电脑公司的薪酬激励方案.doc

长城电脑公司的薪酬激励方案中国长城电脑公司是IT业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与海外OEM供应商。年销售额数十亿元人民币，在国内享有较高的知名度。自2001年起，由于市场形势的急剧变化，IT业市场竞争已到了白热化程度。为拓宽赢利渠道，提高赢利水平，公司开始逐步推进组织变革，调整业务方向。在大的方面，从原有的围绕台式机为核心的业务模式转变为包括台式机、笔记本、服务器及技术服务多方向的业务群组。组织结构同时发生了重大变化，除了压缩原电脑事业部规模之外，连续组建了笔记本、服务器和技术服务事业部，使业务趋于多元化。不仅如此，为有效摆脱台式机高成本超低利润的局面，公司将台式机业务拆分，除常规的渠道销售、行业大宗用户销售外，尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立业务单元。为了有效地激励独立业务单元销售人员的工作积极性，人力资源部协助其重新进行了薪酬与考核模式的设计。薪酬方案包括如下几部分内容。 1.薪酬结构薪酬组成包括底薪、提成和奖金。其中奖金包括季度奖金、年终奖金、超额利润奖等。考虑到该部门刚刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予高额奖励。 2提成计取方式 该部门销售为项目式，销售项目立项时即需拟订该项目任务书。项目如能顺利签订合同并贷款到位，则可按任务书提取提成奖励。如不能完成，则该任务书做废。项目任务书的内容包括：项目名称、项目预算成本和利润水平，预计该项目可分配的奖励总额，该项目组成员及其分工，按分工各成员大致奖励分配比例等。举例如下（见表1）：提成总额中的90%用于奖励该项目组成员，另10%留给部门作为工作表现奖金。如该项目完成，则提成按项目负责人最终申报的分配方案进行分配。表1. 提成记取方式角色分工职责提成分配权重负责人领导并协调整个团队，主要负责实施项目公关、监控合同签定的过程，完成提成分配方案，负责后期监督学校完成还款60%70%协助销售协助项目负责人完成公关和合同签订项目实施完成合同执行10%20%技术支持合同技术投标标案制度，项目实施过程中解决技术问题7%10%业务支持后台支持工作，团队成员之间的联系3%10%3业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书的同时，为了测量与评价部门销售人员的工作业绩，部门需与销售人员签订工作任务书。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提成奖励的依据。后台人员的工作任务是保证其所负责的销售人员能按要求完成工作任务。对于后台人员而言，前端销售人员完成了任务，则后台人员可按项目任务书的分配比例获取奖励。4提成发放 由于在发放时，一是要考虑当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成；二是要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任应一直保持到该项目真正回款完毕；三是考虑到后台支持人员所负责的前端销售人员不止一位，其考核指标完成率应适当放低。为此，最终设计的提成发放方式大致如下（见表2：)表2. 提成方法方式岗位提成发放点发放比例发放方法项目负责人合同签订，贷款到账20%当月本人销售收入目标完成率在90%（含）以上时，可全额计发当月提成（总提成的20%），若完成低于90%但高于60%，可发提成的一半，若完成低于60%（不含），则提成扣除。余额待还款时分批发放。学校还银行贷款时每还一笔，按其占总贷款的比例发放余额80%协助销售合同签订，贷款到账20%由项目负责人与其商议按一定比例，从项目负责人提成中计提，发放方式同项目负责人。学校还银行贷款时80%项目实施项目实施完毕100%在完成该项目交货验收后，即可发放全部提成。技术支持合同签订，贷款到账100%当月所负责的销售人员销售收入完成率在60%以上时，可发放应得的全部提成；当月完成率在30-60%时，可发放80%，当月完成30%以下时，可发放40%业务支持项目实施完毕100%对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩、注意奖励频率和及时性等基本原则外，此方案还注意了以下几点。第一，团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案。管理部门，甚至该部门负责人都只起到指导和监督的作用。协助调节并保持各销售项目团队的内部合作协调气氛是团队负责人和每一个成员，该方案较充分发挥了员工参与管理的积极性。第二，在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求，一般而言，销售提成往往跟销售额挂钩，按销售额的一定比例计提。而针对该业务，公司的期望是在销售额完成的基础上，尽量提高利润率，故在设计方案时，保留了考核指标按销售额完成率，而提成则采取按毛利额计提的方式。第三，在设计奖励发放方式上，顾及到了风险控制因素，将部分奖励额延后发放。主要是给销售项目负责人一个明确的概念，在客户完成全部贷款回款后，该项目才算正常结束。而且通过奖励延后发放的动作，督促销售人员在项目实施完毕后，仍会拿出适当精力跟踪其回款过程。此套方案在长城公司实施了一年后，除了肯定其主要思路正确之外，也暴露出了很多不足：第一，对奖励计提比例的调整。原有方案是一个固定比例，但对毛利率没有要求，为鼓励销售人员为公司争取更大利润，后来设了最低毛利率，并将毛利率分档，不同档次的毛利率可按不同比例计取提成，毛利率越高，提成越高。第二，在回款时没有明确对当期回款完成率的要求，延期回款如何处理也没做明确规定，故后来在原定方案上增加了对当期回款完成的具体规定和延期逐减奖励额度的细节规定。第三，对跨部门合作的销售项目没有制定相应奖励方案。在实际操作中，由于该部门的业务大多是整体解决方案，在很多时候会和其他部门（包括其他销售部门和研发技术部门）有合作，而原定的方案中只考虑了本部门组成销售团队的情况，未考虑有其他部门人员参与时如何处理，如何平衡其他部门各自的薪酬与考核方案之间的差异。