经典实用有价值的企业管理培训课件像咨询顾问一样思考.pptx

狄诚闻“和咨询顾问一样思考”洞悉并利用有效的咨询方法2日程第一部分 管理咨询的分析方法第二部分 管理咨询的分析工具和模型第三部分 管理咨询的图形表达方法第四部分 咨询顾问，专业体现在细节第五部分 互动参与：如何用专业、系统的方法解决企业中的管理问题 3日程第一部分 管理咨询的分析方法第二部分 管理咨询的分析工具和模型第三部分 管理咨询的图形表达方法先作一个思维小测试先作一个思维小测试w 测试：咨询顾问是如何思考的？w 这个小测试中包括四个问题w 测试的结果可能并不重要，测试的目的在于测试你思考问题的方法w 测试非常简单，但是请认真想想？4思维测试思维测试问题一：如何将一头长颈鹿放在问题一：如何将一头长颈鹿放在“冰箱冰箱”中中5 思维测试思维测试正确的答案是：正确的答案是：6打开冰箱，把长颈鹿放打开冰箱，把长颈鹿放在冰箱中，然后把冰箱在冰箱中，然后把冰箱门关上门关上这个问题测试你是否将简单这个问题测试你是否将简单的问题复杂化了的问题复杂化了思维测试思维测试问题二：如何将一头大象放在问题二：如何将一头大象放在“冰箱冰箱”中中7思维测试思维测试8答案是：答案是：打开冰箱，把大象放在冰箱中，打开冰箱，把大象放在冰箱中，然后把冰箱门关上然后把冰箱门关上正确的答案是：正确的答案是：打开冰箱，打开冰箱，把长颈鹿从冰箱中取出，把长颈鹿从冰箱中取出，再把大象放在冰箱中，然后把冰箱门再把大象放在冰箱中，然后把冰箱门关上关上这个问题测试你的反应能力这个问题测试你的反应能力思维测试思维测试问题三：狮子正在森林里开动物大会，但是发现问题三：狮子正在森林里开动物大会，但是发现有一只动物没来，哪只动物缺席动物有一只动物没来，哪只动物缺席动物大会？大会？9大象，因为大象在冰箱中大象，因为大象在冰箱中这个问题测试你发现这个问题测试你发现事物之间联系的能力事物之间联系的能力我们从这中得出了什么结论我们从这中得出了什么结论w 首先我们对问题的思维判断建立在一个合理的假设基础上10普通冰箱普通冰箱分成几块分成几块大冰箱大冰箱放入放入大冰箱大冰箱长颈鹿长颈鹿放入放入大冰箱大冰箱放入放入我们从这中得出了什么结论我们从这中得出了什么结论w 我们如何进行日常的思考以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证w 假设：人们的思维模式w 事实：包括案例和数据w 论证：采用对比的方式（原来、现在、将来）w 这就是我们的管理咨询方法11我们从这中得出了什么结论我们从这中得出了什么结论12普通冰箱普通冰箱分成几块分成几块大冰箱大冰箱放入放入大冰箱大冰箱长颈鹿长颈鹿放入放入大冰箱大冰箱放入放入假设事实论证大象大象管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 我们如何进行日常的思考分析论证的过程以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证n假设：人们的思维模式n事实：企业的管理现状、数据和外部的案例和数据n论证：采用对比的方式（原来、现在、将来）n这就是我们的管理咨询方法13管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 管理咨询公司在某种程度上也可以理解为一家知识产品的加工厂，通过咨询顾问的工作来生产符合企业要求的知识产品。w 就如同其他企业一样，咨询产业也有自己的“生产工艺”和“加工方法”。w 优秀的管理咨询顾问在进行咨询项目时，往往会不自然地依据一整套完善的方法论进行思维和研究。w 这些咨询方法论保证了咨询顾问对企业问题的准确分析和建议方案的可行性。 14管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 尽管咨询项目千差万别，但是管理咨询的分析步骤是固定的。15问题描述第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步问题分解问题规划信息收集分析论证提出建议方案展示管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题描述问题描述n问题描述是分析、解决企业问题的第一个环节。 n明确一个问题，首先要把这个问题清楚地描述出来。如果无法准确地界定企业中存在问题，任何解决方案都是一纸空文 n问题的描述应该注意以下几个方面：l明确问题的性质（假设）战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统l明确问题的程度（事实）内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈 l明确相关信息（论证）把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来 16问题描述问题描述管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解问题分解n通过对问题的分解，可以把一个复杂、难以解决的问题分解成易于控制解决的几个部分。n同时对分解后的几个部分进行区分，并设置优先权。n判断分析哪些问题的解决是当务之急，哪些问题可以暂缓解决。 17问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解的原则问题分解的原则 n对问题的分解要求用最高的条理化和最大的完善程度理清问题之间的相互关系。n问题的分解要求从最高层次逐级向下分解。n分解后，你必须对所列示的内容进行分析判断：18分解是否全面充分分解是否全面充分分解是否相互独立分解是否相互独立提醒自己是否忘记什么。判断你是不是已经把能想到的各个方面都列示出来，如果是，那么你的分解已经“完全穷尽”了；分析所分解的各项内容，分析衡量所列示的每一项内容是不是相互独立的，可以区分的事情 。否则要进行重新分解或组合 。问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解的例子问题分解的例子n假设你正在为一家公司做管理咨询项目，企业负责人要求你想办法提高企业的员工士气。那么你可以假设从以下几个方面进行改进l 改善员工的工作环境l 建立更为有效的员工激励体系l 明确企业战略方向l建立“以人为本的企业文化” 19问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解的例子问题分解的例子n在分解的四项内容基础之上，再继续分解。n在分解过程中，你会发现提高员工士气的第一条改善员工工作环境是建立企业物质文化的一部分。n这就说明二者具有一定的相关性，就要改善员工的工作环境与建立“以人为本”的企业文化进行归并 20提高员工士气有效考核以人为本的企业文化明确企业战略方向企业的物质文化有效的员工激励体系公司使命、价值观企业发展愿景薪酬体系企业的精神文化改善员工的工作环境企业的制度建设问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解的方法问题分解的方法 n多问几个为什么 l通过对问题的追根溯源可以使咨询顾问摆脱对问题的肤浅认识，同时可以带来新的视野和创意l问题的原因经常深深埋藏于表面现象之下，只有层层剖析，才能由表及里发现问题的本质原因。寻找问题起因的一个方法就是多问几个为什么21问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法l丰田公司希望员工对每个问题至少要问5个为什么，来探求问题的内在原因 225个为什么1为什么机器停止了运转？机器超负荷了2为什么会超负荷？轴承润滑不够3为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分4为什么它工作不充分？润滑油机的轴承磨损了5为什么轴承磨损了？没有过滤器，碎金属近来了如果不问5次为什么，轴承将可能被换。如果不装上过滤器，问题将再次出现。问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解的方法问题分解的方法n不断地提出假设，并验证假设或者否定假设 n假设的实质就是“在你解决问题开始之前估计问题的解决办法，并按照这个办法来解决问题”n提出假设搜集事实验证假设23问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题分解的方法问题分解的方法n对于大部分问题而言，都会有多个原因。n利用因果关系图来分析不同因素之间的相互关系理清问题的结构、分解整个问题。 24什么/为什么理由?是否流程图l从问题开始逐步分解l使用推理、假设逻辑树解决问题l树的结束点即是问题鱼骨图问题图l提出假设,找出充分而必要的理论依据证明或否决该假设l提出一系列可以用“是”或“否”回答的问题,并按逻辑排序,从而找出相关事实l形成各种选择，通常用于问题的原因分析问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 对问题的各种因素进行取舍分析对问题的各种因素进行取舍分析 n发现关键驱动因素n一个问题可以分解成许多因素，这些因素都或多或少地影响这个问题的产生，但是这些因素之中，只有一少部分决定这个问题的影响程度 25问题陈述问题/假设1子问题子问题问题/假设2问题/假设4问题问题/假设假设3子问题子问题子问题子问题子问题非关键因素问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 对问题的各种因素进行取舍分析对问题的各种因素进行取舍分析n使用2-8原则n2-8原则可以说管理学上的最重要的一条原则。n细心观察一下我们周围发生的事情，就会惊讶地发现这一条真理不断地在我们身边得到印证。l公司的80%的利润来自于20%客户；l公司的80%营业额来自于20%销售人员；l企业员工的80%抱怨来自于20%的问题 26问题分解问题分解管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 问题规划n在对问题进行因素分解、重要性排序后，就要对问题的分析解决过程做出一个规划，并制定一个相应的行动计划。n在做问题的规划时，要将对所做的问题的描述、问题的假设、问题的分析、分析问题所要的资料来源、对问题各个部分的分工和计划、最终提交的报告等几个环节清楚地列示出来 27问题规划问题规划28管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法说说 明明活活 动动问题问题l 从逻辑树的低端（树叶）开始从逻辑树的低端（树叶）开始l 问题的定义可以是重要的问题，也可以问题的定义可以是重要的问题，也可以是解决不了的问题；问题的措辞要做到是解决不了的问题；问题的措辞要做到可以用可以用“Yes”或或“No”来回答以及用一个来回答以及用一个具体的行动来描述具体的行动来描述l 确认每一个问题都尽可能细地陈述确认每一个问题都尽可能细地陈述l 必要时可以定义下一个层次的问题必要时可以定义下一个层次的问题假设假设对问题可能的解决方案的描述，它包括对问题可能的解决方案的描述，它包括回答是或否的原因回答是或否的原因l 列出所有的信息列出所有的信息 企业员工的意见企业员工的意见 自己的意见自己的意见 咨询团队成员的意见咨询团队成员的意见l 与顾问团成员讨论与顾问团成员讨论 提炼假设提炼假设 调整顺序用于分析调整顺序用于分析分析分析在假设和资料之间寻求联系。通过分析在假设和资料之间寻求联系。通过分析证明或反证假设，并由此解决问题证明或反证假设，并由此解决问题l 明确制定何种决策明确制定何种决策l 决定分析要达到的程度决定分析要达到的程度 简单简单/复杂复杂资源资源用于分析的信息的出处或收集方式用于分析的信息的出处或收集方式l 认清现有资源认清现有资源l 选择信息的方法选择信息的方法职责职责确认获取信息并进行分析的人员确认获取信息并进行分析的人员l 决定谁来帮助收集信息并做出分析决定谁来帮助收集信息并做出分析l 选择分阶段控制的时间表选择分阶段控制的时间表最终产品最终产品分析得出结论或建议的陈述分析得出结论或建议的陈述l 展示得到的结论展示得到的结论l 并制定相应的建议方案并制定相应的建议方案问题规划问题规划管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 信息收集n任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，尽可能收集相关的资料。n资料的收集渠道包括：l企业内部的资料收集l员工的意见访谈l企业外部的公开数据l咨询公司的相关案例和研究报告 29信息收集信息收集30分类标准分类目的时间按时间的资料分类表明趋势、变化速度、随机和周期性的波动部门有助于检查该组织中各个部门存在的问题以及部门之间的联系。责任按照责任的组织单位或者组织中的特定个人分类，可以判断具体问题的责任承担者结构/过程确定局部的变革如何影响整个实体，并对那些具有全局影响的个别单位采取行动影响因素考察影响问题的各个因素之间的关系管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法信息收集信息收集w 资料的编辑检验w 检查资料的完整性，核实记录和描述的清晰性，排除或改正错误，以及确认符合资料收集中的统一格式。w 对资料的检查主要包括分析资料的来源、对一些信息进行交叉核对等等。 w 资料整理分类 管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 分析论证分析论证以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证n假设：对问题解决办法的一种估计n事实：企业的管理现状、数据和外部的案例和数据n论证：采用对比的方式来进行（原来、现在、将来）31分析论证分析论证假设论证方案事实（现状、数据、案例）32管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w分析论证的方法分析论证的方法 w 在对比分析论证中，采用多种不同的方法，这些分析方法包括：w 因果分析w 标杆比较w 趋势分析w 比例分析w 德尔菲法 w 构造和使用模型进行分析w 分析究竟采用何种形式和方法，取决于问题的性质和咨询的目的 分析论证分析论证管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 因果分析n因果分析的目的在于找出各种条件和事件之间的因果关系。n因果分析经常用来规划变革和制订改进措施n如何进行因果分析l大多数的情况下，在开始调查时应当对某个问题的可能原因做一种或几种假设。l对整个调查过程或整个系统、组织背景有一种全面的、综合的观点 l应当用大量的知识和经验去验证假设 33分析论证分析论证n不要把问题的结果当成原因不要把问题的结果当成原因 n寻找主要原因寻找主要原因 n一果多因与一因多果一果多因与一因多果34管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法分析论证分析论证w 比例分析w 比例分析也是一种常用的表示和衡量相互关系的一种分析方法w 比例分析可以测量出对一项活动的投入能否产生相应的产出，也可检查出所获得的资源与所承担的义务是否相称，或者可能表示某种特定因素或资源的内部结构w 使用比例分析是有前提条件的，那就是所分析因素之间的确存在某种定性关系，而且通过比例分析可以度量这种关系 企业的广告投入比去年增加企业的广告投入比去年增加10%，而企业的设备故障率今，而企业的设备故障率今年下降了年下降了20% w 标杆比较 n比较分析前提是必须找到组织外部的范例、模型。在进行比较的时候，咨询顾问首先会为咨询企业设立一个“Benchmark”（标杆），这个标杆就是其他组织或部门的取得的成果和业绩 n标杆比较的5个步骤 1、确定进行标杆比较的问题 2、寻找最佳等级的竞争对手 3、收集标杆数据 4、比较分析企业自身与标杆企业的差距 5、制定缩小差距的方案。35管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法分析论证分析论证营销管理的资深人士认为：“与世界级的公司相比，一个普通的公司在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而标杆比较是实现企业比其他竞争对手更出色的一门艺术。” 36管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法分析论证分析论证w 德尔菲法德尔菲法 w 德尔非法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的 w 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系w 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法w 德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程 w 德尔菲法n组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家n向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料 n各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明预测方法n汇总意见，并进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见差别n将所有专家的修改意见收集起来汇总，再次分发给专家n重复进行这一过程，直到每一个专家不再改变意见n对专家的意见进行综合处理 37管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法分析论证分析论证38管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法分析论证分析论证w 趋势分析w 咨询的分析和建议的实施都必须面向未来 w 未来与过去和现在的相互关联，许多将来的事情和关系可以预测 w 针对未来趋势估计预测，首先要收集多种外界信息资料，并对这些资料进行分析，估计周围环境的变化将对发展趋势产生怎样的影响一家电力公司建设企业赢利分析时，必须估计当地煤炭新增生产能力、它们计划完工的日期以及煤炭价格方面可以预测的变化等信息；同时也应当分析影响能源供应和价格其他因素，包括政府的税收政策、环保政策等。这将对煤炭消耗量大的企业未来产生怎样的影响，并由此制定可供选择的方案。 w 模型分析n模型分析则是体现不同咨询公司实力和特色的地方 n管理咨询的分析模型实际上是由咨询公司设立的一种专有分析方法，它是以大量的知识和项目经验为基础的一种差别化分析方法 n通过这种分析模型的使用，不但可以揭示企业内部的诸多深层次的问题和改进方向，而且还可以建立咨询公司强大的声誉和业务 n波士顿公司l“瘦狗、金牛、明星和问题”分析矩阵 l经验曲线的概念：产品的累计产量每增加一倍，成本就会下降一个相应的百分比 39管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法分析论证分析论证40w 进行分析论证过程中应该遵循的原则是进行分析论证过程中应该遵循的原则是 ：w 以假设为驱动，以结果为导向w 在分析论证过程中，要明确分析的最终目的是为了解决问题，而问题的假设是问题解决的推动力 w 尽可能简化分析w 在分析论证过程中，要采用2-8原则和简化的思维方式 w 要充分利用团队力量w 在分析论证过程中，一方面你要和你的同事分享你的“想法”，同时还要充分利用团队成员的经验 w 对困难要有心理准备w 对自己的假设做出否定，并开始重新假设 w 不要害怕创新 w 寻求突破式的思维方式，作出大胆的假设 分析论证分析论证管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 提出建议w 管理咨询顾问通过分析分解之后的问题，建立论点，并用相关的资料来支持论点w 问题综合总结过程从另一层含义来说也是咨询顾问对树状图进行完善和补充的过程。在综合总结过程中，管理咨询顾问将问题的各种因素与分析论证资料联系起来，并估计可能的解决路径 41提出建议提出建议主论点分论点分论点支持资料支持资料支持资料支持资料w 提出建议n在实际的问题解决过程中，并不是严格地按照流程来寻找问题解决建议 n在问题寻找过程中的每一个环节又同样进行问题描述、分解、规划、资料收集、分析论证等类似的流程，直到最终确定问题的解决方案 42管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法提出建议提出建议问题描述问题描述问题分解问题分解资料收集资料收集分析论证分析论证提出建议提出建议建议展示建议展示问题规划问题规划展示描述分解规划资料分析建议管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 方案展示n在管理咨询顾问将解决建议确定以后，就要着手进行方案的展示和推销，以使其他的人员接受方案，并最终实施方案 n为了使自己的方案表现的更为专业和生动，咨询顾问往往使用大量的图形表述自己的思想43方案展示方案展示管理咨询的分析方法管理咨询的分析方法w 方案展示n在问题分解过程中，使用因果分析图，如树状图、鱼骨图来描述导致问题形成的各种原因 n在问题的分解后，采用鱼骨图和帕累托图来进一步分析不同因素之间的相对重要性，并判断哪些因素是问题解决的关键因素。n在问题的分析论述中，管理咨询顾问还会使用其他一些模型图来说明问题。如矩阵图等44发发 展展财财 务务企业绩效企业绩效员工发展流程发展会计指标财务管理采购指标库存及配送指标市场指标生产指标销售指标产品发展内部运营内部运营营营 销销5%10%20%30%40%50%60%70%80%90%ABCDR故 障 发 生 的 次 数故 障 发 生 的 次 数1020304050故 障 发 生 的 原 因故 障 发 生 的 原 因市场增长市场分额明星瘦狗问题低高低w高金牛日程日程45第一部分 管理咨询的分析方法第二部分 管理咨询的分析工具和模型第三部分 管理咨询的图形表达方法管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 管理咨询顾问进行日常工作时经常采用诸多工具，这里面既包括科学的研究方法，也包括各种各样的管理研究模型和分析决策方法w 管理咨询顾问通过使用这些久经考验的工具，分析诊断企业存在的问题，并提出解决方案w 一般模型的制定有三种模式：n以矩阵为基础的模型制定模式，如波士顿矩阵、通用分析矩阵等n以字母缩写为基础的模型制定模式，如SWOT分析模型n以问题/主题为基础的模型制定模式，如波特五因素分析模型46管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 波特5种竞争力量模型 n企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，它们的存在将使企业作出相应的反应，而这样又不可避免的需要公司投入相应的资源n当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，它们的议价能力将影响产业竞争强度的一个主要因素 n企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争 n供应商的议价力量会影响产业的竞争程度 47新进入者替代品供应商顾客新进入者的威胁顾客的谈判能力供应商的谈判能力替 代 产 品 /服务的威胁行业竞争对手企业之间的竞争管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w SWOT分析模型 Strength，Weakness，Opportunity，Threatn这个模型是主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法n这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具 n在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况48优势 S弱点 W机会 OSO战略发挥优势、利用机会WO战略利用机会、克服弱点威胁 TST战略利用优势、回避威胁WT战略减小弱点、回避威胁管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w SCP模型分析 nSCP（structure, conduct, performance) 分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化nSCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响 49外部冲击(Shock)行业结构(Structure)企业行为(Conduct)经营结果(Performance)企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化 指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等 企业针对外部的冲击和行业结构的变化，所可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场分额等方面的变化趋势 管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 战略钟 w “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法 w 战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是其他企业购买的可能有以下原因 ：n这家企业的产品和服务的价格比其他公司的低n顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值w 战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业经营行为。 50管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 战略钟51高价格低658321混合集中的差别化这些战略有可能导致最终失败差别化:a有溢价b没有溢价低价格低价/低附加值附加值高低47管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w低价低值战略：低价低值战略：关注对价格非常敏感的细分市场的情况。n在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格w低价战略：低价战略：建立企业竞争优势的典型途径。既在降低产品或服务的价格的同时，保证产品或服务的质量。n这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格n要想获得成功，企业必须取得成本领先地位w差别化战略：差别化战略：以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值n有形差异化，如产品在外观、质量、功能的独特性n无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化w混合战略：混合战略：为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格n企业理解和满足客户需求的能力 n有保持低价格策略的成本基础52管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 集中差别化战略：集中差别化战略：采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品或服务的附加值。n企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争w 垄断经营战略垄断经营战略：途径6、7、8n采用的高价撇脂策略，完全不考虑产品的成本和产品/服务的附加值。n采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场分额，并很快削弱采用这一策略的企业 53管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w波士顿分析矩阵波士顿分析矩阵w主要来协助企业进行业务组合或者投资组合。w在矩阵的坐标轴上的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场分额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置n金牛：在低增长的市场上具有相对高的市场分额的业务，将产生健康的现金流，可以向其他方面提供资金，发展业务n瘦狗：在低增长的市场上具有相对低的市场分额的业务，将经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱n明星：在高增长的市场上具有相对高的市场分额通常将需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态n问题：在迅速增长的市场上具有相对较低的市场分额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。 54管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”w 这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场分额的公司将是成本最低的生产者。w 这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。 55市场增长市场分额明星金牛瘦狗问题低高低w高管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w GE行业吸引力矩阵 n这个模型是被通用公司和麦肯锡公司使用的三三矩阵n这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。56541612123市场吸引力竞争地位高中低强中弱建立保持 退出管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w GE行业吸引力矩阵w 对市场吸引力一般考虑的因素主要有n行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商n环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率w 对业务单位的实力或竞争地位考虑的因素主要有n目前优势：市场分额、市场分额变化趋势、赢利能力、现金流、差别化、相对价格地位n持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等 57管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 三四规则w 三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。w 在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。n领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；n参与者一般是指市场占有率界于5%10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；n生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。 58管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 三四原则5951015202530354045市场份额企业实力参与者三 个 主 要竞争对手ABC生存者管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 三四原则：w 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍w 这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：n在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。n市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。w 通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4 60管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 价值链模型价值链模型w 价值链模型最早是由波特提出的。w 企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。w 价值链模型将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。 61管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。n基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。n辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持活动 62采 购企 业 基 础 设 施 利 润 利润技 术 开 发人 力 资 源 管 理内部后勤生产经营 外部后勤 市场营销服务管理咨询的分析工具和模型管理咨询的分析工具和模型w 价值链的应用不仅仅局限于企业内部。w 随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈现在企业之间组成价值链联盟的趋势也越来越明显。w 企业更加关注自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节 63管理层管理层提供支撑服务提供支撑服务（效率性/费用控制）决策层决策层 体现增值性体现增值性（方向性/资源配置）经营层经营层持续经营与发展持续经营与发展（增值性/收入增长/成本控制）行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购企业信息管理人力资源管理财务会计管理 服务配送分销成品质检 车间调度计划仓储日程日程64第一部分 管理咨询的分析方法第二部分 管理咨询的分析工具和模型第三部分 管理咨询的图形表达方法管理咨询的图形表达方法管理咨询的图形表达方法w 咨询公司向客户提供的报告在形式上几乎都是一样的，那就是报告都是图文并茂，报告里面使用了大量的图表进行说明论证。n图表是进行结构化论证的辅助工具n图表可以更加清晰、突出地表达你的观点n图表可以使数据的对比和事实的描述更加形象化、更加可视化、更加容易被人理解 65管理咨询的图形表达方法管理咨询的图形表达方法w 图表与数字的作用是一样的，对问题的数量和趋势进行描述和对比。w 图与表是可以相互转化的w 图形可以有效地表达各种分析模型66国有企业国有企业外资企业外资企业展览会80%100%行业定货会70%30%行业杂志40%100%行业内交流50%30%赞助行业活动10%30%大众媒体5%3%表格对数据进行分类比较描述表格对数据进行分类比较描述图形的表达更加直观、更加形象图形的表达更加直观、更加形象管理咨询的图形表达方法管理咨询的图形表达方法w 图表是进行结构化论证的辅助工具w 图形所表达的是对不同类别类别和项目项目的对比关系n类别类别和项目项目都是对事物的分类方法n类别类别和项目项目是可以相互转换的 67类别1类别2项目1项目2项目3类别1类别2类别3项目1项目2管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 如何选择合适的图形表达思想如何选择合适的图形表达思想n确定所要表达的主题n确定不同类别项目间对比关系n选择使用的图形n确定强调的项目或类别68确定表达确定表达的主题的主题确定确定对比关系对比关系选择图形选择图形确定强调的确定强调的项目项目/类别类别管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 确定所要表达的主题n使用图形的目的是将你的思想和观点形象化的表达出来，以加深读者或听众的印象。n因此，在使用图表的时候，必须明确通过图表要传达的信息是什么如果你想提醒客户，企业的利润增长速度已经连续七年低高于整个行业的发展速度。那么你突出表示出行业年发展速度与企业利润增长速度之间随年度的变化 69确定表达确定表达的主题的主题确定确定对比关系对比关系选择图形选择图形确定强调的确定强调的项目项目/类别类别管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 确定对比关系w 在确定好说明的主题后，就要确定想要说明问题的对比关系。w 我们要比较行业增长速度和企业利润增长之间的对比关系，不同年份的速度差别是不同的。n把行业的增长速度和企业利润的增长速度看作是两个不同的类别，这是两个类别随时间的对比关系。70确定表达确定表达的主题的主题确定确定对比关系对比关系选择图形选择图形确定强调的确定强调的项目项目/类别类别管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 同一类别不同项目间的对比：同一类别不同项目间的对比：n对于A企业（类别）的时间项目对比企业A今年的利润比去年增加了30%； n对于A企业（类别）的频率项目对比企业A中35岁以下的员工占全体的员工总数的46%； w 不同类别不同项目间的对比：不同类别不同项目间的对比：n对于不同类别的时间项目对比企业A、B（类别）三年（时间项目）的利润对比n对于不同类别的频率项目对比企业A、B（类别）35岁以下的员工（项目）占全体的比例对比 71管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 时间对比n以时间作为项目分类的标准w 频率对比n以部分占整体的百分比为项目分类的标准w 相关性对比n按照项目之间的函数关系作为项目分类的标准广告投入和销售额；成本与利润的关系等w 其他对比n逻辑关系的对比（因果、时间序列）72管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 图形逻辑关系的表达73 项目项目类别类别时间时间频率频率相关性相关性其他其他单一类别单一类别柱状图折线图散点图饼形图过程图鱼骨图不同类别不同类别柱状图折线图散点图百分比柱状图矩阵图散点图气泡图雷达图地理图树状图管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 选择图形n在确定要描述说明的问题的对比关系后，就要选择使用的图形。n图形的种类有以下几种：l饼形图l柱状图l逻辑图l散点图l线形图74确定表达确定表达的主题的主题确定确定对比关系对比关系选择图形选择图形确定强调的确定强调的项目项目/类别类别管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 图形的分类75名称名称图形图形饼形图饼形图柱状图柱状图管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）76名称名称图形图形线形图线形图点图点图逻辑图逻辑图管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 饼形图n饼形图用来直观地反映一个整体各组成部分之间的比例关系。n通过饼形图的使用可以分析各个组成部分对事件的影响。7738%12%15%25岁以下岁以下2635岁岁35%45岁以上岁以上3645岁岁NFY报纸上海地区的读者年龄分析报纸上海地区的读者年龄分析管理咨询的图形表达方法（续）管理咨询的图形表达方法（续）w 饼形图n当饼形图中的组成部分很多，较小的扇区无法仔细区分的时候，还可以选择饼形图中的复合饼图进行放大处理。78北京北京广州广州上海上海天津天津重庆重庆深圳深圳南京南京杭州杭州昆明昆明大连大连武汉武汉其他其他ABC ABC 公司产品公司产品1 1市场销售分析市场销售分析雇员总数雇员总数100%30岁岁以上以上30岁岁以下以下100%研究生研究生高中生高中生30岁以下的员工中有岁以下的员工中有10%有有研究生学历研究生学历 大学