连接成为一个有机的整体,把培训效果评估看作是培训的一个重要部分3目标导向模型法重点是受训者个人能力和素质的提高程度,重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求.特点优点缺点泰勒模式以目标为中心,结构紧密,具有计划性1) 没有对目标本身进行评估;2) 注重预期效果的评估,忽略非预期日标的评估;3) 重视结果评估,忽视过程评估,个能得到及时的反馈；4) 目标的制定大多是教育者的意见,较少注意学生的意见。层次评估法1) 层次分明,对培训效果的评估由易到难.循序渐进;2) 定性和定量分析方法相结合;3) 其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。1）把培训效果具体化、形象化,分为若干层次,使对培训效果进行有效评估成为可能;2）不断完善,使评估的层次更加全面.更具说服力。1 ）评估体系中考虑的因素不够全面,因素的确定带有一定的主观性; 2） 数据的取得是根据单个人的描述取得的,但是每个人的理解又有不同,容易造成混乱;3）不能把各个层次形成一个有机的整体。目标导向模型法1) 关注的是受训者而非培训者的动机;2) 评估受训者个人素质能力的提高;3) 把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素;4) 培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。该评估方法在时间上要求是一个完整的过程,比如从调查、会议记录、数据收集等都必须包括在内,而且要求是显著的可信性.特别是第一次采用这种评估方法的企业必须花费很长的时间和精力。六、培训效果评估方案的设计1 明确培训评估的目的：培训评估解决的三个问题：评估的可行性分析；明确评估的目的；明确评估的操作者和参与者；2 培训评估方案的制订：最核心的：内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择3 培训评估信息的收集：注意数据的有效性、可靠性、简单易行性和经济的特点；通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等4 培训评估信息的整理与分析：通过直方图、分布曲线等作出科学的、客观的量化化分析，对培训成效作出判断和评价5 撰写培训评估报告：包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比较、关于培训项目计划调整的建议等七 、培训评估效果信息的收集1收集培训效果信息的目的1） 验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望;2） 为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息,为改进培训系统与效果提供了可靠的依据2不同类型培训效果信息的采集主观信息，客观信息，信息对比分析3培训效果信息的收集渠道1) 通过资料收集信息：培训方案；领导批示；培训录音；调查问卷及统计分析资料；录像资料；会议纪要、现场记录；培训教程。2) 通过观察收集信息：组织准备工作观察；实施现场观察；参加情况观察；反映情况观察；培训后培训对象的变化。3) 通过访问收集信息：访问培训对象、培训实施者、组织者、培训学员领导和下属。4) 通过调查收集信息：调查评估表4 培训评估信息的处理5 信息收集过稆屮的沟通技巧1）培训结束后回到工作岗位后的访谈首先，培训结束后一段时期需要通过调查参训者的工作效益来评定培训成效；其次，受训员工回到工作岗位一段时间后，访问受训者主管或下属，了解他们对受训员工工作表现的看法，这些都是培训成效的重要依据；最后，受过培训与未受过培训的员工工作效率的比较来评定培训成果。2）培训结束时的个人访谈和集体会谈首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等；其次，了解员工关于培训的改进建议；最后，了解培训期间出席人员的变动情况；八、培训效果的跟踪与监控1培训前对培训效果的分析。2培训中对培训效果的监控与评估。1) 受训者与培训内容的相关性。2) 受训者对培训项目的认知程度。3) 培训内容。4) 培训的进度和中间效果。5) 培训环境。6) 培训机构和培训人员。3培训后的效果评估。效果评估是培训评估的重点，主要包含： 1) 受训者究竟学习和掌握了哪些东西？可以以考卷形式或实际操作来测试。2) 受训者的工作究竟发生了多大的改进？3) 企业的经营绩效发生了多大的改进？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。4培训后的管理效率评估。目的：取得高层领导支持。作用：向高层管理人员汇报；对培训工作的一个很好的总结；有助于提高培训效率；与以前的培训效率进行纵向比较；与不同企业之间的培训效率进行横向比较；与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较；找出差距，制定改进措施，进一步提高培训质量。九、培训效果评估的实施 1 培训效果综合评估要求1) 明确评估目的2) 确定评估项目及内容（受训者对培训计划的满意度、受训者的知识收获、受训者个人工作绩效的改善、受训者对组织绩效的贡献）3) 设计培训评估方式(前测试, 后测试, 控制群体）应注意一下两点：一是把尽可能多的评估放到培训过程中，二是在决定实施培训时就确定评估方法2 评估效果的评估工具1) 问卷评估法（以工作目标为基础;与培训目标紧密相连;与受训者的培训内容有关;关注培训中的主要因素,;评价结果容易数量化;能鼓励受训者真实反映结果）2) 360度评估（全方位、多角度；动态检查；重视信息反馈和双向交流；减少误差,实事求是）3) 访谈法(明确需要采集的信息-设计访谈方案-测试访谈方案-全面实施-进行资料分析)4) 测验法(前测与后测, 利用对照组 ,避免霍桑效应)3 评估效果四层次评估应用1) 反应层面的评估（问卷调查法P168）2) 学习层面的评估（考试测试：试题库建设，教考分离，考评等级，培训目标）3) 行为层面的评估（调查问卷P170）4) 结果层面的评估（P170）5) 培训成本收益的计算（两个公式第二节 培训课程的设计一、 培训课程设计的基本原则1 根据培训项 目的类别和层次确立培训目标1） 一个首要任务：给所要设计的培训项目进行定位2） 两个方面含义：确定培训项 目的类别，在层次上作出定位3） 三个目标领域：认知领域、 情感领域、 精神运动领域4） 五个层次培训：知识 、技能 、态度 、观念 、心理培训 2 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略四个原则：1） 系统地从过去和当前的培训项 目与经验中学习;2） 鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进;3） 视参与者的支持为培训的一部分和进步依据;4） 促进各个培训参与主体之间的联系,实现资源共享 。二、 培训教学设计程序1 培训课程设计的任务1） 程序: 从培训需求的调查与分析出发,明确目标,设计课程2） 内容：确定模式,组织执行者,准备教材,选择策略,编制评价方案,预设分组计划,分配课时3） 阶段: 定位、目标、策略、模式、评价2 培训课程设计的要素目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间、空间 三 培训课程的设计策略1. 基于学习风格的课程设计-主动型、反思型、理论型、应用型 主动学习。以经验与感觉为基础的学习风格，可以用小组学习方式，头脑风暴法，游戏法，演讲法，角色扮演法等 反思型学习 宜采用教师为主的教学方法，以理论讲授，报告会为主。 理论型学习。 以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格，可以采用的培训方法有培训方法有培训者辅助下的自学、与理论讲授相结合的座谈会，案例教学，计算机辅助教学 应用型学习 理论和实践相结合为基础的学习风格，案例教学，角色扮演，团队演习，个人汇报2. 基于资源整合的课程设计-1） 培训者的选择2） 时间和空间的设计3） 教材的选择4） 教学技术手段和媒体的应用5） 培训方法的优选3. 对课程设计效果的事先控制1） 充满自信2） 达到目的3） 控制时间4） 应用于各种对象5） 有利于自我启发四、培训课程设计的项目与内容（6个方面）1 培训课程分析1） 课程目标分析：2） 培训环境分析：2 培训教学设计的内容：1） 期望学员学习什么即培训目的的确定;2） 为达到预期目标,如何进行培训和学习即教学策略和教学媒体的选择;3） 在培训过程中,如何安排时间即教学进度的安排;4） 进行培训时,如何及时反馈信息即培训评价的实施。3撰写培训课程大纲1） 撰写课程大纲的流程2） 设计适用的内容3） 决定内容的优先级4） 选择授课方式方法4 培训课程价值的评估 1) 作用：诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度2) 内容：课程评估的设计、学员的反映、学员的掌握情况、经济效果。5 培训课程材料的设计 1) 整理4类教学资料:整理资料课题资料资讯资料摘要。资料制作3原则2) 培训课程内容的制作：包括5类材料:理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读材料。6 培训课程的修订与更新 1) 确定修订流程的频率2) 确定修订流程的范围3) 公布修订流程4) 征求变更内容 5) 将修订通知存档 6) 巧妙应答各种建议7) 培训课程编码五、培训教学设计程序与方案的形成1 培训教学设计程序1) 肯普的教学设计程序(9步P183）2) 迪克和凯里的教学设计程序（9步P184）3) 现代常用教学设计程序（7步P184）2 形成培训教学方案1) 确定教学目的2) 确定教学名称3) 检查培训内容4) 确定教学方法5) 选定教学工具6) 设计教学方式7) 分配教学时间六、实施培训教学活动的注意事项l.做好充分准备2.讲求授课效果3.动员学员参与4.预设培训考核第三节 培训组织与实施 第一单元 培训方法的选择与运用 一、直接传授培训法知识类培训 类型适用对象种类、方式优点缺点讲授法 对学科知识、前沿理论的系统了解灌输式讲授；启发式讲授； 画龙点睛式讲授传授内容多，知识系统全面；有利于大面积培养人才；对环境要求不高；有利于教师的发挥； 学员可相互沟通，也可向教师请教；平均培训费用较低。学员难以完全吸收消化；不利于教学双方互动；不能满足学员个性需求；教师水平直接影响培训效果；传授方式较为枯燥单一； 容易理论与实践脱节。专题讲座法 管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。 不占用大量时间；形式比较灵活；可随时满足某一方面的培训需求；专题讲授，易于加深理解。内容可能不具备较好的系统性。研讨法   以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。二、实践性培训法技能类培训特征：真实的工作环境，亲自操作。应用最为普遍。适用于：从事具体岗位所应具备能力、技能和管理实务类培训。优点：经济；实用有效；能迅速得到反馈和评价。类型说明适用对象优点缺点工作指导法（教练法、实习法） 指导教练：有经验的工人或直接主管基层生产工人；各级管理人员应用广泛（注意培训的3要点）工作轮换法 变换工作岗位一般直线管理人员能丰富受训者的工作经验，增加对工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，能更好地理解相互间的问题。鼓励“通才化”，不适用于职能管理人员。特别任务法委员会或初级董事会中层，培养分析问题和决策能力。管理培训  行动学习（4-5名）分析解决其他部门问题，定期开会。个别指导法 “传帮带”式培训新员工避免盲目摸索；有利于尽快融入团队；消除刚开始工作的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；可从指导人处获取丰富的经验。指导者有保留，浮于形式；不良工作习惯会影响新员工；不利于新员工工作创新。三、参与式培训法亲身参与 是调动培训对象积极性，让其在培训中与培训对象双方的互动中学习的方法。特征：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。类型种类、方式适用范围优点缺点自学 广泛费用低；不影响工作；自主性强；体现个别差异；培养自学能力内容受到限制；效果存在很大差异；无法得到解答；容易单调乏味。案例研究法  案例分析法描述评价型；分析决策型操作要点：案例应内容真实；包含一定的管理问题；分析案例必须有明确目的。事件处理法学员自行收集亲身经历的案例进行分析讨论。适宜各类员工提高理论联系实际的能力、分析解决问题的能力、表达交流能力；培养良好人际关系。参与性强；将解决问题能力融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；可使企业内部信息得到充分利用和共享；有利于形成和谐合作的工作环境。案例准备时间较长且要求高；需要较多的培训时间；对学员能力有一定要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费时间和精力。头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法）操作要点：只规定一个主题；无拘束地提出建议，不能评议；组织全体参加者逐一评估方案。关键：排除思想障碍，消除心理压力，各抒己见。培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解；集体智慧，相互启发。对培训顾问要求高；培训顾问扮演引导的角色，讲授的机会少；研究的主题能否解决受培训对象水平的限制；主题挑选难度大。模拟训练法 人和机器；人与计算机对操作技能要求较高的员工学员在培训中工作技能将会获得提高； 有利于加强员工的竞争意识； 可以带动培训中的学习气氛。模拟情景准备时间长，质量要求高； 对组织中要求高；敏感性训练法（T小组法、ST法）集体住宿训练；小组讨论；个别交流组织发展训练；晋升前的人际关系训练； 中青年管理人员的人格塑造训练； 新进人员的集体组织训练； 外派工作人员的异国文化训练。操作要点：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的：提高学员的洞察力；了解自己在他人心目中的“形象”；感受人群关系，学习与人沟通；发展应变能力，采取建设性行为。管理者训练（MTP法）专家授课；学员间研讨可脱产进行大型集中训练产业界最为普及的管理人员培训方法；适用于中低层管理人员操作要点：指导教师是关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾受此法训练的高级管理人员担任。目的：使学员系统地学习，深刻理解管理基本原理和知识，提高管理能力。四、态度型培训法行为调整和心理训练 1角色扮演法  1）模拟真实的工作场景，精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。 2) 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。向学员展示特定行为的范本，学员在模拟环境中进行角色扮演。适用范围：它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。操作步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。3) 优点： 参与性强，互动充分，可提高培训积极性； 特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果； 学员之间需要交流、沟通和配合，增进彼此感情交流，培养社会交往能力； 学员可以相互学习，认识自身； 提高学员业务能力，增强反应能力和心理素质； 具有高度灵活性。4) 缺点： 场景人为设计，需要精湛的设计能力，难度很高； 模拟环境是静态的、不变的； 问题分析限于个人，不具有普遍性； 有时学员参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。2拓展训练 模拟探险活动，情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外化型体能训练为主。1) 场地拓展训练 需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。特点： 有限的空间，无限的可能。有形的游戏，锻炼无形的思维。简便，容易实施。作用（使团队从以下几个方面得到收益和改善）： 变革与学习：通过困难设置，迫使建立新的学习和决策模式。沟通与默契：有意识设置沟通障碍，建立新的沟通渠道，培养团队默契感。心态和士气：变换环境，通过新的因素的刺激提升团队士气。共同愿景可以促进团队内部和谐，提高沟通效率，提升员工积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用。可作为企业业务培训的补充。2) 野外拓展训练 是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险、积极进取和团队精神等素质，以提高个体的环境适应与发展能力，提高组织的环境适应与发展能力。包括远足、登山、攀岩、漂流等项目，通过项目媒介，了解自身与同伴的力量、局限和潜力。五、科技时代的培训方式 1网上培训 通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。优越性：1.无须召集在一起，节省培训费用；2.可及时、低成本地更新培训内容；3.可充分利用网络资源，增强教学趣味性，提高学习效率；4.进程安排灵活，不用中断工作。缺点：1.要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；2.某些培训不适用于网上培训方式，如人际交流的技能培训。22虚拟培训 是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性六、其他方法 函授、业余进修、开展读书活动、参观访问第三节 培训方法的选择与组织实施第一单元培训方法的选择与应用  一、直接传授型培训法知识类培训 类型适用对象种类、方式优点缺点讲授法 对学科知识、前沿理论的系统了解灌输式讲授；启发式讲授；画龙点睛式讲授传授内容多，知识系统全面；有利于大面积培养人才；对环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可相互沟通，也可向教师请教；平均培训费用较低。学员难以完全吸收消化；不利于教学双方互动；不能满足学员个性需求；教师水平直接影响培训效果；传授方式较为枯燥单一；容易理论与实践脱节。专题讲座法 管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。 不占用大量时间；形式比较灵活；可随时满足某一方面的培训需求；专题讲授，易于加深理解。内容可能不具备较好的系统性。研讨法  以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。二、实践型培训法技能类培训 特征：真实的工作环境，亲自操作。应用最为普遍。适用于：从事具体岗位所应具备能力、技能和管理实务类培训。（2009.5单选）优点：经济；实用有效；能迅速得到反馈和评价。类型说明适用对象优点缺点工作指导法（教练法、实习法） 指导教练：有经验的工人或直接主管基层生产工人；各级管理人员应用广泛（注意培训的3要点P148）工作轮换法 综合变换工作岗位一般直线管理人员能丰富受训者的工作经验，增加对工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置； 改善部门间的合作，能更好地理解相互间的问题。鼓励“通才化”，不适用于职能管理人员。特别任务法委员会或初级董事会 （10-12名）中层，培养分析问题和决策能力。管理培训  行动学习(4-5名）分析解决其他部门问题，定期开会。个别指导法 “传帮带”式培训新员工避免盲目摸索；有利于尽快融入团队；消除刚开始工作的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递； 可从指导人处获取丰富的经验。指导者有保留，浮于形式；不良工作习惯会影响新员工；不利于新员工工作创新。三、参与型培训法亲身参与 是调动培训对象积极性，让其在培训中与培训对象双方的互动中学习的方法。特征：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。类型种类、方式适用范围优点缺点自学   广泛费用低；不影响工作；自主性强；体现个别差异；培养自学能力内容受到限制；效果存在很大差异；无法得到解答；容易单调乏味。案例研究法  案例分析法描述评价型；分析决策型操作要点：事件处理法学员自行收集亲身经历的案例进行分析讨论。适宜各类员工提高理论联系实际的能力、分析解决问题的能力、表达交流能力；培养良好人际关系。参与性强；将解决问题能力融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；可使企业内部信息得到充分利用和共享；有利于形成和谐合作的工作环境。案例准备时间较长且要求高；需要较多的培训时间；对学员能力有一定要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费时间和精力。案例应内容真实；包含一定的管理问题；分析案例必须有明确目的。头脑风暴法 （研讨会法、讨论培训法）操作要点：只规定一个主题；无拘束地提出建议，不能评议；组织全体参加者逐一评估方案。关键：排除思想障碍，消除心理压力，各抒己见。培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解；集体智慧，相互启发。对培训顾问要求高；培训顾问扮演引导的角色，讲授的机会少；研究的主题能否解决受培训对象水平的限制；主题挑选难度大。模拟训练法  人和机器；人与计算机对操作技能要求较高的员工学员在培训中工作技能将会获得提高；有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。模拟情景准备时间长，质量要求高； 对组织中要求高；敏感性训练法（T小组法、ST法）集体住宿训练；小组讨论；个别交流组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练。操作要点： 要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应 目的：提高学员的洞察力；了解自己在他人心目中的“形象”；感受人群关系，学习与人沟通；发展应变能力，采取建设性行为。管理者训练 （MTP法）专家授课；学员间研讨可脱产进行大型集中训练产业界最为普及的管理人员培训方法；适用于中低层管理人员操作要点：指导教师是关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾受此法训练的高级管理人员担任。目的：使学员系统地学习，深刻理解管理基本原理和知识，提高管理能力。四、态度型培训法行为调整和心理训练1角色扮演法 1）模拟真实的工作场景，精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。 2）行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。向学员展示特定行为的范本，学员在模拟环境中进行角色扮演。适用范围：它适宜于中层管