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-供应链管理与企业竞争力-第 19 页本 科 毕 业论 文题 目 供应链管理与企业竞争力 Subject Supply Chain Management And Enterprise Competitiveness姓 名 李肖霞 所在学院 东莞职业技术学院 年级专业 10物流管理 指导教师 方轮 职称 完成时间 2012 年 4 月 27 供应链管理与企业竞争力摘要 随着经济全球化和科学技术的发展,供应链管理已成为现代企业管理的重要思想和方法。企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。企业必须加强供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。供应链管理能有效地提升企业的核心竞争优势，企业要想在激烈的市场竞争中取得竞争优势，不仅要对市场环境的变化做出快速响应，而且要求企业有效整合内外资源，适时地提供顾客满意的产品和服务企业应采取必要的战略措施加强供应链管理,以增强企业核心竞争力。 关键词 供应链管理 企业 竞争力 SWOT分析目录前言3一、供应链管理的概念3二、供应链管理的形成动因3（一）供应链管理的产生是供应链系统本身的需要4（二）供应链管理发展的背景与环境51、供应链管理需要产生的环境5三、供应链管理产生的必然6（一）传统运营模式的弊端7（二）企业经营的合作模式8（三）企业运作模式演进历程9四、供应链管理的意义10（一）对现代流通方式的创新10（二）加速现代生产方式的产生和发展10（三）改变现代社会竞争的方式10（四）导致企业机构和供应链的重构10（五）促进现代信息技术的应用11五、企业竞争力11（一）概念及内涵11（二）现代企业竞争的特征12六、供应链管理与企业核心竞争力之间的关系13七、我国企业发展供应链管理的存在问题15八、SWOT分析15（一）优势 15（二）劣势16（三）机遇17（四）挑战18（五）对策19九、结束语20参考文献20前言随着经济全球化和信息技术的快速发展,企业的经营环境发生了巨大的变化。市场的复杂性和不确定性因素增加,顾客需求的个性化和多样化越来越突出，产品生命周期越来越短，更新越来越快，从而加剧了企业间的竞争。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高产品质量、降低产品成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取得竞争优势，不仅要对市场环境的变化做出快速响应，而且要求企业有效整合内外资源，适时地提供顾客满意的产品和服务。全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。  一、供应链管理的概念所谓的供应链管理，就是为了满足顾客的需要，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。它是一种集成的管理思想的方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划与控制等职能。它是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到达顾客手中的全过程，管理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。供应链系统的功能是，将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确地数量和正确地质量送到正确地地点，并且使总成本最小。二、供应链管理的形成动因供应链管理其实是一种管理思维的创新，有效的供应链管理现在正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。然而，供应链管理的产生和发展具有其一定的背景、环境和条件。（一） 供应链管理的产生是供应链系统本身的需要供应链管理的发展与制造业自动化的发展、企业经营管理的演进以及企业信息系统的演化密不可分。在20世纪50-60年代，制造商强调大规模生产以降低单位生产成本，即大规模生产的运营战略。当时的企业生产较少考虑市场因素，生产、制造缺乏柔性，新产品的开发缓慢，几乎完全依靠企业内部技术和能力。因此企业的运营瓶颈是通过加大库存量来解决，很少考虑企业间的合作和发展。在20世纪80年代，全球竞争加剧，一些大型跨国企业面对市场竞争只有通过提供低成本、高质量、可靠的产品和更加柔性的设计来保持领先地位。制造企业开始导入JIT生产力理念，日本企业通过实施JIT来提高制造效率、缩短生产周期和降低库存。由于JIT通过快节奏制造环境、低库存来缓解生产和排成问题，制造商们意识到战略合作伙伴关系的重要。所以当制造商和供应商开始发展战略供应关系时，供应链管理的概念随即出现了。在90年代，供应链管理持续发展，供应链扩展为由供应商、制造商、分销和客户组成的整体价值链。采购和供应的效率要求更多地考虑成本与质量间的协调。制造商通过从选定的少数几家供应商或者经过认证的供应商那里采购原料，以消除非增值活动，如 原 材 料 质 量 检 查、入 库 检 查 等(Inman & Hubler,1992)。很多制造商和零售商通过紧密合作来提高跨企业的价值链的效率。例如，在进行新产品开发时，制造商将供应商和客户整合在一起，利用合作伙伴的研发能力和科技，提高研发周期，增强核心竞争力（Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995）。而分销商和零售商则将自己的分销与运输提供商进行无缝连接，以达到直接交货，消除物品检查等增值活动。 （二） 供应链管理发展的背景与环境1、 供应链管理需要产生的环境（1） 成本节省成了企业获得利润的重要源泉随着市场需求结构由供小于求变成供大于求，企业对利润的追求方式，也从销售额的增加转变成本的节省。许多公司通过有效的设计和供应链管理节省了大量成本，为行业起到了示范作用。沃尔玛与供应商新的战略性合作的成功实施就是一个很有力的例子，具体来说有供应商管理库存（VMI）以及交叉运转（Cross Docking）的创新物流战略。研究表明，产品在生命周期内供应链各环节所消耗的费用，在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英属哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%60%。对一个国家来说，供应链占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占劳动力总数的10%以上。（2） 信息和网络的应用是供应链管理使能器计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化和网络化过程。信息和网络的广泛应用，提供了获取所有组成部分复杂数据的路路径。特别是因特网和电子商务的应用，对企业的影响十分显著。例如，运用直销模式的产业巨头戴尔和亚马逊能够让顾客通过网络订货，使公司能够不通过第三方分销商或者传统的零售商店出售他们的产品。无线射频身份识别等一些新技术的产生，为企业供应链管理水平的进一步提高提供了更多可能性。（3）外包的兴起使企业对供应链管理更加重视20世纪80年代，外包成为许多产业制造商的关注点，许多公司都在考虑实施从采购到生产各环节的外包。当然，外包在提供了各种各样优势的同时也带来了大量新的风险，在过去的几年里，Apple、Cisco、Nike等企业已经逐渐意识到了这一问题。由外包引起的大量风险，促进企业需要引入一些新的管理技术和供应链合约来加以规避，而供应链管理正好为管理外包的有效实施提供了理念和工具。供应链管理体系形成和发展的原动力来自企业追求效益的原始本能，是企业获得核心竞争力的有效方式。供应链管理体系在不断地寻找约束和消除约束的动态循环中持续改进，从而使供应链网络结构、业务流程和管理组件更加稳定、优化和适应环境。三、供应链管理产生的必然供应链管理是新管理理念，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，而这一新的管理理念与传统管理模式之间也必然存在着诸多冲突之处，然而，供应链管理的产生是有其必然性的。（一） 传统运营模式的弊端大量生产模式运用泰勒的标准化作业，通过机械化的并行单元，实现流水线组织生产，简化了生产管理，提高了产品产量，降低了生产成本。但这种“纵向一体化”的传统企业运营模式采用的是“高度自制”策略，这以不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着一下几个方面。1、“高度自制”策略增加企业投资负担产品生产阶段较多，大部分生产过程都在集中在企业内部进行；或者，虽然产品由独立的许多零部件构成，但企业从事大部分零部件的直接生产，这样企业投资建厂的负担很重。2、供产销系统没有形成完整的“链”供应、生产、分销是企业的基本活动，但在传统的运营模式下基本上是各自为政、相互脱节，难以建立对不确定性需求变化的跟踪与管理。3、自营库存管理系统难以实现低库存 传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制策略没有雨供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。企业与各供应商没有协调一致的计划，每家企业独立运作，只顾安排自己的经营活动，影响库存控制效果。4、不关注顾客而丧失市场开发的时机传统的企业系统在设计时以追求生产过程本身的稳定和控制为目标，而没有关注顾客需求的变化，没有建立有效的市场响应、用户服务的评价标准与激励机制。由于能力有限，细分市场环境下，企业将会丧失一些细分市场的开发时机。5、为控制资源而从事众多的业务活动为了生产系统的稳定，牢牢控制生产经营所需的各种资源，企业需要从事各项相关的业务活动。每项业务都直接面临众多竞争对手，这增大了企业的行业风险。6、“部门主义”难以实现整体绩效的最优在科层制的组织机构下，激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。7、企业间的信息系统没有集成与共享我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落伍，没有充分利用EDI，Internet等先进技术，不同地域的数据库无法实现有效集成，致使信息处理不准确、不及时。8、与供应商和经销商博弈而缺乏合作在传统运营模式下，企业一规模求效益，企业间是纯粹的竞争关系。企业往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，失去了与供应商以及经销商之间的相互信任与合作基础。（二）企业经营的合作模式鉴于传统管理模式的种种弊端，从20实际80年代后期开始，很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“外包”思想的兴起。所谓“外包”，即利用企业外部资源快速响应市场的需求，本企业只抓住自己的核心业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。外包形成了一条从供应链到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻结点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业彼此连接起来，形成了供应链（Supply Chain）。这条链上的结点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）这一新的经营与运营模式。其产生过程如下图1-1所示。市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图1-1 供应链管理的产生原理（三）企业运作模式演进历程20世纪80年代20世纪90年代2000年供应商以满足顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这样的供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一家供应商。这样一来，借助基于交货期的竞争战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运营模式。这种生产管理模式的变化如图1-2所示。制造资源企业（MRP-）推动式系统·根据需求订购物料·减少安全库存和周期库存·主生产计划依赖相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时制（JIT）拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造单元·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费·库存在制品占用量少·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工作排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一阶段连续改进供应链快速反应·供应具有柔性·顾客话定制生产·与最终需求同步生产·控制供应链流程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发四、供应链管理的意义（一）对现代流通方式的创新流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下，批发被称为B2B，零售被称为B2C或C2C。应该说B2B即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中，我们一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这路径。供应商管理为我们提供了这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此他们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。（二）加速现代生产方式的产生和发展供应链管理是适应现代生产方式和发展起来的现代流通方式，同时，它的持续完善和水平的提高有加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争力优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。（三）改变现代社会竞争的方式在传统的生产的流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序，使企业的效益下降，更有甚者，导致了产品的加速灭亡。这是一种抵挡次的竞争，往往以降价为主要手段。（四）导致企业机构和供应链的重构供应链的管理不仅是技术和管理方法，还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理，在企业内部要进行业务组织的重构，企业组织结构的重组。在重构中，要突破“大而全，小而全”的传统生产和流通方式，以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构，选择好自己占了联盟伙伴。规范联系的程序和技术，并对风险和利益进行合理的承担。（五）促进现代信息技术的应用由于利益主体的不同，供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广，因此，现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR和QR中，都运用了如EDI、POS、自动补货（CAO）、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存等信息技术。它们在供应链管理中产生，反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。五、企业竞争力随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡，起关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变是不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。（一）概念及内涵所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。竞争能力是企业生存发展的基础，是企业进入市场竞争的门票，但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心竞争力。核心竞争力是美国学者普拉哈拉德和哈默尔在他们的经典论文公司的核心能力中首次提出来的。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业独有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业竞争能力的基础和企业成败的关键，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下五个方面：1、 采用新的技术速度和技术改造的进程；2、 新产品、新技术研究、开发的状况；3、 劳动生产率的提高；4、 产品的质量优势；5、 综合成本的降低和各种开支的节约。 另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。（二）现代企业竞争的特征当今企业竞争基本上是一个动态的过程，企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因为时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征。1、市场的开展使社会分工细化、交换领域扩大，企业不但参与本行业、地区的竞争，而且要面对国际市场许多新对手的挑战，竞争在更大的领域展开。2、科技进步使竞争的焦点不断转移新技术的出现使产品更新速度加快，科技含量增多，企业不应只将自己局部限于先有业务，而忽略了未来的发展潜力。必须不断地开发新的经营项目，创造出与竞争者的不同之处，并在这一领域形成竞争优势。3、 经济资源的重组使竞争主体多元化 在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着新的企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业只讲，也可能发生在不同的供应链之间或不同的联盟和虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈程度。六、供应链管理与企业核心竞争力之间的关系 （一） 通过供应链管理对企业内部资源与外部资源进行整合是企业提高竞争力的关键。随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡，企业关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。由于企业资源包括内部资源和外部资源两方面，以及不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致企业在资源获取和利用上的巨大差异性。当外部资源与内部资源相互作用之后，整和资源就具有了企业特征。企业外部资源决策的前提是基于组织内部资源的分析，因此，如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源，是企业核心竞争力的内在反映，是企业自制与业务外包决策的出发点。供应链管理下的资源配置决策是一个增值的决策过程。企业首先要对组织所拥有的内部资源和能力进行分析，找到属于自己优势的资源和能力，从而确定企业的核心竞争力，将主要精力放在企业的关键业务（核心竞争力）上，然后对外部众多合作伙伴进行评价，选择合适的伙伴建立战略合作关系，将企业中非核心业务转由合作企业完成，即业务外包，以降低和控制成本，节约资本资金，分担风险，完成难以管理或失控的辅助业务，提高业务能力，改善质量，提高利润率和生产率。因此，有效的供应链管理可使企业对内部资源与外部资源进行有效整合，借助外部资源和能力来增强企业的核心竞争力，从而提高企业的竞争力。 （二） 供应链管理为企业更有效地实现最终客户的价值从而提高自身的核心竞争力提供了新的途径。顾客需求是企业一切活动的驱动源，供应链管理中的企业合作关系是建立在顾客需求基础之上的，因此顾客需求也是拉动整个供应链运作的驱动源。只有不断提高顾客价值的产品或服务，才能满足顾客需求的多样化。而企业拥有资源的有限性决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力。在世界经济日益全球化、一体化的条件下，越来越多的企业认识到，仅仅依靠自己的力量来满足顾客不断变化的需求是一件花费昂贵且困难重重的事情，必须把有限的资源集中在核心业务上，必须从企业与环境特点出发，培育与提高自己的核心竞争力。供应链管理注重的就是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门服务，在某一点形成自己的核心竞争力；同时与合适的企业建立战略合作关系，借助外部资源和能力获得更多的竞争优势，有效保护和发展企业的核心竞争力。供应链管理有效消除了重复、浪费与不确定性，降低了总成本，创造了竞争的成本优势；供应链管理优化了链上成员的组合，加快了响应客户的速度，创造了竞争的时间和空间优势；供应链管理强调与链上企业进行战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造了竞争的整体优势。（三）企业核心竞争力为供应链节点上的企业建立稳定持久的战略合作伙伴关系提供了坚实的基础。21世纪的市场的竞争不再是单一企业之间的竞争，而更多地是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。原来那种单枪匹马的企业竞争策略已不适应经济的发展，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧。同时，在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中，需要有独特的竞争优势即核心竞争力。只有企业本身具有核心竞争力，对供应链中其他企业才具有吸引力，供应链业务伙伴关系才会稳定持久。企业必须在诊断分析的基础上识别自身的核心竞争力所在，与节点企业之间结成动态战略联盟关系，将非核心业务外包以弥补自身的不足，通过借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力，巩固供应链企业之间的战略合作关系，形成合作竞争模式，在激烈竞争的市场中获得更多的竞争优势。 （四）供应链管理对企业竞争优势的影响企业竞争优势是指企业通过实施特定滴竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。00世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔将企业的竞争优势归纳为五种类型：1、成本优势。这种优势能够使企业更廉价滴提供产品或服务；2、增值优势。这种优势能够使企业创造出更加引人的产品或服务；3、聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当滴满足特定顾客群体滴需求；4、速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；5、动机优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。七、我国企业发展供应链管理的存在问题（一）产品不规范。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。其中尤其以饮食等行业为甚（二）各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍。在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。我国近年来电业的低价竞争便是一例。（三）信息滞后。建设物质技术基础设施,是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不及时,致使决策失误增多。（四）管理不规范化。各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式,企业内部各车间、班组条块分割严重,利益趋动的短视化行为明显,难以形成强劲的核心竞争力,企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠,效率低下,没有明确的绩效评估体系。八、SWOT分析（一）优势 1、供应链管理能够实现信息的集成。企业可以通过供应链管理与各方建立起共同利益的伙伴关系，实现信息资源的共享和优势的互补，从而实现共赢的合作关系。这样能使整个链条的信息成本降到最低，并形成一个良性的信息沟通反馈系统。2供应链管理能够实现企业经营的改进。供应链管理使商流、信息流、物流能够快速的在企业内流动，这样就加快了企业对市场的快速反应速度，同时就能更好地满足市场的需要，能提供消费者和经营者更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作、更准确的决策等。3供应链管理能够减少企业库存，降低成本。在传统的库存管理中，一般采取的是推式战略，所以一般要有一部分的库存，库存成本较高。而在供应链管理中，企业一般采取的是拉式战略，通过和供应商的合作，可以降低原材料的采购成本；同时供应链与市场需求直接挂钩，市场信息的快速流动，能够使企业的零库存管理方式得以实现，从而使企业的管理成本得到大大降低。4供应链管理能够使企业在管理技术方面获得竞争优势。供应链管理改变了传统的事务作业方式，通过应用现代信息管理技术，如商品条码技术、物流条码技术、电子订货系统（EOS）、预先发货清单技术（ASN）、电子支付系统（EFT）、供应商管理的库存（VMI）、快速反应系统（QRS）等，提高了事务处理的准确性和快速性，提高了效率，同时也提高了信息在供应链内的快速流动。（二）劣势1、供应链成员企业缺乏信任与长期合作。供应链成员企业间缺乏信任，导致短期合作是我国企业在供应链管理中普遍存在的问题，也是一直制约我国供应链管理发展的最大障碍因素之一。造成这种现象的原因主要在于合作伙伴选择不恰当，供应链成员之间不信任，系统的整体协调程度低，从而很大程度上制约了整个供应链的快速响应速度和供应链的稳定。2、供应链管理信息系统不能满足企业需要。供应链管理信息系统在供应链管理中扮演着极为重要的作用，尤其是对电子商务企业，供应链就是其存活的基础。我国部分企业现在已采取信息系统来辅助供应链的管理，但是由于信息系统没有适合企业的业务流程，严重影响了企业供应链管理的效果。3 、供应链管理人才引进和培养不足。企业的竞争是人才之间的竞争。对供应链管理而言，人才也是一个关键问题。目前我国缺乏对供应链管理人才的教育和培养。供应链管理涉及专业技术和管理方法，不仅需要专门的技术人才，且需要大量的既懂供应链技术又精通供应链管理理论及方法的复合型人才。4 、企业经营管理制度不适应供应链管理需求。供应链管理不仅仅是解决一个物流问题，而且与企业的战略息息相关。供应链体系建设和发展所需要的制度环境也需要完善，尤其是融资制度、人才使用制度、市场准入和退出制度等，要使这些制度能适应现代供应链管理发展的要求。5 、组织结构不适应供应链管理需要。目前，我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”形的直线制。但这种组织结构会造成企业内信息流通不畅，各职能部门之间的协调沟通不足，整个企业对市场变化的反应不灵敏，当前的企业管理组织结构难以满足实施供应链管理的需要。供应链不仅仅涉及企业本身，而且还涉及与本企业有关的合作企业，但是很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同合作伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。6 、缺乏基于供应链的竞争战略。供应链管理不应该只是企业短期的行为，更应该将其放在企业战略层次。从更高的层次考虑发挥供应链企业成员的整体优势，发挥供应链的速度优势和价值优势。但是企业却由于合作关系不长，没有形成真正的战略联盟，加之外包政策不彻底等原因使企业缺乏基于供应链管理的竞争战略。（三）机遇1、供应链管理能够实现信息的集成。企业可以通过供应链管理与各方建立起共同利益的伙伴关系，实现信息资源的共享和优势的互补，从而实现共赢的合作关系。这样能使整个链条的信息成本降到最低，并形成一个良性的信息沟通反馈系统。2、供应链管理能够实现企业经营的改进。供应链管理使商流、信息流、物流能够快速的在企业内流动，这样就加快了企业对市场的快速反应速度，同时就能更好地满足市场的需要，能提供消费者和经营者更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作、更准确的决策等。3、供应链管理能够减少企业库存，降低成本。在传统的库存管理中，一般采取的是推式战略，所以一般要有一部分的库存，库存成本较高。而在供应链管理中，企业一般采取的是拉式战略，通过和供应商的合作，可以降低原材料的采购成本；同时供应链与市场需求直接挂钩，市场信息的快速流动，能够使企业的零库存管理方式得以实现，从而使企业的管理成本得到大大降低。4、供应链管理能够使企业在管理技术方面获得竞争优势。供应链管理改变了传统的事务作业方式，通过应用现代信息管理技术，如商品条码技术、物流条码技术、电子订货系统（EOS）、预先发货清单技术（ASN）、电子支付系统（EFT）、供应商管理的库存（VMI）、快速反应系统（QRS）等，提高了事务处理的准确性和快速性，提高了效率，同时也提高了信息在供应链内的快速流动。（四）挑战1、企业发展供应链管理的外部环境条件还不够理想。主要体现在：（1）相关行业发展滞后。企业供应链的展开，需要物流系统、资金系统和管理咨询系统的整体配合。而我国的物流业、电子金融业和管理咨询业发展相对较迟缓，在一定程度上限制了供应链管理的发展。（2）信用制度体系尚未建立健全。我国尚未建立起完善的信用制度体系，其服务水平滞后于发展需要，这无疑将会严重阻碍供应链的建立和发展。2、企业发展供应链管理的内部条件也存在一些不利之处。表现在：（1）企业信息化程度普遍较低。（2）企业缺乏对发展供应链的远见及有关措施。（3）信息技术在企业中的应用较为肤浅，还没有实现真正意义上的电子数据交换。（4）企业缺少供应链管理人才。总之，由于企业发展供应链管理的内外部条件的限制，使企业对供应链系统反应冷淡，发展缓慢。（五）对策在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。为了有效地推进供应链管理的实施，中国企业必须采取如下对策：（1）、增强企业自身在供应链中的核心竞争力供应链由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，确定相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。另外，企业同时参与多条供应链，在不同的供应链中定位可以不同，但在任何供应链中都起主导作用的做法是不可取的。应明确主业、培养核心竞争力。根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功从事经营活动的能力，也可以是品牌和商誉，但它的本质是企业特有的知识和资源。企业间接成供应链联盟关系，将非核心业务外包，加强核心业务能力，可以有效保护和发展其核心竞争力。（2）、树立集成化供应链管理观念供应链管理作为一种现代管理理念和管理技术，在实施中最主要的障碍来自企业传统观念的阻力，转变和更新观念是实施供应链管理的关键，具体措施如下：、培养节点企业的协作精神，树立“双赢”竞争思想。供应链管理是建立在“双赢”基础上的，各节点企业要乐于与其他企业进行合作，在合作方之间建立利益共享、风险共担机制，消除由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的现象。、树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的，它不再是今天那种相对固定的组织结构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成，产品是变化的，供应链企业也是变化的，不仅是内部结构调整，而且总体形态都会改变。、进行供应链管理系统的优化设计。以往我国企业对供应链管理只注重供应商和制造商的关系，而很少考虑供应商、制造商、分销商、零售商和用户这一完整供应链的战略性问题。供应链管理系统的设计与构建的主要任务就是要选择最优的供应商、制造商、分销商、零售商这些合作伙伴，同时将它们有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。九、结束语21世纪，信息技术的快速发展对传统制造业提出了严峻的挑战，当今企业最根本、最核心的竞争力在于集成化供应链的设计与管理。由于现代供应链管理强调快速反应、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标等，所以它将成为未来企业竞争的重点。现在国际上一些著名企业，如惠普公司、戴尔公司、IBM公司等，在供应链管理的实践中都取得了很大的成就。所以中国企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系，站在企业发展战略的高度实施供应链管理，企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一城一地的得失，企业的管理人员要具有创新精神和敢于承担风险的勇气，企业要改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式；同时，企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面要进行变革。只有这样，我国企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利，我们坚信：通过建立和管理供应链，我国企业定能凭借供应链管理的强大竞争力和优势走向全球。参考文献：1【美】Michael B. Porter 著 陈小悦 译：竞争优势，华夏出版社，19972 麻艳琳 万方数据 2011-8-263 Andreas I. Nicoblaou: Adoption of JIT and EDI System and Perceptions of Cost Management System Effectiveness J.Management Science, Vol. 43,2000, (6):832-8484 Hongjian Xu:Key issues of Costing Inforrmation Quality Management:an Australian Cas