中小企业绩效考核常见的误差及有效预防策略终结稿.doc

湖南理工职业技术学院毕业设计题 目：中小企业绩效考核常见误差及有效预防策略 年级专业： 2010届工商企业管理 学生姓名： 袁 维 黄 芳 李 新 吴 晗 指导教师： 代 锋 2013年 1 月 4 日湖南理工职业技术学院毕业设计任务书毕业设计题目：中小企业绩效考核常见误差及有效预防策略题目类型 ：理论研究 题目来源 ：教师科研题 毕业设计时间从 2012年11月26号至2013年1月5号 1. 毕业设计内容要求： 本文研究是中小型企业绩效考核常见误差及有效预防策略，先介绍绩效考核基本理论，本文侧重于研究中小型企业绩效考核误差及策略，并结合问卷调查来解析绩效考核误差和预防策略。本文基本要求贴近实际生活，最后所提出建议也具有一定可取性。 论文写作中基本要求： 1、根据论文研究方向，独立进行文献查找和分析文献资料； 2、能够独立查找、翻译和分析外文资料； 3、参考国内外研究现状和成果，独立分析、写作、完成完整毕业论文。 2.主要参考资料1陈天祥.人力资源管理M.中山大学出版社.2001. 2敬德久.绩效管理常见误区浅议J.科技情报开发和经济.2004:11. 3白娟,段万春,王琳.绩效管理体系综序J.商业研究.2006:06. 4杨华崇.改进绩效考核之我见N.中国贸易报.2006. 5韬略.绩效考核技巧N.中国人事报.2004. 6贠聿.绩效考核，我们究竟错在哪里？J.企业管理.2005:10. 7加里德斯勒.人力资源管理M .中国人民大学出版社.1997. 8傅永刚.如何激励员工M.大连理工大学出版社.2000. 9蔡永红,林崇德.绩效评估研究现状及其反思M.北京:北京师范大学学报（人文社会科学版）.2001.4. 3.毕业设计进度安排阶段阶 段 内 容起止时间1开讲个人选题报告2012.11.26-2012.2012.12.032着手收集资料，并报送提纲审定2012.12.04-201212083集中指导和个别指导，提交初稿审查2012.12.09-201212.204修改，经审稿后定稿交稿2012.12.21-2013.01045答辩和鉴定2013.01.05指导老师: 教研室主任: 系主任: 摘 要 21世纪，“人”成为企业最重要竞争优势之一。中小企业也从无到有，已经占据中国经济举足轻重位置，对接了世界经济脉搏。但是大多数中小企业在改革浪潮中存在着比较严重问题，在绩效考核方面，大多数中小企业存在主观偏见，绩效考核指标体系设计不合理、对绩效考核本身认识出现偏差,缺乏有效绩效反馈等问题,针对这些问题和误差，本文制定了重视对考核者和员工进修培训、制定科学有效考核指标、构建合理全面绩效考核体系等绩效考核误差有效预防策略；总之绩效考核在提高企业和员工绩效问题上显得越来越重要，是晋升和培训工作依据，是人员激励手段。无论是对企业或员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面评价，便于查找工作中薄弱环节，便于发现和现实要求差距，便于把握未来发展方向和趋势，帮助中小型企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核结果，调动员工工作积极性，提高工作效率，符合时代前进步伐，和时俱进，保持企业持续发展和个人不断进步。关键词：绩效；绩效考核；绩效误差；策略目 录一 绪论 2（一） 绩效考核概念2 （二） 绩效考核目2 （三） 绩效考核作用2二 中小企业绩效考核现状分析 3 （一）中小型企业绩效考核总体分析 3（二）现阶段绩效考核制度模式 6 （三）绩效考核制度逐步走向规范化及体系化 8 （四）绩效考核结果利用出现失误 8三 中小企业在绩效考核中常见误差 8（一）考核者主观因素产生问题8 1晕轮效应 9 2偏松偏紧倾向9 3对比效应 9（二）绩效考核指标体系设计不合理9 1考核标准设计不合理9 2考核角度单一 9 3考核内容不完整 10 （三）对绩效考核本身认识出现偏差 10 1把绩效考核等同于绩效管理10 2对绩效考核目认识不够10 3错误认为考核仅仅是人力资源部事10（四）绩效考核中结果利用误差11 1考核结果难以有效和员工晋升、薪酬挂钩 11 2缺乏有效沟通和反馈机制11四 克服绩效考核误差有效策略11 （一） 重视对考核者和员工进行培训11 （二）制定科学有效考核指标 12 （三）构建合理全面绩效考核体系 12 1选择正确考核方法和周期12 2确定完整考核内容及合理考核标准13 （四）建立沟通反馈和绩效监督和申诉机制14 1注重绩效沟通和反馈 14 2 建立监督和申诉机制14五 结 语15致谢16参考文献17附录20管理行为学派认为要搞好一个企业，必须提高劳动生产率和增加效益，最重要是调动人积极性，进行人力资源开发。一些调查表明，人资源潜力是很大，而这部分资源开发，对提高劳动生产率作用是不可低估，人力资源管理一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才工作积极性和创造性。绩效考核在人力资源管理中是重要一部分，绩效考核，是一种正式员工评估制度，它通过系统原理来评定和测量员工在职务上工作行为和工作效果，它是企业管理者和员工之间进行管理沟通一项重要活动。一 绪论 （一） 绩效考核概念所谓绩效考核，是一种正式员工评估制度，它通过系统、原理来评定和测量员工在职务上工作行为和工作效果，它是企业管理者和员工之间进行管理沟通一项重要活动。（二）绩效考核目在绩效考核过程中主要参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来新可能性，这就是对职工及工作开发。彼得·杜拉克说过：“组织目是通过工人力量结合取得协同效应，并避开他们不足。”这也正是有效绩效管理目。也可以说考核目标实现最终表现在组织整体效益提高。具体目有以下几点： 1 对员工晋升、降职、调职、离职和薪酬决策提供依据； 2 组织对员工绩效考评反馈，了解员工和团队培训需要；3 对员工和团队对组织贡献、招聘选择和工作分配决策进行评估，以及对培训和员工职业生涯规划效果评估； 4 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 （三） 绩效考核作用（1）挖掘问题并达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，它不仅对结果考核，也不断制订计划、执行、改正PDCA循环过程。过程管理将中长期目标分解成年度、季度、月度指标，同时也设定绩效目标、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标循环，不断督促员工实现、完成过程，有效绩效考核能帮助企业不断发现问题、改进问题和达成目标。（2）分配利益以促进成长和利益不挂钩考核是没有意义，员工工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资分配和员工绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工第一反应往往是绩效工资发放，但也并不是单纯进行利益分配，而是促进企业和员工共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核应用重点在薪酬和绩效结合上。薪酬和绩效在人力资源管理中，是两个密不可分环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励作用。（3）把绩效考核和未来发展相联系无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面评价，便于查找工作中薄弱环节，便于发现和现实要求差距，便于把握未来发展方向和趋势，符合时代前进步伐，和时俱进，保持企业持续发展和个人不断进步。(4)绩效考核是人员激励手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励心理模式。二 中小企业绩效考核现状分析 在我国，绝大多数中小型企业已经建立绩效考核制度，很多中小型企业也利用到了绩效考核结果。但是，真正能够将绩效考核工作作用完全发挥出来中小型企业却比较少。：（一） 中小型企业绩效考核总体分析根据对中小型企业绩效考核分析，2010年人力资源网调查显示，有三分之二中小企业实行了绩效考核，尚有三分之一中小型企业没有实行绩效考核，实行绩效考核中小型企业比例随企业资产总额、年销售额、增长趋势增加而提高。关于考核首要内容，如下图所示：75.3%中小型企业考核内容是业绩；13%中小型企业是态度；9.6%中小型企业是技能；其余2.1%中小型企业是劳动纪律。图一 绩效考核内容比例图在考核周期方面，超过四成中小型企业仅进行一种考核且多数是月度考核；23.7%中小型企业选择月度考核结合年度考核为主；20%中小型企业进行三种方式考核，进行月度考核企业占63.1%，有58.8%企业进行年度考核，有35.7%企业进行季度考核；27%中小型企业进行半年考核；12.6%中小型企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核企业数目非常少。如下图：图二 绩效考核考核周期图在实施绩效考核中小型企业中，超过六成企业以定量考核为主，定性考核为辅；两成企业以定性考核为主定量考核为辅；一成企业仅作定量考核；仅进行定性考核企业比例非常低，仅为4.8%。目前我国中小型企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪依据，近七成中小型企业将考核结果用于奖金分配，近六成中小型企业将考核结果用于薪资调整，而将考核结果用于岗位调动中小型企业仅占34.3%。2011年人力资源网调查结果显示，只有72.2%中小型企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力；说明人员绩效考核还没有普遍成为中小型企业必须要进行一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核中小型企业中，59.1%企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”比例合计才20%，选择考核效果“非常好”企业只有18家，占1.7%；说明人员绩效考核是一个令中小型企业头痛工作。在考核内容上，如下图所示：79.1%中小型企业将“业绩”作为首要内容，10.7%中小型企业选择“态度”，7.7%中小型企业选择“技能”，另有2.5%中小型企业将“出勤情况”作为首要考核内容。图三 绩效考核内容比例图企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查中小型企业中已实施人员绩效考核样本76.05%和66.76%，有55.56%样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置“岗位调动”只占到43.68%。通过以上对我国中小型企业绩效考核现状分析，说明人员绩效考核还没有普遍成为中小型企业必须要进行一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况。（二）现阶段绩效考核制度模式现阶段我国中小型企业较为常用绩效考核模式有以下几种： 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征分析，提炼出最能代表绩效若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果关键指标，其目是建立一种机制，将企业战略转化为企业内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核一个重要管理假设就是一句管理名言：'你不能度量它，就不能管理它。'所以，KPI一定要抓住那些能有效量化指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以'要什么，考什么'，应抓住那些需要改进指标，提高绩效考核灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面和空泛。目标管理法（Management By Objective，MBO），目标管理模式为了保证目标管理成功，目标管理应做到：确立目标程序必须准确、严格，以达成目标管理项目成功推行和完成；目标管理应该和预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效和报酬关系，找出这种关系之间动力因素；要把明确管理方式和程序和频繁反馈相联系；绩效考核效果大小取决于上层管理者在这方面所花费努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通技巧水平；下一步目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施末期之前完成，年度绩效考评作为最后参数输入预算之中。   平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业产出（上期结果），另一方面考核企业未来成长潜力（下期预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业运营状况参数，充分把公司长期战略和公司短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统绩效考核指标。 360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人上级、同级、下级和服务客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面意见，清楚自己长处和短处，来达到提高自己目。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己工作完成情况和知识、技能等反映在报告内一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中个人行为，本岗位所发挥作用状况。从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化指标，提高了绩效考核可操作性和客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控和可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略和长远发展要求，但不适应对于初创公司衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管评价。 以下针对中小型企业规模对绩效考核模式方法选择进行分析1.从绩效考核模式方法本身特性来看：从绩效考核模式而言，KPI和平衡记分卡都强调绩效考核战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工具体行动，适应了大企业更重视管理策略需要。虽然中小企业也有管理上策略需求，但中小企业一般更重视市场开发，目标管理模式通过目标层层传递，重在实现目标所期望结果，比较适应中小企业追求成长策略要求。大企业对主管要求是要具备更高管理能力，360度反馈作为一种有效能力开发手段，可有效应用于大企业对主管能力考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管胜任能力。   对于中小企业而言，更重要是其推动创新能力，360度反馈不一定十分有效。 在绩效考核方法应用上，许多大企业由于组织和人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企业采用5%淘汰和末位淘汰制是很有效，如许继、联想等。而对于本来就具有创新动力中小企业而言这种方法意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。   2.从绩效考核体系运作成本角度来看：绩效考核体系价值在于绩效考核所产生经济收益高于投入成本。一般而言，绩效考核成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集和管理成本。企业规模大小，直接影响绩效考核成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价考核模式方法成本要高于定性评价模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递失真会越大，这甚至会超过量化成本，因此，大企业倾向于采用量化形式，许继成功经验就在于发展一套量化动态人事考核模式。量化考核模式开发可以结合KPI和平衡记分卡模式来发展，采用等级评定和排名绩效考核方法来实施。   为了提高绩效考核效率和有效性，企业内部建立有效信息系统作为支持也是必要。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多信息，因此可以采用目标管理方式，当然，借鉴和采用KPI模式也是相当有效。   3.从绩效考核文化背景角度来看： 绩效考核精神就是要体现客观、公正、公平。    中小企业人际关系较简单，在考核模式和方法选择上灵活性就会大很多。绩效考核模式方法选择都是一个权变且灵活过程，适合就是最好。对一般企业而言，我们可以以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核参和。  （三） 绩效考核制度逐步走向规范化及体系化我国中小型企业已经慢慢和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核作用发挥出来了。这类企业严格来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：和员工沟通企业战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核和资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果和行为反馈；以薪酬激励手段强化员工绩效行为，并作为企业战略方向一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。 我国中小型企业绩效考核正在走向制度化、体系化。我国多数中小型企业已经认识到绩效考核重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通、反馈和结果利用不当等。（四）绩效考核结果利用出现失误第三类企业绩效考核成了走过场或者是对绩效考核利用严重失误。这类企业绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要步骤，或某些步骤存在严重失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核结果束之高阁。三 中小企业在绩效考核中常见误差（一）考核者主观因素产生误差 考核结果可靠性决定因素往往是考核者评定结果可靠性，在考核过程中，由于受考核者工作作风、个人素质、个人好恶和各方面所占权重影响，导致考核结果出现偏差。1晕轮效应考察员工业绩时，由于一些特别或者突出特征而掩盖被考核人员其他方面表现和品质。考核者扩大被考核者一个特点影响范围，造成以偏概全。有人某一方面特点恰好是考核者欣赏，考核者就认为他其他方面都好，如果某一个人某个特征恰好是考核者所厌恶，考核者就认为他一无是处，这种要么全面肯定要么全面否定思想就是晕轮效应。2宽严倾向 宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面，宽松倾向就是对员工评价过高，严格倾向就是对员工评价过低。由于受考核者过去经验和人生价值观影响，加上考核没有明确严格一致判断标准，评价具有很强主观性。 3对比效应由于考核者对某一员工评价受到上一位考评结果影响而产生一种效应。假如评定者刚刚评定完一位绩效非常差员工，马上又评定一位绩效较好员工，考核者和可能将绩效较好员工评为优秀。有时候，对比效应也有可能发生在员工上一次考评和现在绩效对比当中，比如一些以前绩效一般而最近取得一定成绩本不可能评为优秀员工可能被评为优秀。（二）绩效考核指标体系设计不合理1考核指标体系缺乏科学性绩效考核指标体系力求反映团队整体和个人两方面工作业绩，要求具有科学性、可操作性。一是绩效考核指标单纯针对考核个人设计忽视团队考核，每一个员工都是单独个体，个人只关心自身工作任务完成及完成质量，缺乏对团队和部门绩效责任感，忽视部门和团队对组织绩效所做贡献。当个人绩效和组织绩效针锋相对时，员工感到难以抉择。二是绩效指标内容设计不完整，不全面。绩效指标通常一方面是任务指标，既是经营指标完成情况，和其工作产出直接相关，直接评价结果；另一方面是周边绩效，和其工作产出没有直接关系，但是会影响其工作产出，如工作态度、思想觉悟等一系列因素。现在得绩效指标包括员工德、能、勤、绩评价和部门或团队对企业经济贡献程度，这些都是和工作直接相关指标。周边绩效对产出影响不明显，比如只关心工作人员工作结果而不关心员工为此付出努力，一旦员工工作由于某种原因造成任务没完成，那么这期间员工所付出努力没有任何记录，这种评价对员工产生消极作用。另外，和工作产出直接相关绩效指标缺乏客观性、明确性、可操作性。比如，职能部门重大错误和重要工作就是很模糊概念，操作性差也是模糊概念，只能凭借考核人员主管评价进行。2绩效考核标准设计不合理一些企业在绩效考核过程中标准设计不严谨，甚至无章可循，加大了考核随意性，无法得到直观公正考核结果，获得可能是一些主观意向形成结果；以和职工职能偏差较大标准或不相关标准对被考核者进行考核，导致不全面结果；工作标准可操作性差或随意性判断频率高，没有一个可以客观评分标尺，从而影响考核工作随意性；采用过于笼统单一综合标准，考核标准模糊性大，执行偏差也大，结果人缘好人评先进性可能性越大，关系好几个人轮班当上级。3考核角度单一相关法制定，标准出台都只以公司角度为唯一视角，一切服从项目安排，服从公司需要，实际上就是实现相关利益者利益最大化，很少涉及到员工、供应商、消费者、国家角度指标体现。考核不能涵盖全部工作内容，如工作成绩考核，能力考核，工作态度考核，工作潜力考核。或者考核内容以偏概全，导致考核结果不全面，影响了考核结果客观性、真实性和准确性。 4考核内容不完整绩效考核内容主要包括工作成绩考核、能力考核、工作态度考核、工作潜力考核。但是，在现阶段民营企业绩效考核内容不完整，不能全面地评价绩效，或以偏概全。因此无法正确评价员工真实工作绩效。另外，许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容没有很大差别，没有很强针对性，这在很大程度上影响了考核结果客观性、真实性和准确性。（三） 对绩效考核本身认识出现偏差1把绩效考核等同于绩效管理绩效管理是对员工行为管理，强调通过计划、组织、指挥、协调和控制等管理手段使公司、部门员工个人绩效提高，以确保公司暂时目标实现；它是根据企业战略目标在现有人力资源框架下，在强化人本思想和可操作性基础上以企业战略发展目标为依据，通过定期绩效考核对员工行为产生客观、公平、公正评价。绩效考核是绩效管理一个环节，是对绩效管理前期工作评价和总结，两者不是同一个概念。目前多数民营企业理解很片面，对绩效管理人事停留在考核层面上，仅认为绩效管理是考核表填写，实际上那是绩效考核一个步骤，他们并没有从战略管理、改善公司绩效高度上来看待绩效管理。之所以会产生这样偏差，主要是因为企业并没有真正认识到企业实施绩效管理目。2对绩效考核目认识不够当前约有75.9%被调查中小型企业把薪酬和绩效有效结合起来当成绩效管理目之一。许多民营企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，没有清楚认识绩效考核真正目。员工认为绩效考核是管理人员对普通员工“考评”，考评只针对普通员工，这样必然会把员工分成等级，一部分得到奖励，另一部分员工必然得到惩罚。绩效考核考核员工是否按企业规定有序完成任务。考核结果可以和员工晋升，培训，岗位变迁等挂钩。绩效考核根本目是分析员工工作中出现问题原因，及时找到解决问题方法，避免出现大偏差，提高工作效率，改进绩效,最终提高企业市场中竞争力。3错误认为考核是人力资源部门事不少中小型企业普遍存在一种错误认识，将绩效考核完全看作是人力资源部门事，片面认为绩效管理是人力资源管理一部分，认为绩效考核是公司管理和监督其他部门工具，其他部门只是协助、配合人力资源部门完成人力资源方面工作。直线经理实施绩效管理指示，而人事部门负责剩下来工作。这种思想存在严重阻碍了考核健康、有序进行，很容易导致考核形成体外循环，也就是职责、目标、标准、指标制定和实施完全由人力资源部这一个间接部门来执行，人力资源部对绩效考核有效实施负有责任但不是全部责任。在实施过程中，员工所在部门领导应该亲自参和，帮助并指导员工制定绩效目标，跟踪负责员工工作全过程，并对员工工作提出改进建议，以便加速工作效率提高。（四）绩效考核中结果利用误差1考核结果难以有效和员工晋升、薪酬挂钩绩效考核具有非常强目性。首先是为绩效管理提供依据，如制定升迁、奖惩、调迁等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定实施培训计划和绩效改正计划，提高人力资源素质目。但是许多民营企业并没有真正认识到绩效考核重要性，也没有认识到绩效考核目，仅仅为考核而考核，这样既浪费了大量人力、物力和时间，又挫败了员工工作积极性。考核后没有具体改进措施，考核结果没有和员工职业规划、培训、晋升、薪酬等挂钩。因此员工只是将绩效考核流于形式，不关心考核结果好坏。绩效考核结果好员工没有得到应有奖励，那么他们工作积极性就会受到严重挫伤。而一些平时工作懈怠员工同样没有发现自己不足，意识不到自己和优秀员工差距，也没有受到该有培训，考核后仍然找不到方向。组织对考核结果运用没有充分运用，考核结果仅当做鉴定性档案而存封起来。2缺乏有效沟通和反馈机制考核过程应该是上下级双向沟通互动过程。目前大多数中小型企业绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核期间被考核者发现对自己考核有误差时也无申诉解释机会，也没有了解组织期望和自身差距机会。反馈绩效结果时，组织并没把员工详细评估情况告诉员工，比如做得满意有哪些方面，需要改进有哪些方面。员工被告知绩效结果后，并没有分析绩效结果形成原因，绩效差没有找到改进方法，当然也没有得到改进绩效机会。事实上绩效考核执行者通常对考核所得到信息和结果反馈并不积极，原因有两个方面：第一，从主观角度上看，绩效考核执行者担心上级报复感和下级不满而对绩效考核信息和结果予以隐瞒，不公示也不披露，从而使得该信息和结果无法被反馈；第二，客观上来说，绩效考核执行者由于缺乏组织或反馈绩效考核信息和结果能力，从而使信息和结果也无法被上下级知道，反馈自然也无从说起。总之，无论是从客观上还是从主观上，绩效考核信息和结果反馈都存在一定得问题，从而导致上下级之间缺乏必要信息沟通，导致企业人力资源管理出现了无作为现象。四 克服绩效考核误差有效策略（一） 重视对考核者和员工进行培训如果人力资源部门既负责考核组织工作组织和策划，同时又要承担具体实施操作职责，这势必会影响考核工作效率和效果，在选择考核人员时，我们有一些原则需要遵循：一是考核者要有代表性，根据360°考核法，对员工考核需要有各方面代表参加，进行全方位、立体化评价。二是考评人员必须具有丰富工作经验，广博理论知识和良好道德修养，能以高度负责精神和严谨工作态度去对待考核工作，避免掺杂个人喜好，以偏概全。三是考核人员各方所占比重要恰当。员工绩效考核信息不全情况下做出考核结果，岗位不同，需要侧重不同信息，获取信息需要和标准相符合。绩效考核结果客观性，公平性和公正性，不仅取决于绩效考核制度、考核体系和考核方法等建立,同时也受考核者工作作风、业务水平和素质水平影响，否则就容易出现像成见效应、晕轮效应和首因效应等倾向。为了避免考核者出现考核偏差，就需要对考核者进行培训。首先，对考核者进行思想教育，通过培训提高考核者对绩效考核重要性认知水平，从而加强考核者对考核工作重视。其次，要指导考核者认真学习绩效考核内容。（二）制定科学有效考核指标绩效考核包括业绩考核和素质考核。业绩考核引导员工实效完成岗位职责，素质考核引导员工注重个人全面发展和培养团队精神。考核指标应该全面，不应该只注重单一发展，专业有效考核指标有着多方面管理价值和导向作用：第一，全面分解并落实企业经营战略和目标任务，并为有效完成企业经营任务及目标奠定扎实基础。第二，促进并强化各个部门职能或团队工作任务有效完成。第三，为部门或员工指明具体工作目标和努力方向，并引导部门或员工工作行为。在绩效考核指标设定过程中，通常可以采用“四步骤”核心环节来实现绩效考核指标有效设定：（1）依据企业经营计划和任务目标，分解相关绩效任务和目标。（2）依据部门或团队工作任务，分解员工绩效任务和目标。（3）依据员工各自岗位职责，提取和企业或团队绩效目标一致，并体现岗位特定职责绩效任务和目标。（4）将企业、部门或团队绩效目标及岗位特定职责任务目标转化为具体绩效指标，并确保实现上述目标上下重合性和绩效指标方向一致性。优化绩效指标还需要做好“三个结合”： 第一，业绩考核和素质考核相结合；第二，重点考核和一般考核相结合；第三，定量考核和定性考核相结合。（三）构建合理全面绩效考核体系1 选择正确考核方法和考核周期绩效考核系统完毕后，企业根据绩效考核本身所达到要求和所达到目来选择最佳考核方法，因为考核方法将影响到考核最后结果，在考核过程中，有多种考核方法，如图表尺度考核法、交错排序法、强制分布法、关键事件法、360°考核法，企业一般可以根据考核内容和对象有选择地分别采用不同考核方法。在考核过程中有一个信度和效度问题，信度是指考核结果可信程度有多大，考核结果效度是指考核本身所能达到期望目标程度，一般来说，考核效度高，信度也高，而信度高效度不一定高。不同考核方法所产生考核结果信度和效度是不同。因此，考核信度和效度是选择开合方法一个重要因素。考核方法有操作难易程度，考核方法应选择易于操作，有较强适应性。一种考核方法能使用于哪些目哪些人员，一般情况，不同考核方法适应性也不一样，某一考核方法可能仅适应于某一类考核人员，通常为了获得较好考核结果，对不同人员采用统一考核程序、考核方法和考核标准。考核周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放周期来确定员工绩效考核周期。第二，根据工作性质来决定绩效考核周期。对于基层员工，他们工作绩效可以根据产品产出多少或好坏来确定工作绩效，因此考核周期可能会短一些，对于管理人员和专业技术员，只有通过长期工作才能看到绩效，对于他们考核周期应该长一些。第三，如果管理人员负责考核员工数量比较多，就会影响到业绩考核质量。因此可以采取离散形式进行员工考核，这样可以把考核工作分散到平时工作中。所以，企业应结合自身情况选择最合理考核周期和考核方法，以实现企业目。 2 确定完整考核内容及合理考核标准 绩效考核内容是“绩”，绩是指员工工作绩效，包括完成工作数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量、效益之间，经济效益和社会效益之间都是对立统一、辩证关系。在考核和评价人员绩效时，应充分注意这一点，对不同职位，考核侧重应有所不同，但效益应该处于中心地位。在考核“绩”时，不仅要考核人员工作数量、质量，还要考核工作社会价值。 绩效分解要素如图1.1所示：考核标准绩效分解要素 工作数量 以工作职责规定标准为依据 工作质量 以工作职责规定标准为依据 工作效率 以工作职责规定标准为依据 工作效益 以工作职责规定标准为依据 图1.1 绩效考核内容主要是以岗位工作职责为基础来确定，考核内容要和企业文化和管理理念相一致，考核内容实际上就是对员工工作业绩要求和目标，它是员工行为导向，考核内容是企业组织文化和管理理念具体化和形象化。在考核内容中必须明确企业在鼓励做什么，不赞成做什么给予正确指导。绩效考核内容要有侧重，考核内容不可能涵盖职位上所有工作内容，考核内容应该选择岗位工作主要内容进行考核。另外，对难以考核内容要慎重处理，绩效考核是对员工工作考核，对不影响工作其他任何事情都不要进行考核。再者，设定绩效标准主要有三个目。首先，引导员工行为和既定目标相一致。第二，建立一个有利于员工公平竞争竞争机制。第三，奠定一个公平考核员工基准。在企业绩效考核中，绩效考核执行者采用客观、科学、合理标准时，要根据行业特点以及员工所在工作岗位不同，使被考核者对企业考核标准产生信赖，从而促进绩效考核实施。在制定绩效考核标准时应该要选择那些可以被量化，可以解释指标，同