成本管理4(3页).doc

-成本管理4-第 3 页问答题：1、项目成本管理的组织职责：公司管理层的职责公司管理层是项目成本管理的最高层次，负责全公司的项目成本管理工作，对项目成本管理工作负领导和管理责任。（负责制定项目成本管理的总目标及各项目的成本管理；负责本单位成本管理体系的简历及运行情况考核评定工作；负责对项目成本管理工作进行监督考核及奖罚兑现工作；负责制定本单位有关项目成本管理的政策制度办法等。）项目管理层的职责项目管理层对项目成本的管理是具体的，是对公司管理层项目成本管理工作意图的落实，既对公司管理层负责，又对岗位管理层进行监督指导。所以，项目管理层是项目成本管理的主体，是关键。（遵守公司管理层次制定的各项制度办法，接受公司管理层次的监督和指导；在公司项目成本管理体系中，建立本项目的成本管理体系，并保证其正常运行；根据公司制定的项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、实施办法；分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作）。岗位管理层的职责岗位管理层对岗位成本负责，是项目成本管理的基础。项目管理层将本工程的施工成本指标分解时，要按岗位进行分解，然后落实到岗位、落实到人。（遵守公司及项目制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目的监督、指导；根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施；按施工部位或对岗位成本责任的完成及时总结并上报，发现问题要及时汇报；按时报送有关报表和资料）。2、项目成本管理与企业成本管理的区别：管理对象的不同项目成本管理的对象是具体的一个工程项目，它只对该项目所发生的各项费用予以控制，仅对项目的成本进行核算；企业成本管理的对象是整个行业，它不仅包括各个项目经理部，还包括为施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门，它是企业内部生产经营活动全过程。全员的全面成本管理。管理任务不同项目成本管理的任务是在企业健全的成本管理经济责任制下，以合理的工期、优质和低耗的成本建成工程项目。完成企业下达的管理目标；企业成本管理则是根据整个企业的现状和水平，通过对资源、费用的合理调配，以及生产任务的合理摊派，使整个企业的成本、费用在一定时期内控制在预定的计划内。管理方式不同项目成本管理是在项目经济责任制下的一项重要的项目管理职能，它是在施工现场进行的，与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，管理应及时、到位；企业成本管理是按照行政手段进行的管理，层次多，部门多，管理也不在现场，而是由各个部门参与管理，成本管理与施工过程在时间和空间上分离，容易出现管理不及时、不到位、不落实的现象。管理责任不同项目成本管理是由工程项目经理全面负责的，项目的盈亏与项目经理部的全体人员经济责任挂钩，因此责任明确，管理到位；企业成本管理是强调部门成本责任制，成本管理设计各个职能部门和各下属单位，难以协调，因此往往在管理上，谁都有招人，但谁也不能负责，致使管理松懈，流于形式。3项目成本管理组织结构的责任：合同预算员根据合同内容，预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关；深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员的配合下，努力增加工程收入；收集工程变更资料，及时办理增加账，保证工程收入，及时收回垫付的资金；参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。财务成本员按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出；建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的；建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制；开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本总和分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差；在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。4、项目全面成本管理责任体系建立的步骤：完善项目成本管理的内部配套工作建立内部模拟要素市场；远离项目施工成本中的市场风险；建立项目施工承包管理体制，完善企业在项目施工成本管理中建立的内部约束、激励机制。配套完善其他的管理系统以确定项目责任成本和项目成本责任范围为主要任务，建立由预算合约部门牵头，生产、技术、劳资等部门参加的项目成本预算管理系统；以确定项目成本核算岗位责任和协调成本管理工作为主要任务的企业成本决策和成本管理考核系统；以落实项目成本支出和消耗为主要任务，建立由财务部门牵头，物资、设备、劳动等部门参加的项目成本核算的管理系统；以建立健全企业内部模拟市场管理为主要任务，由物资部门牵头，设备、劳动等部门参加的工程施工内部要素市场管理系统；以工程各项专业管理为主要任务的企业生产，经济管理系统。5、项目成本计划的组成：直接成本计划编制说明；项目成本计划的指标；按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表；按成本性质划分的单位工程成本汇总表；项目计划成本应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后作为工程项目的管理费用的计划。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定“管理费用归口包干指标落实办法”，以保证该计划的实施。6、项目成本控制的实施方法：以项目成本目标控制成本支出：人工费用的控制在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，预防合同外用工现象的发生。材料费用的控制1.材料消耗量的控制（材料需用量计划的编制适时性、完整性、准确性控制；材料领用控制；材料计量控制；工序施工质量控制）；2.材料进场价格的控制（材料进场价格控制的依据是工程投标时的报价和市场信息，材料的采购价加运杂费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的报价以内。由于市场价格是变动的，所以要广泛收集材料价格信息，定期发布当期材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料采购和提供采购参考信息。项目部也应逐步提高信息采集能力，优化采购。）选择题：1、项目成本管理的意义与作用：产品市场竞争力的经济表现；项目实现经济效益的内在基础；动态反映项目一切活动的最终水准；确立项目经济责任制、实现有效控制和监督的手段。2、成本分类：按成本控制的不同标准划分目标成本、计划成本、标准成本（科学性、正常性、稳定性、尺度性和目标性）、定额成本；按计入产品成本的方法划分直接成本、间接成本；按成本与产量的关系划分变动成本、固定成本；成本的其他分类边际成本、沉入成本、机会成本。3、成本的作用：补偿生产消耗的尺度、制定价格的重要依据、企业进行经营决策、实行经济核算的工具。4、项目成本管理特点：事先能动性、综合优化性、动态跟踪性、内容适应性。5、项目成本管理的原则：领导推动原则；一人为本；全员参与原则；目标分解、责任明确原则；管理层次与管理内容一致性原则；事实求是原则；过程控制与系统控制原则。6、项目成本管理的内容：成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。7、影响项目成本管理的因素：投标报价、合同价、施工方案、施工质量、施工进度、施工安全、施工现场平面管理、工程变更、索赔费用。8、项目全面成本管理责任体系的特征：完整的组织机构；.明晰的运行程序；规范的项目成本核算；明确的成本目标和岗位职责；严格的考核。9、项目成本管理责任体系的组织结构：组织结构的内容职能结构、层次结构、部门结构、职权结构；项目成本组织结构的责任合同预算、财务成本、工程技术、材料人员、机械管理、行政管理。10、影响成本的因素：材料消耗定额变化、物价变化、劳动力工资增长、劳动生产力变化、措施费的变化、间接费的变化。11、目标成本是一种战略性利润和成本管理的过程：以价格为引导、以顾客为重心、跨越多个职能部门、以产品生命周期为导向、以设计为中心、以价值链为基础。12、施工项目成本计划的编制的程序：搜集和整理资料、分解目标成本（WBS解构系统）、编制成本计划草案、综合平衡、编制正式成本计划。13、项目成本控制原则：建立以项目经理为中心的成本控制体系、全面控制原则、项目成本的全过程控制、动态控制原则。14、项目成本控制实施步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。15、项目成本控制对象：以项目成本形成过程为控制对象；以项目职能部门、施工队、班组为成本控制对象；以分部分项工程为成本控制对象；以经济合同为成本控制对象。16、项目成本控制实施内容：工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段。17、项目成本控制的实施方法：以项目成本目标控制成本支出、以施工方案控制资源消耗、用工期与成本同步对应。18、项目成本分析的方法（成本分析的基本方法）：比较法、因素分析法（连环替代法）计算步骤（定对象因素、因素排序、目标基数、替换计算、差异比较。