项目策划施工管理工作之我见.docx

项目施工治理工作之我见业主做建筑施工治理工作20多年，做工程项目经理也有近10年，那个地点也讲一讲对项目治理的一些体会。一、项目经理的本质 本人一直认为：项目经理是干出来的，不是学出来的；是干 出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理要紧是 靠干，干中带学，相辅提高。项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对工 程项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的 基础；对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方 案，在必要的时候能够关心自己的组员解决问题，但并不是讲 项目经理必须是任何技术问题都特不精通，关于不熟悉的，项 目经理能够咨询相关专业人员。但 不管如何，项目经理都应该 熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这 样才能全面掌握项 生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自 全国各地，文化素养和技术水平参差不齐，组织相对松散，为 让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须通过安全教 育、专业技能培训，使 他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一 起奋 战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工 作，他们工作质量的好坏直接阻碍着工程的安全、质量、进 度，加强劳务分包队伍治理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承 诺，依靠企业信誉，关怀民工生活，事实上确实是成就自己的 项目，成就自己的企业。技术治理：靠交底、靠操纵、靠创新技术治理是项目治理的重 中之重，技术治理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质监单位在大会 小会 批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。 因此，项目须选配有经验、有责任心、能力强的技术人员，这 一点专门重要；依照 项目需要选配合适的工程组长、工程师、 技术员、试验员，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技 术治理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原 则。中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价 偏低的缘故），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多 的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形 成损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收 取一点治理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工 期、质39 /55量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被 挂靠的项目部承担，形成巨额损失。5 .出现严峻的质量问题。亏损严峻的项目部，几乎全部存在比较 严峻的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象 发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主 线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、 欠挖、 边墙衬砌错台、於强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中, 大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、柱强 度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增 加,加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。6 .施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中许多， 为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至 购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝 贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务 费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急 剧增加。7 .施工安排不合理。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置 人力、材料、设备等资源，导致窝工白费；部分工序的施工安排不合 理，能 够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投 入，导致成本大幅度增加等等。8 .安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度 不同40 /55的安全事故，轻伤阻碍职员上班，增加人工费支出；重伤既阻 碍职员上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使职员的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率, 最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接 增大成本支出，又可能阻碍职员情绪，降低生产效率，最终增加人工 费和问接费。9 .间接费操纵不力。在亏损的项目部中，几乎都存在那个问题，其中最要紧的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无打算，谁想买什么就买什么，高档的办公用 品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐, 什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，职员能够 不发工资，欠不处的所有债务能够不还，但小汽车不能不坐，而且越 来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。有的项目部 擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员 也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加，一个4、50人的项目 部，一年的招待费高达几十万，有的甚至上百万，但几年下来一项工 程也未揽到。10 .财务治理混乱。所有亏损的项目部，其财务治理无一不存在 混乱现象。项目部现象。项目部具体体现在：一是没有完整的财务治理制度。一些亏损的所有收支业务由个不领导和财务、打算、物资等人员把持, 这些人 要如何开支便如何开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来 约束开支，从而导致所有开支无打算，工程盈亏无人知。二是货币资 金治理41 /55混乱。一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材 料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账 款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工 程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结 算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预 付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但 在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工 程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠 款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形 成损失。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不明白如 何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算 盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的 盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项 目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报 表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的 项目部不明白如何 计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如 应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养 老保险费、医疗保险费、失业保 险费、住房公积金和上级治理 费、差不多使用但尚未支付的材料费、应 发未发的职工工资 等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转 成本，把应由后期负担的成本提早计入成本，或者把应由本期 负担的成本转到后期，阻碍了成本的真实性。五是会计基础工作 较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不认真，凭证的手续不 完备，42 /55报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。会计科目使用 错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，阻碍 了成本的计算；有的项目部可不能编制会计报表，在报表上随意填几 个数字就上报，与账簿和实际情况一核对，全然就不是那么回事，所有 的数据全部不对，无法反映项目部的真实情况。极个不的项目部甚至 连基本的会计知识都不明白，可不能编制凭证，可不能登记账簿，更 可不能编制会计报表。上述问题的存在，必定阻碍到成本信息的准确性，继 而造成项目部的亏损。财务治理：靠程序、靠制度、靠监控财务治理作为一种价值治 理，是一项综合性极强的经济活动。项目中财务治理水平的高低直接阻碍着项目部工作人员的情绪, 同时也阻碍着施工队伍的积极性，决定着一个项目的成败。财 务治理决不能出现拖拖沓沓、马马虎虎的现象，杜绝出现门难 进、脸难看、事难办的不正之风。财务治理要以财务预算为前 提，做好事前预测与规划工5 /5511.合同治理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同 治理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程 等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同 的履行、合同的权利义务和违约责任等差不多要素，导致合同 治理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订 只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企 业证据不足而败诉；有的项目部与对 方签订只有数量没有单 价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致 使官司不断，严峻阻碍了企业的信誉；有的项目部甚 至与对方 签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部 则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。遏制项目部亏损的对策从上述分析能够看出，工程项目的亏损,既有客观因素，也有主观缘故，而主观缘故是工程项目出 现亏损的最要紧的方面。为了遏制因各种缘故形成的工程项目亏损，按照现代企业制度产 权明43 /55晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本操纵 应当以项目部能否对成本费用进行操纵分不采取措施。对项目部能够 操纵的费用，应当由项目部进行操纵；而对项目部无法操纵的成本或 亏损，则应当由企业采取措施予以操纵。由项目部负责操纵的成本，可 按照自行施工和分包施工分不进行操纵。一）企业对非项目部主观缘故发生的成本的操纵措施企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作 用。特不是一些非项目部因素而发生的成本或者亏损，假如处理时不 能实事求是，不但会阻碍项目部的成本，更直接阻碍项目部操纵成本 的积极性，使项目部的成本操纵处于恶性循环的状态。因此，对非项 目部因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施:L不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平 均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间 接费和打算利润，也比工程的招标价格高。企业承揽了如此的工程， 定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，治理费、劳动保险费和 财务费用没有了，打算利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建 筑造价的25%左右，项目部要想在如此的中标价格基础上不亏损，不 管怎 么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，必 须坚决幸免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了如此的工程， 企业 应按照正常的成本操纵方法，明确项目部同意开支的成本目标, 而不 能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业 绩时，44 /55必须以正常的总成本目标为依据。2 .优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组 织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的 节约，反之确实是最大的白费，因为企业的经济活动体现在施 工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步 与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，企 业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更 作量和重复劳动；要注重关心项目部采取先进的劳 动组织形 式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度 地 发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导 项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下， 改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固 定资产，以提高施工效率，加快工程进度。加科学、合理，完全符合工程项目的实际,尽量幸免无效的工.合理处置非项目部主观缘故发生的成本或亏损。因非项目部 主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更（扣除增加的计价收 入后的净成本）、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等 因素而 增加的成本，以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所 形成的亏损，必须由企业负责。如此做的目的，是为了分清责任，幸 免项目部因企业不承担非主观缘故而发生的成本或亏损，放弃成本操 纵的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。3 .适当操纵经营规模。企业是以盈利为目的的经济组织，是在 为社会45 /55做贡献的同时，让自身获得利润，而不是单纯地在为社会做贡 献，因而其一切经济活动差不多上在围绕提高经济效益的前提下进行 的。企业在 经营过程中，假如其净利润（利润总额-所得税） 与企业经营总额（营业收入）的比值（以下简称为营业净利率）能够达到或者超过 同行业平均水平，那么该企业的经营规模就能够认为是适度 的，甚至还需要扩大经营规模；而营业净利率假如达不到甚至 远低于同行业平均水平，则该企业的经营规模可能存在偏大的 问题，需要适当操纵。因为净利润反映的是企业的最终经营成 果，营业净利率反映的是企业每完成一元经营总额产生利润的 能力，体现了企业的经营能力和治理水 平。从企业的角度动 身，净利润越大越好，营业净利率越高越好，二者之间具有正相关，即在经营总额一定的前提下净利润越大，营 业净利率越高；而在净利润一定的前提下，经营总额越大，营 业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大，意味着企业 的盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。 这要紧体现为由于经营总 额的逐渐增加，应收账款会相应增 加，完成的工程项目也会相应增加，这就使坏账的风险在增 加，工程项目不能按期完工的风险在增加，发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存 在，将有可能转化为现实的损失，包括经济损失和信誉损失, 从而导致经济效益持续下滑。因此，企业应对经营规模问题进 行深入、细致的分析，在保证在册职员的工资水平在同行业平 均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向治理而不是单纯 向规模要效益；要在加强治理的前提下，对所属的项目部进行 整合，使每一个项目部都具有较雄厚的治理46 /55基础，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。用一个 例子能够讲明上述问题。假如一个项目部一年完成3000万元产值能 够实现利润总额（包括上交给企业的治理费）300万元，在完成价 格水平相近的工程5000万元产值时仅能够实现利润总额330万元，那么就绝不要去完成5000万元产值；因为按照项目部的生产能力和 治理水平，以及现行的工程价款结算方式，尽管多完成2000万元产 值增加了 30万元利润总额，但在多完成产值的同时，却使项目部的 产值利润率降低（前者为10%,而后者仅为6. 6%）和应收账款增加、完成的工程项目增加，从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的 风险、发生工程质量和安全事故的风险增加，而这些风险在转化为损失 时，则可能最终冲抵多增加的利润，甚至减少原有的利润。5.全部定资产实行招标采购。在自行施工项目部的成本中,定资产（含施工机械、运输设备、生产设备和各种治理用固定资产» 不包括房屋、建筑物）折旧费约占5%左右，而目前项目部和企业的 各级治理机构所使用的固定资产，以招标形式购买的微乎其微；假如 企业的设备全部实行招标采购，则其采购价格可能可降低10%左右, 不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%,企业还能够用节余的 资金作；要建立健全资金治理机制，对工程资金进行财务监控；要 充分发挥在成本治理中的优势；要围绕效益实绩，兑现财务政 策，为工程项目服好务。对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信作为施工单位，在项目建 设过程中，必定要与当地政府相关职能部门、沿线单位及工地周边居民之间发生情况不同的联系，并 将不可幸免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点安家、现场 治理，到噪音操纵、扬尘操纵等都必须达到政府相关部门的量 化指标。因此，积极协调外部关系、沟通情况、解决问题、化 解矛盾，努力为施工制造和谐环境、协助政府部门维护社会稳 定、确保工程任务顺利完成，此项工作显得尤为重要。在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：1、是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基 础，协调工作才能为施工提供更好的服务；在工程建设实践中，往 往是因为施工安排不周、措施不到位等缘故引起有关单位或群众的不 满甚至办更多的情况。因此，企业应在其系统内全部实行招标采购固定 资产。6.改革目前的经营方式。目前许多企业的项目部实行自揽自干的 经营 方式，即既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部（包 括施工队）因没有任务而息工，而一些项目部因任务偏多而分包给外 单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗 保险、47 /55失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开 支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这 种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。 要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务， 由企业统一分配；项目部本 身为常设单位，负责组织施工和承 揽任务，其固定人员为项目部领导班子和打算、施工技术、财 务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算 节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的 节余中开支；施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由 企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。为了提高 项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地进展的优势， 企业对项目部承揽的工程，要优先安排承揽该工程的项目部施 工，并抽调施工队配合施工；当该项目部的治理难以适应工 程的需要时，企业再安排其他的项目部进行施工；由其他的项目 部进行施工的工程，企业可 按照有关规定对承揽到该工程的项 目部进行奖励，奖励可直接发给项目部的全体固定人员（由项目 部提供每个人的奖金数额），或者留在项目部作为息工期间的费 用来源。通过改革经营方式，不但能够最大限度地减少项目部的息工费用, 提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少职员的平均 息工时间，增加职员的劳动酬劳和项目部固定人员的奖金。二）自行施工的项目部的成本操纵措施所谓自行施工的项目 部，是指由企业直接组织内部职员和农民合同工、临时工和劳 务队伍组成内部施工队、混编施工队、架子施工队和48 /55劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。对自行施工的项目部的成本操纵，企业应当重点从以下几个方面 采取措施:L确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部操 纵成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本 操尽情 况进行分析和比较，总结出成本操纵的经验和教训，继 而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的 指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期， 也是项目部应当努力完成或 达到的数值。因此，对每一项中标的工程，在正式开工后半年以内，企业应当 派出工作组，确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本 目标，并确 定该工程项目和分项工程所需的人工工天、各种要 紧材料的数量、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和 分项工程的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础 上，确定该工程项目的盈亏指标。确定成本目标时，各分项工 程的人工工天，以省、部颁劳动定额或现场测定的定额数据进 行确定，工天单价按照企业的平均工天单价或其他标准进行修 正后确定；各分项工程的各种要紧材料的数量，按照施工图纸 和省、部颁材料消耗定额或现场测定的定额数据进行确定，材 料单价按照中标时的价格或企业制定的打算价格进行确定。各 分项工程的各种设备的台班数量，按照实施性施工组织设计和 省、部颁机械台班定额结合上场设备的状况进行确定，台班单 价按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价进行 确定；或者依照施工组织设49 /55计中安排的上场设备种类、数量、价值和国家、企业规定的固 定资产折旧率，先计算出固定资产的折旧费和大修费，然后再 依照按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价确 定机械台班单价（可 变费用部分）。各分项工程的间接费，可采取费率、费用定额等 方式确 定；工程项目的间接费总额,可依照确定的该工程项目治 理人员数量、治理人员的工资水平、治理所需的各种办公设 备、用具数量，以及日常的办公用品费用、应当提取或交纳的 各项费用如职工福利费、养老 保险费、医疗保险费、失业保险 金、住房公积金、工会经费等进行确 定。工程项目的税金，可 依照国家规定的税种、税率和合同价值进行确定。工程项目的 财务费用，可依照项目融资的数额和国家规定的利 率、企业规 定的资金占用费率进行确定。工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考 虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏 数额，由企业 收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际 发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担。2 .实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费 用（以下简称为材料费），是工程成本的最要紧的组成部分，其比例约 占项目部总成本的70%以上；操纵住了材料费，就能够操纵住项目部 总成本的绝大部分。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗 的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程 项目成本的高低，是成本操纵的要紧方成本的高低，是成本操纵的要紧方O材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，材料 单价50 /55就会上升；而目前企业所需要的各种材料，绝大部分是供给大 于需求的产品，只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人 员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时刻拖后等缘 故，导致许多材料的价格偏高。因此，必须完全改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目，其要紧材料包括地材全部实行招标采购 的方式，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同 规格的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的 时刻价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与 赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时刻不能延期半年以上 时，即使是借款，也要优先选择现金购买。3 .按照可控原则操纵成本。项目部对施工队和职员，要按照成 本的可控原则，分清项目部、施工队和职员对各项成本的责任，按照 市场情况、项目部实际和机械台班定额，制定出合理的责任单价，包 括工天单价、材料单价、机械台班单价和间接费费率或定额；以劳动 定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消 耗的工天、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控 各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分 析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向 施工队 和职员兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。4 .强化安全、质量治理。项目部要树立安全、质量确实是效益 的大效益 观念，积极预防和幸免可能发生的安全、质量事故，对安全、 质量事 故的多发区域时刻监控，减少或幸免发生安全、质量成本。要 严格执51 /55处罚。因此，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有 可能发生的矛盾消除在萌芽状态。2、是职员素养有待提高。在施工中，外界有可能和我们的 每一位职员接触，那么，他所讲的话、做的事都会代表着我们单位 的态度和水平。因此，要加强对职员的培训，提高做事的责任心，不 该讲的话不讲，不该做的事不做。3、是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是 有血6 /55行对安全、质量事故责任人员的惩处制度，使全体职员树立起清 醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。5 .加强合同治理。所有的项目部，特不是以分包工程为主的项目 部，必须指定专人负责合同治理，对所有差不多签订且正在履行的合 同进行审查，不符合合同法规定的要与对方协商变更合同；不同意 变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合 同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外， 其他的与外单位或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融 资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、托付等事项, 都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中,格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。6 .完善各项治理制度，建立成本操纵机制。项目部要结合实际, 制定与操纵成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动酬劳治理制度，设备治理方法，财务治理方法，会计 核算规定，安全、质量治理方法，验工计价方法等，并建立起项目部 的成本操纵和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业 务部门执行制度的检查，对执行不行的部门和个人要进行批判教 育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素养和专业水平，指导和督促他们做好各 项业务工作，保证成本操纵的质量。三）分包施工的项目部的成本操纵措施所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外 部施52 /55工队伍施工为主的项目部。项目部对分包单位验工计价、拨给工 程款，与建设单位进行工程的验工计价、验交和工程款的结算，并将建 设单位验工计价和对分包单位验工计价的差价作为项目部的营业收 入。对 分包施工的项目部的成本操纵，企业应当重点从以下几个方面采 取措施：1.按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过 程是：第一，按照确定工程项目总成本的方法和分包单位承担的工 程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费，如此就扣除了预算定额 与劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额之间的差额（约为项目直 接费 和现场经费预算费用的5%左右）；第二，按照分包单位的资质等 级，将其应当计取的企业治理费、劳动保险费和财务费用的费率降 低30%50%,也能够考虑不对分包单位计取财务费用；第三，按照上 述确定的项目直接费、现场经费、企业治理费、劳动保险费和财务费 用总 额，把该工程项目的打算利润率降低60%以上计取打算利润；第按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以13项的费用总 额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的总价 款。按照此方法确定分包工程价款，其差额约为工程正常预算价值的18-20%o假如所有以分包工程为主的项目部全部按照那个方法分包 工程，就能够操纵住分包工程的成本，杜绝效益的流失。2 .严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的 工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计 价，然后结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工 程款53 /55时，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代 付的各项费用。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时， 除了验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的各业务部门是否 扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印 章的空白信笺，防止分包单位进行各项诈骗活动。3 .严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求， 禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。不管是项目部与建设单 位直接接触中标的工程项目，依旧项目部通过其他单位与建设单位间 接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中 标、但需要企业挂名的工程项目，凡是以企业名义中标的工程，必须 由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结 算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、 验工计价和结算工程款，而项目部仅象征性地收取一定比例的治理 费。十、项目工程治理禁忌1）投标成本可能错误2）治理班子分配不合理或治理人员不足 3）治理人员专业知识不足，责任心不强，敷衍了事4）所谓领导亲戚凭己好恶随意指挥干涉5）资金链断裂或项目资金挪作它用6）项目款项不经工程项目部审批就发放54 /557）施工班组带有领导痕迹未经项目部考核8）自认为与配合单位关系好，或者监理业要紧求不严，导致自 己也放松治理，治理松懈9）因上述缘故或其、一缘故导致工期延长10）施工班组人手不足，长期无法解决有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题 的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调专门 难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。4、是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有 据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。5、是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优 势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。6、是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对 外无小事，通过多次协商才确定的方案或合同，假如因内部缘故而失 信，55 /55往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧 失诚 信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。四、施工项目治理的“四大操纵质量操纵、工期操纵、成本操纵、安全操纵是施工项目治理人操纵”，对“四人操纵”及其相互关系的正确认识和把握，能 够实现施工项目治理的差不多目标，确实是成本低、工期短、质量高和 安全好。1、施工项目治理中的质量操纵施工项目治理中的质量操纵，确实是要通过规范化、标准化的 工作,建筑出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品，也确实是讲,参 加施工的企业按国家标准，对形成质量的诸因素进行检测检验，对差异 提出纠正措施。1.2质量操纵的内容及实质要做到质量操纵,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对 用户7 /55负责”的观念，在此基础上建立一个完善的质量保证体系”要紧 内容包 括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格 试验、 检验制度;建立各个环节的质量治理责任制；质量事故诉预防和 分析，等等”在整个项目实施过程中，每个时期的要紧工作又是有所不 同的。如在施工时期,要制订施工质量操纵打算,并监督打算的执行;制 订承 包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订专门工艺（如焊接、清洗、热处理等）的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题, 监督有关图纸治理、设计变更、设备维护、仪表校正及专门工程资 格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定，防止发生任何质量问题。质量操纵的实质，确实是严格工艺纪律,掌握质量动态，加强 质量检验工作，建立质量治理体系。1.3质量操纵的方法为了对项目建设和工程产品的全过程进行操纵和监测,应该采取以下质量操纵方法:逐步建立和完善质量治理体系，加强对工程质量的政府监督和社会监督，建立工程质量的奖优罚劣制度，实行工程何 修制度和索赔制度，同时在项目实施过程中，要组织经常性的质量检 查。2、施工项目治理中的工期操纵施工项目治理中对工期的操纵要紧是进度操纵，即在限定的工期 内，拟定出合理且经济的施工进度打算，在执行该打算的过程中，经 常检查实际进度是否按打算要求进行，若出现偏差，便及时找出缘故, 采取必要的补救措施或调整、修改原打算，直至工程竣工。也确实是 针对项目施工的全过程，通过打算!组织!协调!检查与调度等手段，动员 一切8 /55目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项 目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己 组员的项目实施做好环境的预备；在遇到关键或疑难问题时， 能够通过各种途径找到问题的答案。在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目治理制 度，特不是多方组成的项目团队，更是如此。规范化而且切实 可行的项目治理制度，必须因项目而异，结合本公司的具体情 况而定。同时要严格执1 /55积极因素，努力实现施工过程中的各个时期目标,从而保证总的 工期目标的实现。工期操纵的目标,确实是采取一定的措施,最终保证目标工期（合 同工期）的实现，以确保项目竣工投产，这就要求工期操纵的前提，是要有 一个科学的!合理的工程项目的进度打算"施工进度打算，是确定施工 项目各项工作的施工顺序和开竣工时刻及相互衔接关系的打算，是操 纵工程施工进程和工程竣工期限等各项施工活动的依据,它反映了从 预备工作开始直到交竣工为止的全部要紧的施工过程，是确定劳动 力、材料、机械设备供应等的依据。要编制科学的进度打算，做好施工 项目治理中的工期操纵，应当抓好以下几方面:2.1 制定切实可行的施工方案施工方案即施工方法和相应的施工技术措施，选择的施工方案合理与否在专门大程度上与施工任务完成的质量和工期能否提早紧密相关"所以，首先必须从实际动身，调查研究，掌握各方面情况，进行反复 分析比较，改进和利用先进科学的施工方法，制定切实可行的施工方 案。2.2 编制合理!经济的施工进度打算要做好进度操纵,必须依照合同工期，编制合理且经济的施工进 度计划，并利用统筹法的差不多原理分析各施工过程（或工序），绘制 出图络不断改善网络图,优化网络打算，选择最优方案，寻求最优工期（指完成计划的时刻较短且费用最小的工期），并在施工进度打算执行过程 中有效地操纵与监督，不断完善，保证以最小的消耗获得最大的经济 效益。9 /552.3 调动作业层的积极性 工程施工过程中，各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间 协调 不行,停工或窝工现象就会发生,最终阻碍工程进度”为了加快工 程进度,必须真正实行以经济杠杆为R> 工程施工过程中，各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间 协调 不行，停工或窝工现象就会发生，最终阻碍工程进度”为了加快工 程进度，必须真正实行以经济杠杆为动力的劳动工资治理制度，对作 业层进行调整,使工作效率与切身利益挂钩”如此有利于提高工人劳 动积 极性，同时也便于治理，各负其责,严格把握工程进度。2.4 对项目进行监测 对项目进行监测的目的，在于弄清整个项目已进展到何种程度，可能何时能达到目标”监测的方法，是通过检查项目的实际进展情况,并将实际值与打算值进行比较，分析所产生的编差缘故，从中发觉问题并采取相应的措施来解决。监测的内容包括项目预备工作的进展 情况、设计图纸的审定、技术交底、施工组织设计等编制工作的进展 情况、材料及设备的采购、预制构件、加工件及现场施工的进展情况 等。另外，有关治理人员从预备工作开始就必须做好进度记录，掌握现场施工实际情况和进度打算实施情况，协调各方关系，多考虑在工 程实施过程中可能出现的各种困难的解决措施，排除和调整施工中出 现的多种矛盾,克服薄弱环节，保证作业打算及进度操纵目标的实现”3项目成本操纵施工项目成本操纵是企业内部加强经营治理、提高经济效益的要紧手10 /55段之一。成本操纵是事先操纵，即对将要发生的成本消耗在施工 前进行操纵，是在不阻碍项目工期、质量和安全的条件下，将项目的 实际成本操纵在预算范围内的一项工作。3.1 施工项目成本操纵的原则施工项目成本操纵的原则是企 业成本治理的基础核心,施工方在对项目施工过程进行成本操 纵时，必须遵循:成本最低化原则；全面成本控制原则；动态操纵 原则。施工项目是一次性的，成本操纵应强调项目的中间操纵， 即动态操纵。因为，施工预备时