领导学课件.doc

某一具体社会系统中处于支配和决定地位的主体，根据该系统的需要和愿望以及现实情境和条件，确定本系统的目标、任务和行动指南，获取和动用各种资源及手段，发动整个系统、特别是非居支配与决定地位的群体与组织等力量，致力完成既定任务、实现既定目标的最权威的行为过程。一、领导活动必须有四个构成要素：1、领导者对确定领导目标、履行领导职能、取得领导绩效起主导作用的个人或集团。三个特征：担任职务；负有责任；拥有权力。被领导者在一定的组织中处于被支配和被领导地位，在领导者的影响、率领、引导下，按照领导者的决策意图为实现组织目标，从事具体实践活动的个人或集团。三个特征：被支配性和服从性；对本职工作而不是对领导的全面工作负责；最终决定性。2、领导目标领导活动所要达到的明确预期结果，是整个领导活动都必须集中指向的未来标的。领导目标取决于领导价值和和领导取向，是领导价值和领导取向的具体化。领导环境制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。 领导学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。3、领导学是一门新学科，领导活动产生于人类的共同劳动。领导学产生的社会根源直接社会根源，领导活动的普遍独立化和功能显著化深层社会根源，20世纪下半叶生产力的提高带来的人类社会生产和生活的巨大变化4、领导活动的演变：1自然式领导2家长式领导3）民主式领导；（4）服务式领导。二、领导学在西方孕育发展的三个阶段1、第一个阶段 ：特质理论阶段（20世纪初到20世纪四十年代）代表人物： 阿尔波特、斯托格蒂尔、吉赛利等（1）主要研究特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。（2）分类（ 根据其对领导特性来源的观点的不同）传统的领导特质理论：伟人论：“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。现代的领导特质理论：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。特质研究主要注重在体力、智力和个人性格上。领导者不同于非领导者的特质：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、灵活性与适应性、认知能力、个人魅力、智慧和与工作相关的知识，以及高自我监控者。2、第二个阶段：行为理论阶段（20世纪40年代到60年代）代表人物：勒温、利克特、沙特尔、布莱克等。（1）主要研究：行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。特质论若正确，就为组织中领导者的选拔提供 了正确的人员基础；行为理论若正确，则意味着可以通过训练使人 成为领导者。（2）主要理论：勒温领导作风理论勒温通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：专制式领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。民主式领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。放任式权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。除了勒温之外，还有利克特的“支持关系理论”，斯托格蒂尔、沙特尔等人的“行为四分图理论”，罗伯特布莱克 的“领导行为方格理论”等。3、 第三阶段：权变理论阶段（20世纪70年代至今）代表人物：弗雷德菲德勒、罗伯特豪斯（1）主要研究：除了领导特质和领导行为之外，还研究具体的领导环境，以及领导风格与领导环境的匹配问题。（2）主要理论：弗雷德菲德勒权变理论，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。结论：提高领导有效性有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。罗伯特豪斯的“路径目标理论”认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。在领导活动中存在两类情境（权变）变量：环境权变因素：任务结构、正式权力系统、工作群体等。下属权变因素：素质、经验、能力等。三、领导学孕育与发展的“精神源泉”1、从学科上看，领导学充分吸收了管理学的养料和成果；2、从历史上看，西方思想文化孕育了领导学；3、 从根本上看，以社会化大生产为基础的人类社会生活的复杂化、综合化、快速化，孕育了领导学。 四、领导学在我国形成的历史必然性1、历史上和现实中产生的有关思想为领导学学科在我国的形成奠定了坚实的基础。2、改革开放的实践为领导学学科在我国的形成提供了强大的推动力第二节 领导学的研究对象1、 领导的属性：自然属性领导活动中的指挥和服从关系的属性。社会属性领导的社会属性是指由社会生产方式决定的领导者与被领导者之间的经济、政治等利益的对立或者一致关系的属性。领导的本质主要由其社会属性决定。 2、 领导的类型：（1）以领导工作的性质和对象划分:政治领导; 行政领导;业务领导学术领导(2)以领导的层次划分:高层领导; 中层领导; 基层领导。（3）以领导方式划分： 直接领导、间接领导（4）以领导结构划分：个人领导、集体领导3、当代对领导的理解（）由“指挥”到“被追随”。所谓追随者，是指在领导活动中，因为认可领导或集体的目标，而心甘情愿地与之共同努力的人。“服从者”、“拥戴者”、“信任者”、“支持者”（2）“太阳效应”转向“月亮效应”：太阳效应：集权的、高强能的“孤家寡人”式的领导。月亮效应：能够群策群力，集中群众智慧，调动群众力量，极具亲和力，平民化的领导1、领导活动与管理活动关系(1)领导活动与管理活动的联系：领导是从管理中分化出来的。领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面,具有相容性和交叉性。2）领导活动与管理活动的区别：性质不同、职能不同、目标不同、时态不同、要求不同2、领导活动的特点：系统性和互动性；强制性与权威性；战略性与前瞻性。 三、领导活动规律1、领导活动的内在矛盾：领导者与被领导者的矛盾；领导集团内部成员之间的矛盾；被领导者各部分之间的矛盾；领导者与领导环境之间的矛盾。2、领导活动的固有规律；领导者适应并引导被领导者的规律；领导者一定要适应并改造客观环境的规律。3、人类领导活动呈现否定之否定的螺旋上升趋势领导学的学科性质1、领导学是一门研究“帅才”的学问 2、领导学是一门高度综合的学问。领导活动的综合性 ；领导活动所需学科知识的多样性。3、领导学是一门强调应用的学科二、学习研究领导学的意义：1、有利于推动社会主义现代化建设 、有利于全面推进小康社会建设3、有利于推进党的建设4、有利于建设高素质的领导干部队伍三、学习研究领导学的方法：1、方法：（1）坚持马克思主义哲学对学习研究领导学的指导。 （2）坚持理论联系实际的根本方法。 （3）案例方法。（4）系统方法。（5）比较方法。（6）逻辑方法。2、三个重视：（1）重视对名人传记典型案例的研究。（2）重视对古今中外有关论述的思考。（3）重视对领导活动现实问题的探讨。领导职能：引导、指挥、组织、协调、监督、教育所谓领导职能，是领导者在领导活动实践中为达到一定的领导目标，实现一定的领导效能所应承担的社会职责和功能。领导职能的地位：领导职能是确定合理的组织机构、实现领导科学化的一个重要标志。领导职能是领导活动科学化的依据。领导职能的实现情况是检验领导活动结果的依据。一、引导：就是为群众引路和导航。1、正确的规划目标是引导的核心2、正确地提出任务是实现引导的中心环节。细化、具体化后的目标，称为任务。 3、制定科学领导方法也是引导的重要内容。只有当群众不但知道需要作什么，而且知道应当怎样做时，引导才能落实。 二、指挥：指挥就是运用组织权责，发挥领导权威，推动下属为实现既定规划目标任务而努力，是一种运用各种方式，集中调遣力量，将各方面的意志统一于领导的意志或目标、任务之下，为完成既定的目标而进行的活动。2、指挥的方式（1）命令 ：以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式。行政部门、军队、高校、社会团体（2）说服 领导在布置任务时要能够晓之以理，动之以情，做耐心细致的工作。 （3）示范：首先,领导以身作则、群众效仿。其次,表扬先进、惩治后进。三、组织：组织就是按照目标，合理设置机构、建立体制、分配权力、使用人员等，是实现领导任务的可靠保证。从静态上看，组织是指组织内部的机构设置。从动态上看，组织是指领导者在具体的领导工作中，如何调配人员，结成工作的群体等活动。 2、组织的分类：（1）正式组织：由管理者通过正式的筹划而建立起来的群体，有明确的目标、任务、结构、职能以及有此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定。（2）非正式组织：指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。特征：情感密切。群体意识强烈。信息沟通灵活迅速。群体内聚力不稳定。自然形成其核心领袖人物,并有较高的威信。成员的重叠性。自发性与不稳定性。不成文的规范。较强的自卫性和排外性。3、 组建团队组织的六项原则：严以律己，宽以待人，作好榜样；容许员工从错误中学习；和谐沟通，虚心接受批评； 坚持以人为本；寻求能补偿自己弱点的工作伙伴；懂得分享资讯和利益。 四、协调：协调就是领导通过不断、及时的调整，使各个方面、各个部分的工作配合得当，以达到相互配合、形成最大的合力和支持力的活动。2、协调的作用：通过协调，可以充分调动群众的积极性；通过协调，可以化解矛盾，增进团结；通过协调，可以有效地提高工作的效率。3、协调的关系：（1）以和为贵、协调好领导班子成员之间的关系。怎样处理领导班子成员之间的关系：明确责、权、利 一把手做好表率。相互信任，不猜忌。顾全大局，切忌相互拆台。实事求是地评价个人的业绩，一把手切忌偏袒、护私。依靠法规、机制和体制，长期坚持做好协调工作。（2）接好地线，协调好自己与下级的关系 怎样处理好领导与下级的关系？要有平等待人的意识，增进服务的意识。要知人善任。要广开言路。及时奖惩。激发和满足下属的正当要求。为下属发挥才能创造条件。 （3）“挂好天线”协调好与上级的关系 怎样处理好领导与上级的关系？要在充分自尊的基础上，尊重上级。 要诚实。但讲真话，也要看场合。要忍耐。要灵活。 要保持一定的距离。 不越位。要有原则。 （4）左右逢源协调好与同级“掌门人”的关系 怎样处理好与同级领导之间的关系？各司其职，相互帮助。 掌握好竞争与合作的关系。不要在平级面前，谈论上级领导。 不要拉帮结派。 （5）继往开来，协调好与前任领导的关系。第一，理旧事。第二，用旧部。 第二，勤沟通。 第四，慎揭短。 （6）广交朋友，领导者要注意处理好公共关系。新闻单位、政府部门、大众五、监督：领导监督是指领导者根据领导的目标和有关标准对下属的工作进行的监察和督导的活动。领导监督的作用：可以保证领导目标的有效执行。可以有效地调动下属的积极性 3、监督的原则：针对性。时效性。真实性。民主性。制度化。 六、教育：教育是指对广大群众进行宣传、动员、培养、训练，从各个方面提高他们素质的领导活动。 内容：政治思想教育和业务技术教育两大类 。4、 教育的途径、形式：在岗培训。脱产学习。轮训。领导权力： 任何领导者，当他被组织或群体正式授予某种领导职务时，就意味着他从此便获得了与此相适应的权力。授予的职务越高，获得的权力就越大。 领导权力的起源：第一，神权说。 第二，德仁说。 第三，智慧说。 第四，暴力说。 第五，契约论。 第六，资源说。 第七，接受论。 领导权力的发展：1、传统社会时期的领导权力，传统社会时期的领导权力是指与传统农业社会相适应的领导权力。特点：1）其社会职能与国家政治权力的统治职能明显地交织在一起。2）与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。3）与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。4）与经济权力有相当直接的关系。 2、现代社会的领导权力：现代社会的领导权力是与现代工业社会相适应的领导权力。特点：1 ）其自主性非常明显，社会管理职能日益突出。2 ）其不仅实现了同外部权力的分离，其内部的功能分化也日益发达。3 ）是一种法理型的权力。 3、社会转型期的领导权力：在转型期社会，行政领导权力的现代性特征与传统性特征就盘根错节地交织在一起。领导权力的涵义：所谓领导权力，就是领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力。领导权力的本质：1）本质上是一种社会关系。2）本质上是一种阶级关系。3）本质上是一种利益关系。领导权力的特征：一，无形性。二，依附性。三，可塑性。四，对象性。五，强制性。六，目的性。七，交换性。八，垄断性。九，诱惑性。四、正确认识、运用权力1、对权力的双重效应要有清醒的认识：（1）权力带来威势，是领导维护、推动组织的稳定发展，使自己的决策得以实施、目标得以实现不可或缺的手段和工具。（2）权力又具有很强的腐蚀性，可以伤人、误人，甚至害人。2、掌权的原则（正确运用权力）1）谨慎2）业绩第一3）果断4）以德服人5）守信6）自觉接受监督五、领导权力的构成：1、决策权，领导者制定决策和实施决策的权力。2、组织权，领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等做出安排的权力。3、指挥权，指挥机关或指挥人员即有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示等，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各项活动的权力。 4、人事权，领导者对其下属人员所具有的选拔、录用、培养、教育、升降、调配、任免等的权力。5、奖惩权，领导者根据其下属的功过表现，进行奖励与惩罚的权力。6、控制权，领导者通过及时地调整或协调，使各个部门、各项工作的各个环节，都能步调一致和谐地配合起来，以便顺利地完成任务，达到既定目标的权力。 7、监督权，领导者根据已有的决策所规定的目标和任务等，对下级的工作进行检查监督，及时查明和纠正各种可能产生的偏差甚至错误，确保任务的顺利完成所拥有的权力。“事前监督、事中监督、事后监督”8、其它权，对下属意见的集中权、是非争执的裁决权、公共财产的支配权等职、权、责的关系：领导者的职务、权力和责任，三者的协调统一，是实现有效领导，发挥最佳领导效能的必要保证或条件，也是领导驭权的极其重要的原则之一。 1、职与权的分离1）有职无权2）有权无职 2、权与责分离1）有责无权2）有权无责 3、职与责的分离1）有职无责2）有责无职 4、“揽权”与“越权”揽权 领导对一些本来不属于自己而是属于下级职权范围内的事情，硬要插手去管，把本来属于下属的职权揽到自己身上。后果： 大大束缚了下级的积极性和创造性。越权 领导对一些本来不属于自己而是属于上级领导职权的事情，硬伸手去做，超越了自己的职权范围。 后果： 造成了职权的混乱，削弱了上级的权力。 5、“抗衡”与“架空”（1）“抗衡”：主要是指下级对上级命令、指示的直接或间接的抵制，意味着上级领导权威的丧失。（2）架空：指对某些领导成员表面推崇，暗中排挤，使失去实权。 领导授权：所谓领导授权，就是在组织系统内部，领导者将组织和部分职务权力授予下级行政机关、职能机构或者个人，以便其能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。领导授权的意义：1）是完成领导任务、实现现代领导目标的需要。2）能够锻炼被领导者的能力，调动他们的积极性、主动性与创造性。3）能够改善上下级的关系，使之更为融洽；4）有利于改善和提高整个组织的效能。领导授权的内容1）领导者没有时间去做的事情；2）别人可以做得更好的事情；3）领导者喜欢做或能做好，但未能充分利用其才能的事；4）有意识培养和锻炼下属的能力或下属为了积累经验而必须做的事。领导授权的对象：被授权人应至少具有以下品质：1）勇于开拓创新；2）善于团结协作；3）善于独立处理问题；4）具有奉献精神。一个领导者需要了解被授权者的哪些方面？A、他/她具有什么样的能力、特长和工作经验? 他/她最擅长承担何种工作?是否可以担负管理职责?B、他/她目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密?目前工作绩效如何?C、他/她应被安排做何种工作才能尽可能地调动他/她的工作热情和潜力?D、哪项工作对他/她最富有创造性? 他/她对哪项工作最关心、最感兴趣? 5、领导授权的形式：1）根据在授权时所凭借的媒介的不同，将领导授权分为：口头授权，是指上级领导利用口头语言对下属所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。适合于临时性与责任较轻的任务。书面授权，是指上级领导利用文字形式对下属 工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、负责办法与处理规程等进行明确规定的授权形式。适合比较正式与长期的任务。2）根据授权的规范性程度的不同，将领导授权分为：正式授权，是指领导主体根据法律规定并按照法定程序所进行的授权活动，即下属行政人员根据其合法地位获得相应职权的过程。非正式授权，是指无法律特别规定或组织体系之外的非程序性授权，带有随机性，因机遇与需要而定，往往是临时性的。3）根据工作内容的重要性程度、上下级的水平与能力等综合情况，可将领导授权分为：充分授权，是领导者授权后允许被授权的下级，完全由自己决定行动方案和创造条件，即便行动失败了，也由其自己总结经验教训和修改方案的授权方式。 有限授权，指领导者对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级必须严格执行这些规定的授权方式。弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。 制约授权，是指领导者把执行某项任务的职权，分解为若干部分后分别授予几个不同的下属子系统，使各子系统之间产生相互制约的作用，以免出现疏漏的授权方式。 授权的程序：第一，确定授权的工作内容。 第二，选择授权的对象 。第三，正式授予权力并明确责任。 第四，坚持请示汇报制度，及时检查监督。科学授权的原则：视能授权原则、单一隶属原则、秉公授权原则、有效控制原则 、信任支持原则领导者不愿授权的个人原因：对下级不放心，怕授权导致失误和偏差；认为只有牢牢把握权力，才能一切自己说了算数；认为只有“事必躬亲”，才能显示自己的本事；怕授权缩小手中的权力，从而影响自己的地位与利益等；怕授权后办起事来太麻烦，不如自己“拍板定案”直截了当。领导素质：是指充当领导角色的个体为了完成其特定职能职责、发挥其特定影响和作用所必须具备的内在条件和特殊本领。理解：以普通素质为基础；具备一些普通素质所不具备的具体特点；具有独特的素质结构和素质内容。 领导素质的特点1、时代性2、综合性3、层次性 4、先天性与后天性的结合5、发展性领导素质的作用：1、领导素质是关系党和国家兴旺发达的关键因素；2、领导素质是提高领导绩效的基础条件 ；3、领导素质是赢得群众自愿追随的重要保证；4、领导素质是领导方法和领导艺术的源泉。领导素质的基本内容一、政治素质：是领导者阶级属性的体现，是领导者其他素质基础包括：正确的政治方向；坚定的政治立场；鲜明的政治观点；高度的政治觉悟。二、知识素质：不仅是指领导者从事领导工作必须具备的知识储量，而且是指领导者必须具备的知识结构。包括：1、深厚的政治理论知识2、广博的科学文化知识；3、精通的专业知识4、娴熟的领导和管理知识；5、丰富的社会生活的实际知识。三、领导能力素质：领导能力是领导者知识、智慧、才华的外在表现，是领导者胜任本职工作的实际本领，是取得领导效能和提高领导绩效的直接因素。包括：1、远见卓识的预见能力。2、权衡利弊的决断能力3、统筹全局的驾驭能力。4、机动灵活的指挥能力。5、知人善任的组织能力。6、通融豁达的协调能力。7、机智敏捷的应变能力。8、开拓进取的创新能力。四、道德品质素质，道德品质主要是指人的思想境界和行为准则。1、大公无私的高尚情操；2、民主谦逊的优秀品质；3、大度容人的豁达胸襟；4、严于律己的自我批评精神；5、实事求是的优秀品质。五、心理素质1、成熟的心理态度：既能清醒地认识到自己的内在需要，又能正确估计外部条件，能从动态中求得心理平衡，自觉地把自己的行为控制在适当的限度内。成熟的心理状态能够使人处于一种清醒、自知、自觉、自控的状态下 2、敏锐的认识能力3、卓越的思维能力；4、坚忍不拔的意志；5、健全崇高的人格；6、优秀的情商。六、作风素质1、思想作风；2、工作作风；3、生活作风。七、身体素质：领导者要具有健康的体魄。领导素质的培养与提高一、加强学习1、善于向书本学习，不断扩大自己的知识面；2、善于向实践学习，主要是向基层干部、群众学习，学习他们在实践中创造积累的丰富经验；3、善于向周围同志学习，学习他们的好思想、好作风、好方法。 二、勇于实践：实践是提高领导者素质的根本途径。三、善于总结：领导者不仅要总结自己实践中的成功经验，更要及时总结自己工作中的失误教训，这是提高自己最有效的方法。四、勇于创新领导班子及其结构合理化领导班子：是由若干成员组成的为了特定的目标和功能而负责某一全面工作的领导集团。特点：1）目的性。2）集合性。3）整体性。4）开放性。实质：群体结构问题 领导班子群体结构就是为使领导集体发挥最大功能，而把具有不同素质的人按最优方式结合起来的一种构成形式。组建领导班子的原则：1）“四化”的原则2）适应形势的原则 3）互补的原则4）职以能授权的原则 5）精干的原则领导班子结构合理化：指在领导班子的群体结构中，各种不同素质、经验、年龄和不同专业、知识的人才，按比例有机结合。标志：1）稳定性。2）高效性。3）自我适应性。基本内容（1）梯形的年龄结构；指有适当比例的不同年龄阶段的人构成的整体。年龄合理搭配的好处：梯型年龄结构的领导班子配置有利于领导的正确决策，有利于新老领导人的接替。2）互补的知识结构；指具有较高的文化知识和专业知识水平的领导成员进行合理组合，达到互相补充，使整个领导班子群体结构成为具有综合业务能力的整体。注意：知识结构要因领导岗位的不同而有所不同；知识的更新。3）配套的专业结构，指具有不同专业知识，专业技能和专业经验的领导人才的组合方式及其比例关系。4）良好的智能结构 指具有不同实际能力的领导人才的合理搭 配与组合。一个理想的领导班子成员包括：团结同志、头脑清醒、创造力强、深谋远虑、运筹帷幄的决策人才；有魄力、有胆识、办事果敢利落的指挥人才；品质高尚、善于洞察心理、循循善诱、德高望重、善为人师的人思想政治工作人才；坚持原则，铁面无私，执法如山的监督人才；慧眼识才，真心爱才，广交除法、能言善辩协力强的外交人才；任劳任怨、埋头苦干、会理财、擅长处理大量烦琐事务的后勤人才。智能搭配原则：选准“千里马”，配好“老黄牛”；选准“爆破手”，配好“检修员”；选准“外交官”，配好“内务臣”。（5）协调的个性结构，指具有不同类型性格和气质的领导成员的协调组合。性格类型：意志型 情绪型理智型 外倾型 内倾型 顺从型 独立型 开放型 个性搭配原则：互补原则。层次原则。智能原则。领导班子结构合理化的意义1）有利于实施系统性领导。2）有利于实施创造性领导。3）有利于实现现代化领导4）有利于达到高效化领导领导班子结构合理化的途径1）合理选派领导班子成员，德才兼备；符合时代要求；能力互补；专业结构合理；个性相容2）加强领导班子建设； 加强整体目标意识和团结意识建设；加强民主集中制建设，集体领导和分工负责；加强廉正建设和法制建设。3）作好后备干部培养工作，选拔是前提、育人是基础、用人是关键、管理是保证领导班子配置四个观念上的转变（1）从着重考虑领导成员的个体素质转变为考虑成员的最佳组合。（2）从考虑年龄、文化知识等静态组合转变为考虑性格、气质等动态组合。（3）对领导成员的要求从全面要求转变为因岗位不同而有所侧重。（4）不但注重通过人员调整来实现领导班子合理化，还要注重加强领导群体结构的建设和培训。一、存在问题1、正职方面：（1）专横跋扈、党同伐异的腐败作风在一些地区、部门和单位仍然存在。（2）借口改革，越俎代庖，高度集权。（3）疏于自律，逃避监督。 2、副职方面（1）识位不准，定位不当，工作不到位。该管的不敢管，出现虚位；不该管的又去管，被人视为越权。 （2）对正职不敢监督，对同职不愿监督。3、体制方面现在的地方与基层党组织中的党内副职兼任同级纪委正职，由于纪委由同级党委领导，组织调动、人事任免、工作部署也都由其决定，故实质上很难对正职、一把手实施有效监督。 二、正副职关系的处理1、要求正职：（1）正确认识并在实际工作中摆正自己的位置。（2）要主动正确处理与副职的关系。正职要总揽全局，又要分工明确，允许副职在其职权范围内采取比较灵活的工作方式、方法开展工作。 当副职的工作出现缺点时，不应肆意渲染夸大，而要及时提醒，必要时批评教育。（3）要严于自律，带头开展批评与自我批评。2、要求副职：正确识位、正确定位、工作到位，必要时要劝谏正职。 对副职的九条诤言：（1）到位不越位。（2）辛苦不诉苦。 （3）有功不争功。 （4）补台不拆台。 （5）弥乱不添乱。（6）诤言不失言。 （7）创新不标新。 （8）有为不胡为。 （9）联动不盲动。 3、健全制度建设，加强监督，强化纪律一方面，可以考虑将纪委与检察机关的反贪局合并成立党风廉政建设委员会，直接受党和国家领导人垂直领导，为其创造严格执法的外在条件。另一方面，可以考虑规定副职或委员会的其他成员对正职错误的决定既不反对、又不向上级组织汇报，应负相应的责任并受相应的处分。所谓领导决策，就是领导者根据对未来形势的分析或预测，按照最优化的要求，从若干准备实施的方案中进行选择，最终决定对策，并进行实施以达到一定目标的过程。狭义的决策，是指“拍案定夺”，就是做出决定的过程。 广义的决策，包括制定、选择、实施方案的全过程。3、构成要素：决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势、决策后果4、对领导决策的理解：领导决策是行动的“龙头”；领导决策是要产生现实及未来结果的行动；领导决策依赖于领导的素质与能力。二、领导决策的特点1、目标性2、选择性3、实施性4、预见性5、风险性领导决策的类型1、按决策的级别划分：高层决策：由最高领导集团做出，其决策的性质属于战略决策和宏观决策，具有全局性、整体化的特征； 中层决策：由中层领导集体做出，介乎于战略与战术之间，服从于高层决策。基层决策：由基层领导做出，一般属于战术性的、微观性的决策，是为了落实高层决策与中层决策而进行的决策。 2、按决策的地位划分 战略决策：是指对关系到全局性、方向性的重大问题作出的决策，主要表现为制定路线、方针、政策等重大问题。 战术决策：是指为了实现战略性决策，解决一些具体问题而做出的决策。3、 按决策的认可度划分：最优决策：是指最符合决策者理想状态下所达到的最优目标的决策。 满意决策：决策者根据现实的条件，作出的不求最优，但求符合实际，经过努力，还可以得到令人满意结果的决策。待定决策：指那种尚且拿不出更好的决策，但对已经出台的决策不甚满意的情况下的决策。4、 按决策履行的程序划分：常规性决策：又称程序化决策，是指领导工作中的一般性决策，通常是使决策者有法可依、有章可循的决策。5、 非常规性决策：也称为非程序化决策，是指决策者在突发条件、偶发条件或首发条件下进行的决策，通常是使决策者无章可循的决策。 就我国目前的情况来看，突发的事件大致有这样四类：第一、意外灾害，如山洪暴发、泥石流、地震、火灾、瘟疫流行等；第二、重大事故，如煤矿坍塌、爆炸、恶性交通事故、建筑物倒塌等；第三、恐怖事件，如绑架人质、恐怖威胁等；第四、社会治安事件，如静坐请愿、示威游行、集体上访等。5、根据决策时掌握的信息情报的完备程度划分：确定型决策：在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果。不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的决策。风险型决策：是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策所必需的情报和资料。四、领导决策的作用与地位1、领导决策是领导履行各项职能的基础；2、领导决策是事业兴衰成败的决定性因素 ；3、领导决策是领导行为方向的重要基础 ;4、领导决策是各级领导者最基本的职能。五、决策科学化民主化的机制建设 1、进行调查研究，建立社情民意反映制度。 2、提高决策透明度，逐步公开重大决策过程。 3、建立健全决策的民主程序，保证决策层每个成员享有同等的发言权、决定权。 4、完善决策的议事规则和程序，防止决策的随意性。 5、建立多层次、多学科的智囊网络，充分发挥专家和研究咨询机构的作用。 一、领导决策的演1、经验决策：是指在小生产条件下，领导凭借决策者个人的知识、才智、经验而做出的决策。特点：带有随意性；侧重于定性；缺乏决策的连续性、规范性。2、科学决策：是建立在现代化大生产基础上的决策方式，是在决策科学理论和思维方法指导下，按照科学的决策程序，运用科学的决策技术，选择和决定未来行动方案的活动。两层含义：决策要有科学的程序；决策的内容富有真理性。特点：建立在科学决策体制之上；有规范化的程序；建立在科学分析、理性判断基础之上；系统化、多元化。二、领导决策的条件1、调查研究：目的在于得到最真实的第一手的材料，为制定决策提供材料的依据。2、收集情报：情报是为了解决某个（些）特定的问题，从一定的传递信息（包括文献资料）中提取出来的适用的知识。2）情报的作用：制定决策离不开情报； 修订决策离不开情报；实施决策离不开情报。 3、进行预测：所谓预测，就是人们利用知识、经验、情报以及科学技术的手段，对客观事物的未来发展趋势或未知的状态预先做出的预料、估计、判断和推测。 2） 预测的原则：客观性； 系统性； 连续性； 定性与定量相结合。 领导决策的程序、原则、方法和体制领导决策的程序：1、提出问题2、确定目标 注意的问题：要从实际出发，量力而行；要有政策根据和法律依据；要有一定的前瞻性；目标尽可能的量化；争取群众对目标的认可。3、设计方案：注意：头脑清醒、理智；要有多个方案，一个方案不决策；方案设计要先易后难；方案的表达要清晰、明确，不要含混不清。4、分析评估：所谓的分析评估，是指对可供选择的方案进行比较、分析、论证，为挑选出最佳方案做准备。5、选择方案(狭义的领导决策)注意：发扬民主、避免弄虚作假，造成错误导向、决策者善于归纳总结、关键时刻敢于拍板6、组织实施7、追踪反馈领导决策的原则：1、确切性原则包括：信息准确；目的明确。2、科学预测原则3、对比选优原则，“一边倒不决策，一个方案不决策” 4、广泛吸纳原则5、跟踪反馈的原则三、领导决策方法1、专家会议决策法：亦称集团头脑风暴法，该方法是利用思想产生的过程，鼓励群体成员提出任何种类的方案设计的方法。在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念进行评论，当所有的方案都记录下后，最后才允许群体成员来讨论分析这些建议和方案。2、模拟决策法：是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。3、方案前提分析法：是指并不直接探讨备选方案本身，而是对方案的前提假设进行分析判断后做出选择的决策方法。 其依据是：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。四、现代领导决策的体制 决策体制是由承担决策的机构和人员所形成的组织体系，是决策活动得以进行的组织结构形式。1、现代决策体制的构成1）信息系统：是为决策提供全面的情报咨询，包括有关情报的收集点和有关数据的统计、信息的处理与加工，从而为决策提供依据。2）支持系统：是以计算机技术（硬件、软件等）为基础的有机协作系统，主要用于辅助决策者进行决策。3）智囊系统：即所谓的“智慧团” ，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。4）决策系统：又称中枢系统，是由拥有决策权的领导集体和个人所构成的，担负选择最终决策方案的责任。2、现代决策体制的特点（1）决策的制定与执行的相对分工（2）决策中“多谋”与“善断”相对分离（3）现代决策全面、准确、灵敏、迅速（4）现代决策充分利用先进的科学技术手段和方法（5）现代决策体系是高度分工和高度综合的有机整体 1、人才的含义：从狭义上说，人才是才能较高，以其创造性的劳动成果，对社会发展和人类进步做出一定贡献的人。从广义上说，人才是人民之才，是人民当中各行各业有才能的人。2、 人才的特征：人才的社会性、人才的广泛性、人才的层次性、人才的专业性 、人才的进步性 、人才的动态性 3、领导用人的标准：1）万事德为先2）能力论成败3）气质定职业4）健康是根本。其一，身体健康。其二，心理健康。领导用人是指领导者在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和人员管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。2、主要内容1）识人，就是领导者通过考察和识别，做到对人的全面了解和正确认识。2）任人，就是领导者在知人的基础上，对人才的合理选择、调配、任用和接续。要求：根据工作任务的不同需要和人才的不同专长，做到扬长避短，人尽其才，充分发挥人才的最大作用；根据工作任务的繁简难易和人才能力的高低大小，让他们各得其所、用当其才。3）管人包括对所管人员的教育、培训、考核、奖惩、流动、福利、工资、退休等等手段的管理。3、领导用人的实质：通过一系列的用人活动，采用一切积极的用人手段，激发人的主动性、积极性、创造性，为实现领导目标竭尽所能，并切实使之转化为领导效益，推动各项事业和各项工作的发展、进步。三、领导用人的作用1、用人是履行领导职能的基本内容。2、用人是贯穿领导过程的主导行为。3、用人是领导班子建设基础内容。4、用人是事业兴衰逞成败的根本因素。一、领导用人的原则1、适用原则：就是根据每个人的性格特点、专长、志趣等将其安排在适宜的职位上，使每个人都能各得其所，充分施展自己的才能。 2、竞争择优，是指在公开平等的条件下，让求职者依靠自身的素质进行竞争，用人单位择优选用人才。优点:公开竞争不但拓宽了选人的视野，而且有利于接受监督。要求:应将这一原则贯穿于选用工作的各个环节，从报名、资格审查，到笔试、面试、