污水处理厂施工总承包EPC工作大纲.docx

目录一、工程概况一3 -一、工程背景资料-3-二、工程招标信息-3-三、总承包招标情况-4-四、工程设计依据-4-6、编制总承包工作大纲的依据-5-2、工程总体实施方案-6-一、总承包工程范围-6-2.工程目标-7-三、建立目标管理体系-9-4.工程规划和组织原那么-10-五、工程实施步骤-12-6.整体工程管理-16-七、工程控制标准-17-8、工程控制计划及控制方法-18-九、工程组织形式-23-10.工程阶段划分 -23-11.工程沟通协调程序-25-三、工程实施要点-26-一、勘察设计实施要点-26-二、采购实施要点-38-三、建设实施要点 -50-四。竣工验收与试运行实施要点-61-1、总承包工程竣工验收情况-61-二、工程试运行-65-3.质量保修期-65-五、设计与施工的协调-65-一、合作内容-66-二、合作措施-71-三、合作过程-72-六、工程管理要点-73-1、工程合同管理-73-二、资源管理要点-83-3.质量管理-87-4、总承包工程进度管理-101-5、总承包工程造价管理-113-、总承包工程HSE管理-124-七、沟通协调管理要点-144-八、财务管理要点-147-9、总承包工程风险管理-149-10、总承包工程信息文件控制管理16111、总承包工程分包管理 168 保该工程可以实现各种管理目标。3.4工程建设必须坚持以下管理方法凡事有规律可循在规划每项工作时，需要制定相应的管理制度、工作程序和方法。执行人按照管理职责、 规定和程序完成既定的工作，减少工作的随意性。一切都有据可查每项工作的内容和结果必须在每项工作完成时、期间和之后进行记录，各种事件必须可 追溯。人人有责做好每一项工作，只有指派负责人，才能把需要落实的工作由专人负责，明确责任人, 才能在工作中产生责任感，工作才能真正落实。一切都有监督对于实施过程中的每一项工作，都必须建立一套监督机制。通过催促制度的落实，推动 责任人的工作，及时发现问题，修改工作目标。4.工程规划和组织原那么为有效实现工程建设目标，需要根据工程本身的特点进行统筹规划，建立高效的分工协 作机制和规范的管理制度。(1)工程拟划分为3个工作区。每个工作区均设有工程经理和完整的管理部门，由项 目负责人统一管理。(-)工程组织建设原那么：统一指挥，分工协作，界面清晰在工程建设过程中，根据各方承当的任务，明确各方的工作界面，既要分工，又要强调 密切配合，确保工程顺利进行建立类似伙伴关系的关系。简洁高效的扁平化管理由于工程种类繁多，工程数量众多，管理任务繁重，必须建立简洁高效的管理体系，实 现管理资源的有效配置，合理设定管理范围和跨度，对工程进行扁平化管理.4、总承包工程的工程进度管理总承包工程能否在规定时间内交付，直接关系到其经济效益。因此，有效管理总承包项 目的进度，使其到达预期目标，是工程管理的中心任务之一。总承包工程的进度管理主要是 通过进度的编制、实施和控制，到达工程的进度要求，满足工程的时间限制。4.1总承包工程进度管理概况4 . 1.1进度管理的目的和主要任务(1)进度管理的目的预测不同阶段所需的资源，满足不同阶段的资源需求。协调资源，以便在需要时使用。满足严格的开始和结束时间限制。(二)进度管理的主要任务根据合同文件、资源条件和内外约束，通过建立工程工作分解结构、活动定义、活动 排序、活动时间估算，制定工程进度计划。实施进度计划，在执行过程中进行跟踪检查和纠正偏差，必要时调整和更新进度计划。准备进度报告并提交给相关部门。4 . 1.2进度管理工作流程如图11-1所示，为总承包工程进度管理的工作流程，包括进度计划的编制、实施和控制 等各个过程。是图111总承包工程进度管理流程4 . 1.3进度管理职责分工-L进度控制工程师EPC总承包商对工程进度的管理主要由EPC总承包商工程经理部的控制部进行，其他相关 部门相互配合。控制部门岗位设置如图11-2所示。合 同 管 理 工 程 师图11-2控制部岗位设置(1) EPC总包工程经理工程经理负责审查和批准所有进度表并将其提交给业主。审查包括：合同规定的目标和主要控制点是否明确。工程工作分解结构是否完整并符合工程范围要求。设计、采购、施工的交叉操作是否合理。时间表是否与外部条件有关。是否有针对风险因素影响的预防对策和应急措施。能否满足计划中规定的资源要求。进度是否与本钱、质量、HSE计划等相协调。(2)控制局部1)工程控制经理根据工程定义，参照EPC总包的工作分解结构体系，建立工程的工作分解结构。负责审核、批准和协调工程的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、 “设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。批准进度控制工程师提交的一级、二级和三级进度计划，并向工程经理汇报。批准相关进度评估报告，并将进度评估报告上报工程经理。2)进度控制工程师负责工程进度控制程序的编制和实施，包括“设计、采购和施工进度计量程序”、“设 计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等，向工程报告控制经理进行审查 和批准。根据合同要求编制一级和二级进度表，并按要求更新二级进度表。经工程控制经理、 设计经理、采购经理、施工经理审核后，由工程经理审核通过。收集审核设计部、采购部、施工部及各分包商提交的三级进度表，确保符合二级进度 表的要求，并提交给工程控制经理。审查设计、采购、施工进度表的完成百分比，并将它们分解为进度表，评估进度，并 确保每个级别的工程状态都是准确的。根据设计部确认并提交的设计状态记录、采购部确认并提交的采购状态记录、合同确 认并提交的分包状态记录，定期总结和总结各种可交付成果的设计、采购和施工进度计划管 理工程师将文件或管理文件等报告提交给工程控制经理。根据进度评估结果，按一定程序，制定相应措施，并催促其他部门和分包商落实。对于工程实施过程中发生的变更，应按照进度变更控制程序分析其对设计、采购、 施工进度的影响，并采取一定的措施。(3)其他部门这里的其他部门是指EPC总承包商的设计部、采购部、施工部。审查控制部门制定的主要和次要进度计划。根据控制部门编制的二级进度计划，按照工程工作分解结构和计划活动编码系统的要 求，编制和更新三级进度计划，确保三级计划中的每一项工作都能汇总到二级计划中计戈上 经本部门经理审核批准后，报控制部门审核批准。严格按照批准的三级进度表执行和控制。向控制部门提供部门执行结果的数据，并保证其准确性和一致性。4.2编制总承包工程进度计划4 . 2. 1工作分解结构工作分解结构(WBS)是指将整个工程内部的工作分解成不同层次的可管理单元，以便 于工程计划、控制等管理任务。工作分解结构是各级工程经理管理和控制工程的基础。工作 分解结构通常以分层树结构表示。(1)工作分解结构的目的确保工程结构的系统性和完整性，分解的结果应包括工程所包含的所有工作。通过工作结构分解，使工程的概况和构成清晰明了。将工程任务的重点、质量、进度和本钱目标分解到各个工作单元，建立完整的保障体 系。明确划分各单位和各工程参与者的工作界面，建立相应的任务体系。(2)编制工作分解结构的依据有企业类似工程经验；工程范围说明书；工程范围管理计划；批准的变更请求。(3)建立工作分解结构的过程首先，工程总承包企业应建立企业标准工作分解结构编码体系。然后，EPC总包商与业主协商，根据企业标准和工程特点，确定整个工程的工作分解结 构和编码。最后编制工程工作分解结构方案，并根据方案，以工程的目标体系为主导，以工程 的技术体系描述为依据，自上而下建立工作分解结构，从粗到细。(4)工作分解结构的结果更新了工程范围说明书；工作分解结构；工作分解结构词汇表；范围基准；更新工程范围管理计划;请求的更改。如图11. 3所示，是某管道建设工程的工作分解结构图。处 理1仓 储阴极保护J.设 %仪 我±电 气人员两度-11纶缘材料一 -I材料接材料_ 一F装贾_总图 设计线 路土建TK力文送R收发球计站收发球阴保站一工收发球计 * 站线路穿 得 建室纹路裁 新阀室 II2II购室 11212分步站耀 室 11213收发球二级 F 三级工分站阀室 上河IMl上下游代电一 一一|线路戴斯IMI包图11-3某管道建设工程工作分解结构图4 . 2.2工程进度分类为了适应工程管理对工程进度管理的不同要求，在编制进度表时需要对工程进度表进行 分级。根据业主对进度的要求，EPC总包按照工作内容将进度计划从粗到细分级。一般来说， 总承包工程可分为以下三个层次。(1)第一层：管理计划主要由工程高级管理人员监督实施。该计划确定了工程主要工作的开始、完成时间和相 互制约因素，工程的主要里程碑和每项主要工作的负责人。计划一经管理层和业主批准，不 得修改，除非因合同工作范围发生变化或管理层批准的其他原因。(2)第二层次：工程总体进度计划一级计划是一级计划的细化，其编制引入了一条关键路径，包括大量的工作项、各个工 作之间复杂的逻辑联系，并赋予各种资源。它由工程的中层管理人员监督和控制，并根据项 目的执行情况定期更新。(3)第三层：工程实施进度表计划又称操作级计划，是对二级计划的进一步细化，是工程计划管理的下级。这一层计 划应该是可实施的，说明工程的所有重要元素。一般由工程运营层监督和控制。工程实施 者在工程实施过程中应经常将本计划与实际情况进行比照，分析不同程度和性质的进度偏差, 采取措施确保总体进度的实现。上述三级计划不是相互独立的，而是相互关联、包容的，即三级计划中的某项工作必须 归纳为二级计划中的某项工作，且同理。二级计划到一级计划也是如此。.不同的总承包项 目应根据工程的复杂程度等约束条件进行分类。如果三级计划不能满足实际运行要求，可以 编制四级、五级甚至六级计划。在工程实施中，一般有按周期编制的进度计划，如3月滚动 进度、月进度、周进度等，这些进度要以三级进度为基础，按资源等。约束条件是准备好了。 4 . 2.3工程进度表的分类和编制(1)设计进度表的编制1) 一级设计进度表根据合同要求和工程的工作分解结构进行准备。控制部编制，工程设计部参与，工程经理批准。主要用于控制从设计准备到施工图设计完成的整个设计过程中各个阶段工作的开始时 间和完成时间，以保证设计进度的总体目标实现。2)二次设计进度表准备工作基于初步设计进度和工程的工作分解结构。控制部编制，工程设计部参与，工程经理批准。主要用于控制各阶段的设计进度，包括设计准备进度、初步设计进度和施工图设计进 度，并分配相应的资源，保证一级设计进度的实现。3)三级设计进度计划根据工程的二次设计、采购、施工进度和工作分解结构进行准备。由设计部门编制并经工程控制经理批准。主要用于控制各专业的详细设计方案，保证二次进度的实现。(2)采购计划的编制1)初级采购计划根据合同要求和工程的工作分解结构进行准备。控制部编制，工程采购部参与，工程经理批准。主要用于控制采购开始时间和采购结束时间，以保证采购进度总体目标的实现。2）二次采购计划根据一级采购进度和工程的工作分解结构进行准备。控制部编制，工程采购部参与，工程经理批准。主要用于控制设备和物资采购的进度里程碑进行分类，确保一级采购进度计划达成。3）三级采购进度表准备是基于二次设计、采购、施工进度和设备和材料的申请。由采购部编制并经工程控制经理批准。主要用于控制所有订单的进度，保证二次采购进度的实现。（3）编制施工进度表1） 一级建设进度计划根据合同要求和工程的工作分解结构进行准备。控制部编制，工程建设部参与，工程经理批准。主要用于控制施工开始时间和施工结束时间，以保证施工进度总体目标的实现。2）二次施工进度表根据一级施工进度计划和工程的工作分解结构进行准备工作。由控制部编写，工程设计部、采购部、施工部、部门参与，工程经理批准。主要用于控制整个工程的施工进度，作为设计部门和采购部门制定三级进度计划的参 考。3）三级建设进度计划准备工作基于二次施工进度和工程的工作分解结构。由建设部编制并经工程控制经理批准。主要用于控制所有详细的施工进度，确保二次施工进度的实现。根据工程的复杂程度， 通常包括各种专业的详细施工进度表。3月滚动进度表、三周滚动进度表、施工队工作进度表等4.3总承包工程进度计划的实施与控制4 . 3. 1时间表的实施在实施进度计划过程中应做好以下工作：严格执行合同执行过程中的进度规定。控制部编制设计、采购和施工进度测量程序，对工程实施过程中的进度进行测量和 分析。跟踪并监督计划的执行情况，发现进度执行受到干扰时，采取相应措施。记录实际进度，并跟踪记录每个实施过程的开始日期和完成日期，记录每日完成数量、 出现的问题、干扰因素的处理等。工程量和资源消耗量的统计分析，统计报表的编制。4 . 3.2进度计划控制进度控制是对工程进度执行的控制和工程进度的调整。进度计划的控制包括进度测量、 计划进度与实际进度的比拟、进度计划的调整与优化、进度预测等。(1)进度计量应建立完整的进度测量体系。作为工程执行过程中的一项措施，它是工程利用挣值原理 对工程进行科学跟踪的基础，是保证工程在可控条件下实施的基础。进度计量的方法包括: 单元完成法、里程碑法等。(2)计划进度与实际进度比照进度测量后，需要比照工程的计划进度和实际进度，找出是否存在偏差以及偏差的大小, 进而找出影响进度的潜在问题，分析影响的原因进度偏差，为进度的控制和调整提供依据。， 以便及时采取适当的措施，纠正已经发生的偏差，防止偏差的发生。比拟计划进度与实际进 度的方法主要有以下几种。1)条形图比拟法首先用横条图编制工程进度计划，然后用横条线将原计划的横条线与工程实施过程中收 集的信息并列，查看实际进度，做一个直观的比拟方法。但是，这种方法只适用于每项工作 以匀速进行的情况，即每项工作在单位时间内完成的任务量相等的情况。2)网络图法网络图法是一种用箭头和节点组成的网络图形来表示工程总体任务和各种工作系统安 排的进度表表达方法。根据指标和绘制方法的不同，网络图可分为双码网络图和单码网络图, 它们在绘制、计算和优化方面各不相同，各有特点。用网络图表示的进度表称为网络计划。 网络规划能正确表达各作品之间的重叠关系，计算总时差和空闲时差，优化选择规划方案。 在工程实施过程中随时收集工程信息，然后与网络计划进行比拟，计算出剩余可用空闲时差 和总时差，为工程进度的控制和调整提供依据。3 ） S曲线比拟法S曲线比拟法用横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，根据计划时间绘制 累计完成任务量曲线，比拟完成任务量在工程的每个检查时间与S曲线的实际进度和计划。 一种比拟进度的方法。（三）日程调整优化通过计划进度与实际进度的比照分析，假设偏差较小，可在分析原因的基础上采取有效措 施，解决矛盾，继续原计划；当计划实现时，需要考虑对计划进行必要的调整。但是，日程 的调整是以一级日程不能调整为前提的。一般的日程调整有以下方法。1）压缩关键工作的工期在不改变工作之间的逻辑关系的情况下，通过缩短网络规划中关键路线上的工期来缩短 已经延误的工程工期。具体采取以下措施：组织措施：增加工作面，延长每日工作时间，增加劳动力，增加施工机械设备数量。技术措施：采用先进的技术手段，如在施工过程中改进施工工艺和施工工艺，采用先 进的施工方法减少施工工序或时间，采用先进的施工机械等。激励措施：实行包干奖励，增加奖金数额，对采取的技术措施给予相应的补偿。2）组织搭接作业在任务之间的逻辑关系可以改变的情况下，通过优化关键路线上各工作的逻辑关系，可 以到达缩短工期的目的。当工期延迟过多，或某种方法未能到达预期效果，或可调范围有限 时，可同时使用两种方法调整工期，以满足工期目标的要求.调整还需要注意调整对本钱的 影响。(4)进度预测根据进度计划的实施情况评估工程进度的影响后，需要根据进度趋势预测方法规定 预测完成工程所需的工期。因此，进度报告应包括：趋势分析、风险分析和其他预测。EP c总承包商工程经理部应作出决定并采取措施尽量减少对进度的不利影响。4 . 3.3进度报告在总承包工程实施过程中，EPC总承包商应根据合同要求，以日报、周报、月报的形式 向业主提交进度报告。工程进度报告反映了工程的实际进度，完善的进度报告制度是综合分 析进度、控制进度和决策进度安排的重要前提。它是工程进度管理的重要工具。(-)进度报告内容进度报告应包括工程进度绩效的分析、趋势和预测。1)工程计划执行情况分析整体分析，说明现阶段完成的总承包工程的工作内容，以文字为主。设计、采购、施工进度分析，主要包括对进度统计表和统计图表的分析，并附文字说 明。2)工程进展趋势比拟设计、采购和施工工作的实际进度和计划进度。使用工程管理软件的自定义图表 进行比照，可以非常直观的反映每个工程的进度趋势。通过加权方式统计工程整体趋势。3)工程进度预测预测设计、采购和施工工作的进度和完成日期。预测工程进度和完成日期。(2)进度报告的种类根据合同要求，进度报告包括月报、周报和日报。1)月报月度工程报告是工程当月的详细报告。月度报告应包括以下内容：工程状态概览，包括：现场人员和设备记录、本月完成的主要工作、下月计划目标、 进度计划实施、变更索赔、整个工程的里程碑目标、存在的问题、补救措施、附件(工程1整体管理为实现工程的整体优化管理，构建了工程部职能部门与客户紧密协作的矩阵式组织架 构。在工程中营造协同工作环境，充分利用所有工程资源，协调各个工程的建设。级计划、工程进度汇总曲线、工程劳动图、工程变更索赔状态）。设计进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、 附件（设计进度曲线、设计人力图）。采购进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、 附件（采购进度曲线）。施工进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、 附件（施工进度曲线、施工人力图）。质量管理。HSE管理。分包管理。2）周报每周报告应包括以下内容：设计方面包括对结果的描述和下周活动的计划。采购方面包括结果的描述和下周活动的计划。施工方面包括对标准流程和阶段性结果的表达性描述，以及下周活动的计划、平安总 结和统计、施工图纸和设备以及散装材料的接收等。3）日常（建设局部）日常施工现场工作地点、工作内容及数量等。人力和设备清单。施工现场的天气情况等。4.4总承包工程进度管理技术4 . 4.1条形图技术条形图又称甘特图，又称条形图，是描述进度计划最常用的工具。水平条形图纵轴列出 工程活动与时间的关系，横轴列出工程活动时间，横条显示每个活动的开始时间、结束时间 和持续时间。横线将关键活动与非关键活动分开。条形图时间轴的单位决定了工程计划的粗 细程度。根据计划层级的不同需要，可以采用小时、天、周、月、年作为时间单位来衡量项 目的进度。4 . 4.2网络技术网络规划技术是一种科学的规划管理方法，应用越来越广泛。目前广泛使用的网络技术有：关键路径法（CPM）和计划审查技术（PERT）。这两种方法的基本原理是一样的，都是用 一张网络图来表示所有工程工作的顺序和它们之间的相互关系。通过网络图，工程经理可以 对工程过程进行逻辑的、系统的、全面的考虑。网络图可以为管理人员提供丰富的信息，并 可以轻松优化工期和资源。通过找出关键路径，可以为进度的调整和实施控制提供重要依据。 在网络图中，每个子活动始终是交叉的，不是简单的第一个连接，每个子活动都有自己的特 点和重要性。对于总承包工程，非常复杂，很难画出网络图。计算机通常用作分析工具。5、总承包工程造价管理EPC工程造价管理是工程管理的重要内容之一。EPC总包签订总承包合同后，应根据总 承包工程的具体情况，在工程设计、采购、施工等各个阶段进行本钱管理，将工程造价控制 在合同价格范围内。，并确保工程本钱管理目标。实现、合理利用人力、财力、物力，以 取得更好的经济效益和社会效益。5.1总承包工程造价管理概述5 . 1.1本钱管理的目的和主要任务(1)费用管理的目的本钱管理的目的是对总承包工程实施全过程中影响工程造价的一切活动进行适当、持续、 有效的控制，以确保工期、工程质量和平安施工。费用保持在批准或确定的限度内。(二)费用管理的主要任务总承包工程造价管理的主要任务包括：准备工程控制估算、预算以及年度、季度和月度支出计划。跟踪和监控工程的支出，分析影响工程本钱的各种因素，并进行本钱分析和预测。根据分包策略，制定分包工程底标，审核分包商的标价、补偿、付款等条款，并提出 修改意见。负责变更单的备案和审核，并在变更费用获批后对合同价格进行相应调整。准备工程年报和月报中的费用局部。负责收集、整理工程的造价信息和数据，建立完整的档案使用制度和数据库。5 . 1.2费用管理工作流程(1)制定工程工作分解结构根据合同规定的工程工作范围，制定工程工作分解结构。如何准备工作分解结构。(2) 编制本钱估算本钱估算是估算完成工程所需的资源和本钱的过程。本钱估算是编制本钱计划的基础。(3)编制本钱预算费用预算是将本钱估算分配给各种子任务。本钱预算是将整个本钱估算分配给各个工作 单元，以便建立衡量工程实际绩效的基线计划。(4)进行本钱监控在工程实施过程中，EPC总包商应不断评估批准的计划本钱和实施中发生的实际本钱， 即设计、采购和采购各阶段的实际本钱(AC)和实现价值(EV)。建造。挣值)定期进行比 较，及时检查工程实施过程中出现的差异，严格控制工程本钱，在保证工程质量和进度的前 提下采取措施到达不增加或不降低预算本钱的目的。(5)编制工程费用报告控制部每月或在工程计划中规定的时间向工程经理提交工程本钱报告。工程造价报告由 造价控制部门根据其他部门提供的数据和报告编制。主要反映工程完成时本钱的实际消耗值、 最终本钱的挣值和预测值，反映本钱偏差和应采取的措施。(6)做出改变和调整针对工程实施过程中发现的问题，应采取有效措施调整原工程进度和计划本钱。如果更 改是由业主引起的，可以要求业主进行更改以获得本钱补偿。5 . 1.3本钱管理职责分工(1) EPC总包工程经理根据预定的进度和本钱目标，负责工程实施的管控。在工程实施过程中及时发现潜在风险，防止其开展到不可控的程度，并负责及时解决 和处理影响工程本钱的重大问题。对EPC总包成员提出的各项措施和建议作出决策，以改进工程的实施或处理工程中的 重要问题。(2)控制局部工程控制经理：负责组织实施工程本钱估算、本钱预算和本钱控制。进度控制工程师：负责制定工程进度计划，建立实施效果衡量基准，安排人力计划和 预测进度，完成检查报告、进度预测和趋势分析。费用控制工程师：负责编制工程本钱估算，确定和分解工程控制预算，监督工程实施 过程中各项本钱计划的执行，控制工程实施过程中的变化和本钱偏差，进行本钱预测和趋势 分析，提交工程本钱报告和确定本钱问题。(3)其他部门完成工程所需的设计工时和本钱。工程采购部：负责提供设备和材料的采购，并预测工程完成时的采购本钱。工程建设部：负责出具控制预算的审批意见，编制建设预算，预测工程竣工时所需的 建设本钱。工程财务部：根据账目，提供当前公司总部费用、其他费用、设备材料费用和建设费 用的实际支出数据和信息。5. 2编制总承包工程造价计划5 . 2. 1本钱估算(一)本钱概算编制职责分工 EPC总承包商工程经理通常负责编制本钱估算。设计部和采购部提供相应的工艺设计图纸和采购材料清单。建设部门对相应的安装施工管理费用提出建议。财务部提供总部财务工作费用概算，包括保险、信贷等费用。控制部本钱控制工程师负责具体概算的编制，包括对原始数据的分析和选择，检查数 据的完整性和统一性，编制相应类型概算的汇总表和明细工程。(2)本钱估算的分类总承包工程的全过程可分为工程决策、流程设计、基础工程设计、详细工程设计、采购、 施工等阶段。随着总承包工程的进展，在各个阶段进行相应的估算工作，即在工艺设计阶段 编制初始控制估算，在基础工程设计过程编制批准的控制估算，以及在基本工程设计完成时 编制第一个批准的概算。当详细的工程设计完成时，将准备二次批准估算。总承包合同一般 有两种：开盘价合同和固定价合同。我国的总承包工程一般签订固定价格合同。公开价格合 同工程应依次编制三个控制估计数，即：初始控制估计数、核准控制估计数和首次核准控制 估计数。对于固定价格合同工程，仅编制一项控制估计，即总承包商管理层批准的控制估计。 控制估算是工程实施过程中相应阶段本钱控制的基准。(3)本钱估算的编制依据控制部应根据工程进度，编制不同深度的工程造价估算。编制工程造价估算的主要依据 包括:总承包合同（以合同商业标书中的商业报价相关信息作为内部本钱管理的相关依据）;工程设计文件；总承包企业的决策；估算的相关基本信息；相关法律文件和法规。控制部应与设计部密切配合，随时了解工程的最新设计深度，并根据不同深度的设计文 件和技术资料，采用相应的估算方法，编制工程造价估算。（4）本钱估算的审查1）审核内容各项本钱估算是否控制在合同价格范围内。是否按设计任务书规定的建设规模和建设内容编制，编制基础是否充分。所引用的收费指标是否符合国家或行业规定，收费标准是否有未经授权的变更。生产能力是否满足批准的设计纲要要求，工艺设备是否采用先进合理的技术。综合指标和单项指标与同类工程技术经济指标相比是否合理。2）审查工作程序由控制部门会同其他部门审查。批准后由工程经理报总承包公司审批备案。3）审核方式查询验证方式。是对一些关键设备、设施和重要装置进行多方查询和验证，并逐一实 施的方法。比拟审查方法。将拟建的同类工程与已竣工或尚未竣工但经过审查修改的工程进行比 较和审查。5 . 2. 2本钱预算（-）费用预算编制步骤1）分配总估计本钱本钱控制工程师负责将批准的控制估计分配给每个会计关键。各专业负责人负责将会计代码本钱分解为工作包和工作项。费用分解结构应按照与工作分解结构相适应的规那么进行。2)制定本钱控制曲线本钱控制工程师将每个工作包预算分配到工作包的整个持续时间。将每个时间段的总成 本累加计算，即形成本钱控制曲线。(2)本钱预算结果1)收费计划工程预算确定后，需要根据WBS将工程预算分配到各个具体工作中。分配工程预算的过 程就是制定工程本钱计划的过程。费用计划可以按工程本钱结构、工程工作结构或工程进度 分解。本钱计划是工程执行阶段本钱控制和资金管理的基准，也是安排工程各阶段、单项资 金使用的依据。2)本钱控制曲线本钱控制曲线是本钱预算的结果之一。它是工程从开始到结束整个生命周期的本钱累积 曲线。它是工程生命周期中某一点的累计本钱。它主要用于衡量和监控工程本钱。实施是项 目本钱的控制基准和实施依据。5 . 2.3费用计划分级管理为实施总承包工程本钱控制的目标管理，EPC总包工程经理部必须加强对本钱计划的管 理，编制各级本钱计划，作为本钱控制的依据和依据。(-)工程造价总体规划控制部本钱控制人员根据本钱预算、工程工作内容和工程管理目标，按照工程本钱结构 分解，编制工程本钱总计划。本钱主计划表包括：工程造价：按子工程顺序列出；其他工程费用；保存费。工程造价总计划是总承包工程的一级计划。工程总造价计划经EPC总包工程经理及公司 相关主管部门批准确认后，一般不易更改，作为工程造价控制基准。(2)工程本钱控制分项计划在工程实施阶段，控制部本钱控制人员根据工程本钱总计划和工作分解结构，按照子项 目和核算科目分解工程总本钱，作为本钱记录的基本单位，在工程实施过程中进行跟踪和控 制。为各子工程的本钱控制提供依据。(3)年费计划根据工程的进度计划、采购计划和施工计划，控制部牵头，会同其他部门编制年度造价 计划。(4)季度和月度费用计划各资金使用部门根据批准的年度费用计划，编制本部门的季度/月度费用计划，报财务 部。财务部门汇总编制工程季度/月度费用计划，安排供应资金。(1)到(4)的计划的深度精度随着工程工作的阶段而变化。各级计划的编制必须以项 目进度为依据，并与工程进度保持一致。5 . 3总承包工程造价控制各阶段本钱控制(1)设计阶段本钱控制始于设计阶段，对工程工程的本钱控制起决定性作用，是整个工程过程中本钱 控制的重点。EPC总承包商在设计阶段的工作如下：如需分包相关设计工作，选择设计分包商，签订合法合理的分包合同，报业主批准(如 在招标时已批准，那么无需批准)。建立和完善工时控制制度，准确记录设计工时是设计阶段本钱控制的基础。控制EPC总承包商自己的设计劳动力。首先，根据工程WBS,自下而上编制设计工时估 算。设计过程中，相关负责人应根据工作包检查设计工作进度，收集设计工作数据，进行偏 差控制。随着设计深度的加深，编制相应的概算，作为编制本钱计划和使用控制曲线的依据。增强的设计变更控制。(2)采购阶段对于大多数总承包工程来说，设备和材料支出占工程总支出的比重较大。因此，在采购 阶段，EPC总包要注意采购环节。主要任务如下：实行预算管理制度，使采购工作的总支出控制在本钱预算范围内。选择最正确供应商。严格执行资格预审和市场准入制度，选用性价比高的材料，实行定 额采购，到达将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、交货期和质量。防止重订、错单、漏单，控制订单余额，保证材料质量，防止返修，减少资金浪费。合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，防止不必 要的手续费，降低采购本钱。掌握到货计划，使其与工程进度一致，合理调度物资，优化路线，减少不必要的仓储 本钱和重复运输本钱。采购部建立了采购审批、岗位分工、责任分工、独立审计等内部控制制度，以减少利 用权力谋取私利和腐败的机会。(3)建设阶段EPC总包施工阶段本钱控制的重点工作如下：建立本钱控制基准。该基准应由工程经理审核批准，并根据施工预算确定。超出预算的变更按规定程序办理审批手续，对发生的费用逐项估计和入账，挣值和实 际消耗值分别计入相应的WBS会计代码。除重大变更需要修改控制基础外，一般变更不修改 控制基础。控制部对现场施工本钱控制进行分析，提出存在的问题和建议，并编制本钱控制报告， 提交施工部审查和趋势预测，然后提交给工程经理进行赞同。对于变更索赔事件，请注意所有可能成为证据的照片和材料的存储工合理选择施工分包商，管理施工分包合同。做好施工现场管理和风险防范。5 . 3.2工程变更本钱控制(-)工程变更本钱控制原那么无论是业主提出的工程变更还是EPC总承包商提出的，无论内容是什么，都必须由监 埋下达_L程变更单。严格的审批制度，有效控制费用在合理范围内。工程变更引起的工程量变化可能导致工程造价超过原预算，必须严格控制，密切关注 其对工程未完工费用和工期的影响。设计的修改和变更应由设计部门研究。设计变更必须进行数量和本钱分析。严格控制 设计变更，完善设计变更审批程序。采购部门应及时通知设计部门或控制部门等相关部门采购过程中发生的变化，以便及 时处理。（二）工程变更本钱控制的内容各相关部门负责人应掌握工程重要文件原件。一旦发现预期的重要内容与实际情况有 偏差，就应着手进行工程变更工作。对于业主提出的变更，工程经理需要确定变更的范围，以便据此估算变更的本钱。对 于EPC总承包商提出的变更，工程经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变 更申请。控制部在接到工程经理的指示后，在合同规定的期限内确定变更对总本钱的影响，编 制本钱估算。变更确定后，工程经理应将调整后批准的工时汇总表分别传送给控制部和信息与文件 控制中心，更新相关数据库。密切关注因变更而收到的补偿金的执行情况。5.4总承包工程费用结算及竣工结算. 4.1费用结算（1）工程预付款1）原那么根据合同约定，工程预付款（一般为合同价款的20%）可一次性支付或分期支付。2）付款程序EPC总承包商出具提供付款的依据，包括合同协议、开工报告、履约保证金、预付款和 收款申请表，并提交给主管；业主审核相应依据，形成相应的会计凭证，支付预付款。3）退还预付款进度款累计到达合同价款规定比例（一般为30%-50%）,开始扣款；每月等额扣除;五、工程实施步骤(1) 一般工作流程前期阶段1、进入工程管理工作(组建工程部及前期工作成果对接)2、协助办理建设用地规划、国土、环保绿化迁移等相关手续3、协助委托人在图纸设计阶段与设计单位的联络和协调工作4、协助办理用地手续建设用地规划许可证申领国有土地使用证5、办理市规划局颁发的建筑工程规划许可证6、协助委托人办理征地拆迁及前期协调工作实施阶段1、施工图设计管理2、工程监理、施工承包单位招标及合同签证3、质量平安监督备案手续办理4、施工现场开工条件准备工作5、进行工程施工阶段的投资质量进度、平安、环保等工作6、工程中间验收工作7、工程竣工验收及工程实体移交工作后期阶段1、工程保修协议签订2、竣工结算、整理、汇编并移交竣工及有关技术资料3、工程竣工决算编制及报审工作4、将批准的资产价值向委托人办理资产交付手续5、协助委托人完成工程运行保障工作当约定的合同付款到达合同规定的百分比（通常为80%）时，将全额扣除。（2）工程进度款1）结算程序 EPC总承包商提交形象进度证明表、形象进度报告、工程进度款支付申请。监督确认后提交给业主。业主对工程质量和工程进度进行审核，并进行付款结算。2）工程进度款支付申请内容本月实施的永久性工程的价值。付款表列出了临时工作、日工等到期的任何费用。根据合同约定的方法，调整合同价格；EPC总承包商根据合同有权获得的其他款项（如索赔、变更费用等）。3）工程进度款支付金额对于固定价格合同，按合同进行进度付款，可以按月或其他固定时间间隔支付。工程竣工