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项目管理策划书（第一版）项目名称： 编制日期： 编 制： 审 核： 批 准： 编制说明1、本项目管理策划书编制的是实施阶段的项目管理策划书，项目策划书是项目实施的纲领性文件，也是分公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的依据。2、本项目管理策划书是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理目标，以确定项目管理模式、分包及采购模式；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案。3、项目管理策划书由项目经理部参与，分公司项目管理部组织相关部门（商务部、财务部。物资部、技术部、项目管理部等部门）共同参与编制、评审，分公司分管领导审批后报公司项管部备案。内容必须包括项目管理手册要求的各方面内容。4、项目管理策划书由分公司项目管理部负责分发和保管，项目部也应保存一份。5、项目管理策划书为企业保密文件，由分公司项目管理和合约成本管理部门、项目经理、项目商务（或预算）人员严格控制，其他人员在传阅过程中不得复印，不得外传。一、编制依据1.1 工程总承包合同1.2 施工图纸1.3 招、投标文件（报价、答疑文件）1.4 投标技术方案1.5 其他文件二工程概况2.1 工程建设概况：2.2 其他需要说明的内容：三、工程项目管理目标3.1 质量目标基本质量目标：无重大质量事故，达到国家合格验收标准，满足合同约定要求；创优目标： 市优 省优 国优。3.2 工期目标总工期目标：合同工期： 天，计划工期： 天。工期目标分解：主要节点工期目标：3.3 安全目标杜绝发生死亡事故，死亡控制率为零;安全生产标准化达标评价合格率为100%;施工现场安全达标100%。3.4 文明施工目标文明施工目标：满足地方基本要求；争创市级安全文明 争创省级安全文明工地。创市级安全文明 创省级安全文明工地。CI 达标目标：满足企业基本要求，局级达标 总公司级达标。3.5 环境保护目标不发生重大环境污染破坏事故；噪声、粉尘、污水、有毒有害气体的排放满足相关法律法规及其它要求。3.6 成本效益目标预算成本 元（详见项目成本测算书），成本降低率： %；暂定责任成本 元。3.7 资金回收率合同规定收款比例的 3.8主要材料及周转材料控制目标主材：钢筋节约比例不低于 ； 商品混凝土节约比例不低于 ； 周转料具：钢管损耗不高于 ； 扣件损耗不高于 ； 3.9 科技管理目标：科技成果：（局 总公司 省部级以上）科学技术奖；科技论文 篇；工法 个。四、项目管理组织结构4.1 项目部的组建项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定， 4.2 项目部的编制项目经部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。项目档级划分及人员配备规定：一档项目：建筑面积50万m2或合同额10亿元（RMB）。配备管理人员40-60人（采用小班组管理，可增加5-10人），其中项目班子人员不超过6人。二档项目：30万m2建筑面积50万m2或5亿元（RMB）合同额10 亿元（RMB）。配备管理人员25-50人（采用小班组管理，可增 加5-10人），其中项目班子成员不超过5人。三档项目：10万m2建筑面积30万m2或2亿元（RMB）合同额5 亿元（RMB）。配备管理人员15-35人（采用小班组管理，可增 加3-6人），其中项目班子人员不超过4人。四档项目：建筑面积10万m2或合同额2亿元（RMB）。配备管理人员 10-15人（采用小班组管理，增加人员不超过3人），其中项 目班子人员不超过4人。4.3 项目部管理岗位设置：项目部领导层：项目经理、生产经理、商务经理、技术负责人、其他 。项目部执行层：施工员、质检员、安全员、采购员、材料员、设备员、预算员、技术员、测量员、实验员、资料员、综合管理员、其他 。项目部职能部门设置：工程管理部、设计技术部、安全环保部、物资设备部、商务合约部、综合办公室、其他 。4.4 项目部主要管理人员名单序号岗位设置姓 名职称4.5 项目部管理人员工资核定表序号姓 名岗 位批准额度备 注4.6 项目部的运行4.6.1 项目部运行程序（1）项目中标后，企业确定项目经理及项目部领导层，并组建项目部。（2） 项目经理与企业签订项目部管理目标责任书。（3） 项目部根据企业制定的项目管理策划书编制详细的实施性项目部管理实施计划书。（4） 进行开工前的施工准备工作。（5） 企业组织工程分包、材料采购、施工机械租赁，选择或批准分包施工队伍、租赁商，签订工程分包、机械租赁合同。（6） 施工期间按项目部管理实施计划书进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。（7） 组织项目交工、工程资料移交工作。（8） 组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9） 进行经济活动分析，写出项目管理工作总结和项目审计申请报告，接受项目审计、考核。（10） 项目部解体和善后工作。4.7 项目部组织机构图（附组织机构图）五、施工部署5.1 施工现场平面布置图六、施工进度控制计划七、主要技术方案 （对影响成本测算的主要技术方案进行简述，包括质量、安全、环保等）39八、现场临时设施与办公设备配置策划8.1 现场临时设施策划序号临建名称规格/型号/做法数量单位使用时间来源1办公室（业主/监理）2办公室（总包自用）3办公室（分包）4会议室5试验用房6锅炉及备用发电机房7厨房及食堂8卫生间及淋浴9仓库10混凝土搅拌站/机用棚11木工加工车间12钢筋加工棚13工具房14急救室15保安及门卫用房16临时道路17围墙含出口及大门18公司标语/CI标志19临时化粪池20工人宿舍21场地租赁22其他：8.2现场办公设备配置策划序号办公设备名称规格型号单位数量进场时间设备来源(打)固定资产内部编号内部调配公司购买项目购买分包提供一、 固定资产类1汽车(轿车)汽车(面包车)汽车(小货车)2空调(窗式)空调(立式)3计算机4打印机5复印机6传真机7电视机8电冰箱9数码相机 其他：二、 低值易耗品类1电话机*2办公桌*3办公椅*4文件柜*5会议桌*6文具纸张*7饮水机8其他：*九、分包策划9.1 劳务分包策划序号分包内容工程量主合同情况分包工程合同情况主、分包合同差额招标时间拟进场时间推荐单位主要负责人备注单价（元）合价（元）单价（元）合价（元）项目公司9.2 劳动力需要量计划单项工程名称劳动量（工日）专业工种名称需要量计划20年20年1234123.普工木工钢筋工混凝土工砖工（泥工）架子工放线工电工管道安装工电焊工机械操作、维修工合计（备注：分别按基础、主体、安装及装饰装修阶段编制）9.3 劳动力曲线图（示意图如下）9.4 工程分包策划序号分包内容工程量主合同情况分包合同主、分包合同差额招标时间拟进场时间推荐单位主要负责人备注单价（元）合价（元）单价（元）合价（元）项目公司业主12345678910119.5 甲方指定分包策划序号指定分包工程名称分包范围分包造价（万元）分包单位名称总包服务费的比例收取总包服务费时间分包合同签约方式我方职责进场时间安排主要责任人总责任人备注十、物资采购策划10.1主要工程材料采购策划序号项 目 名 称计量单位工程量采购方式合格供应商2009年2010年567891011121234567891011121混凝土C20m32混凝土C30m33混凝土C40m34钢筋（圆钢）吨5钢筋（螺纹钢）吨6型钢吨7砌体m38水泥32.5吨9水泥42.5吨10砂子m311石子m312木材m313各种装饰材料（ 采购方式： A 项目采购、 B 公司采购、 C 局片区集中采购、 D 甲供、 E 委托加工 ）10.2主要周转材料配置方案序号周转材料名称规格型号单位数量材料来源20092010567891011121234567891011121竹胶合板2木 枋3钢 管4扣 件5脚 手 板6密目安全网（ 材料来源： A公司自有、 B公司采购、 C公司租赁、 D分包提供 ）十一、机械设备及监测设备配置策划11.1主要机械设备配置策划序号设备名称规格型号功率(KW)数量进出场时间设备来源公司自有公司采购公司租赁分包提供11.2主要监测设备配置策划序号设备名称规格型号功率(KW)数量进出场时间设备来源公司自有公司采购公司租赁分包提供十二、信息沟通策划序号信息要素内容责任人1投标文件的搜集集中收集整理和管理各项投标文件及合同合约负责人2需签订的内外各类合同集中管理总包、各分包及材料采购合同合约负责人3局、公司各类管理文件收集整理各级文件，并按时发送传阅到相关责任人资料员4各类价格信息资料积极收集各类价格信息资料，及时掌握市场各类物资的价格信息合约负责人5本工程需完成的技术资料及时随施工进度完成完善并整理各类施工技术资料，并组织完善竣工资料技术内业6本工程需完成的质保资料按合同要求按时收集并存档整理质保资料技术负责人7需采集的图集、规范根据项目实际生产需要配备必须的规范、图籍，并妥善保存技术负责人8项目电话、网络配置配置打印机 台、复印机 台、传真机一部、电脑 台、电话 台，项目部建立内部局域网，实现打印机等共享，并实现外部宽带连接机电工长9需拍摄的图像、音像资料根据项目生产进度，实时拍摄整理相关的图像、音像资料，并最终按照公司要求整理出完善的音像和图册资料技术内业10使用软件策划根据项目生产需要，配置office、CAD、梦龙等相关软件技术负责人11需应对的社会关系主动联系协调与业主、地方环保局、派出所、居委会等相关部门的关系，保证生产顺利进行后勤负责人12与本项目有关的内外联络电话制定内外部通讯录，并传送业主、监理单位及各个部门后勤负责人十三、资金流量策划 （单位：元）序号时间主进度计划或工程节点内容预计产值收入计划支出计划资金余缺解决方案备注当期累计当期累计当期累计合计根据合同付款条件和工程进度计划安排，计算项目现金流，保证项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的 ：项目季度收款与季度付款差额应不低于项目资金流量计划。十四、合同管理策划序号合同管理过程管理策划内容1合同管理内容对工程签署的所有合同，包括但不限于总承包合同及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，使总承包能够对本工程进行有效的管理、协调，确保工程施工顺利进行。 2合同草拟公司合约部门负责制定各类合同的标准合同文本，项目经理部在办理相关业务时应使用公司合同标准文本，并视实际情况在标准合同文本基础上进行完善使用。3合同评审与会签审批合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅、书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写合同评审表。4合同签订所有合同（初始业主合同外）必须经过项目经理审核，并报公司审批备案后方能签订。5合同文本传递业主合同签订用印完毕，由合约部保存正本，并负责向公司财务资金部、项目经理部及合同中相关各方传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。分包合同签订完毕后，由项目合约商务经理负责向合约部传递合同正本，并由合约商务部向公司财务资金部传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后，采购部门保存合同文本正本原件，并负责向公司财务部传递合同副本，如遇副本不足情形，可采用复印文本。6合同交底业主合同的交底由合约部组织向项目经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。分包合同由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由采购部门组织向项目经理、项目商务人员、现场管理人员、项目财务人员等进行交底。合同交底应采用书面方式进行，并不得少于以下十个方面内容：项目投标背景；签约双方合同负责人、参与人职权范围；合同造价条款缺陷；工程目标的约定；合同变更方式约定；竣工验收与移交约定；合同结算期限与结算工程款支付约定；合同保修金以及保修金返还约定；争议解决约定；其他合同缺陷约定。7合同变更当设计变更、工程变更、洽商内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。业主合同变更会签填写合同变更会签单，报公司总经理审批后方可变更。8合同文本保管合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件。合约部负责公司合同文本正本（除物资采购合同以外）的保管工作并汇总台帐，采购部门负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的保管。台帐内容应至少包括：合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等。物资采购、设备采购合同的原件正本由采购部门保管，合同会签单以及会签合同文本的复印件由合约商务部保管。采购合同变更文本由物资及设备部门负责保管正本。项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。十五、项目风险管理项目控制风险的最终目的是在满足合同质量、工期、安全等目标的基础上达到项目造价风险的控制，实现项目效益最大化，收集整理与项目造价有关的风险因素，为项目识别造价风险和签证时提供参考依据和提示作用。项目造价风险清单序号工程风险因素典型风险1设计变更原设计漏项、结构修改、装修变更、提高质量等级等2材料代换供应的材料与设计要求不符需代换3返修、加固和拆除因设计或建设单位等原因，需对工程进行返修、加固和拆除4技术措施费合同价未包括的技术措施费和超越一般施工条件的特殊措施费用5季节性施工增加费冬雨季施工增加费中不包含的特殊措施费用，如防腐、耐酸、筑炉或为工期需要利用的电热、蒸气、搭设暖棚、雨棚、大型排洪沟、抽排地下渗水等而增加的费用6交叉施工干扰增加费由于建设单位原因，造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效，采取措施等发生增加费7合同外文明施工及临时设施费用施工工地砖围墙、进出场道路硬化，进出口道路专人清扫、保洁，现场50 米以外的临时水管、线路、道路等发生费用8赶工措施费由于建设单位要求工期提前，工程必须增加人、材、机等的投入而增加的费用及夜间施工增费加9图纸资料延期交付由于图纸资料延期交付，无法调剂施工的劳动人数，停滞的机械设备的费用10停窝工损失由于建设单位责任（如供应的材料、设备、器具未按时供给，未及时提出技术核定单、计划变更、增加或削减工程项目、变更设计、改变结构、停水、停电、未及时办理施工所需证件及手续等因素）造成的停窝工的11机具停滞损失因建设单位原因，造成施工机具（包括解除车辆运输计划合同损失）停滞费用12材料多余积压或不足的损失由于建设单位中途停建、缓建和重大的结构修改而引起材料积压或不足的损失13材料二次转运合同价中未包括，属建设单位责任或因场地狭窄而发生的材料、成品和半成品的二次倒运14材料价差属建设单位原因或甲乙双方商定由建设单位承担的材料价差（包括材料的价差、量差和运杂费等）15检验、试验费设备材料复检及试验费，包括新结构、新材料的实验费、建设单位供应的不带合格证的设备、材料的检验，或建设单位要求对具有出场合格证明的材料进行检验，对构件进行破坏性试验及其他特殊要求检验、试验费用根据设计或工艺要求增加的加工和实验费，如采用特种砂浆、特种砼、装修油漆等工程要做样板试验的费用16大型特殊施工机具租赁费不属于施工单位自行配备的大型特殊施工机具需向外单位租赁的，其台班租赁费用（包括机具往返运费等）一般比定额机械台班价格要高，由此造成的费用价差17甲供材料甲供材料数量不足甲供材料不符合设计要求18不可抗力不可抗拒因素，自然灾害等造成的损失19未包括费用因建设方责任造成的未包括在预算内的费用。如： “三通一平”未能达到设计要求降水而造成的工期、费用的增加，设计不周而发生的基础加深、费、土方超运距、铲草皮、挖淤泥流沙等20建设许可证建设单位不能按期提交“建设许可证”等而造成损失21银行利息或罚款建设单位未按合同规定拨款或未按期办理结算引起的信贷利息和违约金22政策调整因国家政策调整和市场价格波动引起的费用增加23设计任务变更计划任务变更造成临时人工遣散和招募费用的损失24地下障碍物现场发生的特殊情况，如地下障碍物（包括地下阴河、地下古墓、地下古井）、跨越障碍物施工、地下水位或土质与勘察设计资料不符而发生的增加费用25指定分包建设方指定分包引起的总包和其他分包的损失和工期延误26紧急措施由于建设方的责任，在情况紧急又无法与建设联系时，承包商采取保证工程和人民生命财产安全的紧急措施27其它签证建设单位临时租赁施工单位的机具建设单位在现场临时委托施工单位做与合同规定内容无关的其他工作建设单位借用施工单位的工人进行与工程无关的工作十六、项目授权的相关策划1、项目现场我方授权管理项目开工时、项目法务人员作为项目授权管理的主要负责人，应对项目各事项（包括各类分包分供合同文件、与业主以及分包分供方的各种往来文件）-授权签字人、签字权限、范围、授权失效进行明确，并以文件的形式进行下发，送向对方签收。如授权签字人变更或授权权限变更，则应及时书面通知相对方。授权签字人应为公司自由人员。任何员工不得在无授权的情况下或者超出授权范围、权限、时效签署任何文件、函件等资料。项目部应采取书面通知、列入合同附件或其他适当方式通知业务相对方级相关人员授权权限范围。2、项目现场相关方授权管理项目部应要求包含业主（甲方）、监理、分供商以及其他相关方提供授权文件。项目法务人员应对上述单位所提供的授权文件进行审查，如授权范围、权限、时限、授权人等项存在描述不清等问题时，应及时与相关方联系并予以修改。若上述主体未及时提供授权文件，项目部应及时下发授权确认函，保证项目部办理相关业务或接收任何文件、函件等需要相关方签字的资料时，相关方签字有相应的授权并在其授权范围、权限、时效内签署。项目部不得接受任何相关方代表无授权或者超出授权范围、时限、时效等签署的任何文件、函件等资料。3、项目授权文件管理项目法务人员应对项目现场我方及相关方授权制作项目授权台账及项目授权一览表，并在授权范围、权限、时限、授权人发生变更时及时进行更新，以便于项目履行授权管理工作的监督职能。项目法务人员需事先审查授权委托书的合法有效性，并留下书面审查记录。授权书原件应及时由项目部提交到分公司法律事务部门备案，项目部保存复印件。十七、税收策划一、按照工程项目属地原则，依据国家关于建筑营业税、企业所得税、个人所得税的征管政策，分别确定工程项目所在地与企业注册地的税收征管差异。建筑营业税和个人所得税应按照征管政策及时申报，企业所得税应依据项目所在地税务机关要求及结合相关税收政策要求进行申报。 项目工程处于 ，交税方式是我方（施工方）申报缴纳，税率为 %（营业税及附加税费 %、印花税 ，）。印花税我方按合同价款的 缴纳。营业税及附加税费按税务规定缴纳 %。二、对于分包开发票事宜，采取五公司授权经营证明，公司盖章实现分包税务分割，分包方提供外经证来办理。开具的发票台头统一为签订的主合同的名称“中建四局第五建筑工程有限公司”且在发票上加盖分包单位的发票专用章。针对于 地税局的纳税规定，对于已提供外出经营税收管理证明的分包方开发票，税率为 %，对于未提供（或无法提供）外出经营税收管理证明的分包方开发票，税率为 %。另，如果分包方在未告知总包方的情况下就自行开具的工程款发票，如果出现无法进行正常的税务抵扣的情况，则税金责任由分包方自行承担。该事宜建议在分包合同条款中列示。三、对于物资供应商提供的发票事宜，是每次办理结算时必须按当次结算金额提供等额合法的材料发票，且发票台头也必须是“中建四局第五建筑工程有限公司”。四、将控制重大税务风险摆在首位，着重关注项目重大经营决策、重要经营活动和重点业务流程中的制度性和决策性风险，有针对性地关注账务处理和会计核算等操作层面的风险。五、必要时应聘请当地税务咨询机构提供辅导。十八、保密工作做好保密工作，关键在领导，重点是领导和接触、掌握经济数据的人员。项目领导和各部门负责人是保密工作的第一责任人。项目领导和各部门负责人是知悉秘密最多，是窃密的重点目标，是保密工作的首要责任人，也是保密工作的重点。 1、项目部组建后，成立项目部保密工作小组，明确工作职责。在交通分公司党委领导下，贯彻执行党和国家有关保密工作的指导思想、方针、政策、法律、法规和决定；贯彻执行分公司保密工作制度和保密工作委员会的有关保密工作指示和部署。 2、加强宣传教育，保密法制教育是一项长期的基础性工作，必须常抓不懈。通过教育了