绩效管理的出路在何方.doc

绩效管理的出路在何方绩效管理是人力资源管理中的重点和热点问题之一，管理者都知道绩效管理是企业提升效益必不可少的管理工具，其中对员工的绩效考核更是许多管理者不断探索的一个课题。绩效管理到底是什么？绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国。其以完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理更是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成公识的过程，以及增强员工成功地达到取得优异绩效的能力的管理方法和过程。具体来说，绩效管理是人力资源管理的核心部分，它从企业战略出发，经过管理者与员工双方持续动态沟通，由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用五个方面的动态系列构成，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，最终实现企业战略目标和员工职业发展。由此可见，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，人力资源管理者千万不能把二者混为一谈。绩效管理到底怎么了？ 不管是在国内还是在国外，人们对于绩效管理的不满情绪越来越强烈，很多企业都声称绩效管理是“永远的痛”。财务总监上的一篇文章认为 80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效管理。正如杰克韦尔奇谈到绩效管理时所说，绩效管理成功的企业不超过10%。绩效管理最沉重之痛出现于2017 年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了绩效主义毁了索尼一文，文章指出索尼失败的根源是从1995年开始实现的绩效管理，这种成立专门机构和制定详细考核标准，并根据评价结果确定报酬的举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，问题不断，最终使得索尼公司陷于水深火热之中。 不过，笔者认为企业一边热衷于绩效管理，一边恐惧着它的副作用，原因在于很多企业在绩效管理的操作上不同程度的存在着把绩效管理简单的做成绩效考核，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的积极性在利益的驱动下能“一考就灵”。诸不知当把绩效管理错当绩效考核时，它不但不能起到激励员工的作用，反而会给企业带来诸多负面影响。对于企业来说，这种仅仅立足于考核本身的绩效管理使得企业员工的工作能力难以得到提高，企业的战略目标无法完成。企业本来可以根据绩效管理的结果制定发展战略，确定企业、部门和个人的绩效目标，还可以在绩效管理的双向沟通中建立绩效导向的企业文化。但是这种错把绩效考核当绩效管理的做法使得企业难以真正实现绩效管理，可能导致企业战略目标模糊，组织体系复杂混乱。如天外伺朗所诉，索尼导致挑战精神丢失了，激情集团消失了，团队精神迷失了，企业和员工难以实现双赢，最终影响企业效益及其长远发展。对于员工来说，企业简化绩效管理的程序，把绩效考核当作绩效管理就会使得企业只会根据绩效考核的结果裁定员工的工作能力，确定相应的工作任务，其培训也只会针对其考核结果而采取措施。这样一来企业不会真正关心员工的工作技能提高和培训员工技能，员工的全面发展和提高就难以实现。 绩效管理应该怎么办？绩效管理并没有简单的捷径，绩效不是每月考核出来的，绩效管理是基于战略的系统性工作。具体来说，真正的绩效管理不会等同于绩效考核，实现起来应该从以下三方面着手：首先，系统性的绩效管理过程是前提。绩效管理应该是一个完整的系统过程，它应包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。企业管理者只有对这种系统的绩效管理思想充分理解，才能对企业发展真正发挥作用。企业人力资源部只有在这个正确的绩效管理理念下才有可能正确实施企业的绩效管理。其次，以人为本的管理思想是基础。以人为本的管理强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与规律，运用在绩效管理中就是绩效管理的目标要人性化，有利于企业员工技能的发展。在绩效管理过程中坚持员工的参与，把员工当成绩效管理的主人，从而使得管理者和所有员工结成伙伴合作关系，共同关注企业的绩效管理，引导企业员工在绩效提高的同时使其工作能力、素质得到提升，帮助员工确立长远的发展目标，促使员工与企业同步发展，促使员工的职业生涯健康发展，使得企业的效益得到提高。最后，健全的绩效管理组织和责任体系是保障。如果没有一个强有力的组织和责任体系来保证，企业的绩效管理就难以发挥作用，为了保证企业有效的实施绩效管理，企业应该健全绩效管理组织和责任体系，保证企业的高层领导，职能部门经理与员工都重视绩效管理，使得人力资源管理部门能有效开展工作并且落到实处。