团队管理与领导艺术.pptx

1团队管理与领导艺术2内容涉及 团队的本质 3-12 团队构建的六大难题 13-20 团队的基本要素 21-27 如何构建有效的团队 28-68 附件：冲突管理 69-1363团队的本质高效团队建设与管理-14内容涉及 什么是团队？ 不同类型的特点及其管理要求 团队与普通群体的区别 团队的基本要素 团队构建过程51、什么是团队？ 一些人以某种方式相互合作，取得成果超过其中每个人所能取得成果之和 由于一个共同的目标而联合起来的一群人 一个积极的、为达到共同目标而努力的群体。他们能够高效地共事，乐在其中，并且能够取得高质量的结果 一群拥有互补技能的人，为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互相互间的责任 有思考力、有自主性和合作性的组织，而且自动自发地做事62、不同类型的特点及其管理要求 部门内阻型团队 破解难题型团队 跨超部门型团队 自我督导型团队（QCC）73、团队与普通群体的区别 团队里的人们共同有效的工作可以 取得比个人单独工作更好的结果 比大型群体更灵活 承担更多的风险，并且能够对某些个人可以回避的领域进行探索 能产生出比个人更多的主意 相互帮助，提高各自的技能与自信 对团队的任务以及在团队成员间表现出责任心 自我激励8团队与群体不同 虽然群体也常常取得成功，但其工作并不像团队那样总是更高效 群体并不会到一定时候自动转化为团队 工作、家庭和休闲时光中我们大部分时间都是在群体中度过的，而非“团队”9群体中 在相互合作的群体中： 人们共同工作 个人感受不是工作的一部分 人们调解存在的矛盾 信任度和公开度是有限的 只在需要别人或别人需要时才提供信息 目标/目的或是个人的，或不明确10团队中 人们相互信任 每个人都能公开表达自己的感受 矛盾得到解决 人们互相支持 信息自由共享 大家具有共同的目标114、团队的基本要素 共同的目标 获得认可的行为（决策和行事）准则 明确的“分工与协作”规则 健康的团队文化 通畅的信息交流与沟通的渠道125、团队构建过程 知道我来构建的这个团队的作用 借鉴以往构建过其他团队的经验 专家或咨询顾问的意见和建议 了解团队的任务并分解到具体工作 让他人加入、并明确角色、分配任务 团队成员共同找到完成任务的最佳途径 建立健全决策和行事规则 跟踪任务的进展、团队的发展状况13团队构建的六大难题高效团队建设与管理-214内容涉及 缺乏真正的共同奋斗目标 不能衡量团队工作的绩效 缺乏团队的行为榜样 过分强调团队的“万能属性”或独立于团队外的“个人英雄主义” 没有建立良好的团队文化 缺乏共同认可的决策和行事规则151、缺乏真正的共同奋斗目标 没有共同目标的人是否有可以共同奋斗？ 团队成员之间有真正的、共同的奋斗目标？ 公司的目标是什么？分解到部门呢？团队的目标是什么？分解到团队中的每一个成员了吗？162、团队的不良特点 群体迷失 群体偏移 共振现象 妥协问题173、团队中行为榜样的问题 纵容能力不足的人 团队的领导/管理者不敢于管理 团队成员不自觉、不服从管理 眼中只有超级巨星 自我定位的不准确 大家也都盯着“巨星”184、过分依赖团队或个人 团队会被人们认为是在任何情况下的解决方案，因为人们遇到需要解决的问题是总是会想、会讲：“让我们成立一个团队来解决问题吧！”结果呢， 组织通常又是认可个人，而非团队 团队通常可以作为一个绩效单位建立并得到认可，但是实际考核绩效时往往：评估、奖励、加薪等常常是与个人绩效相关的，个人不努力则团队的产出会出现问题的195、没有建立良好的团队文化 组织（团队）文化不鼓励相互合作 团队工作就是要鼓励相互之间的合作和融洽，但如果团队中出现以下问题则无法合作： 组织结构和体制鼓励内部竞争和冲突 组织不是在信任的基础上建立起来的 组织文化反对冒险；而有效的团队鼓励人们挑战并拓展自己的思维和行为不求有功206、缺乏共同认可的决策和行事规则 团队区别于群体的特点是其比群体更有效，但更有效需要人们之间有共同的决策和行事规则 不设定工作标准、或随意地放宽工作标准21团队的基本要素高效团队建设与管理-322内容涉及 共同的目标 得到认可的行为准则 明确的“分工与协作”规则 健康的团队文化 通畅的信息交流与沟通的渠道231、共同的目标 目标的力量 目标的有效性 目标的种类 制定有效的目标 达到目标的过程 执行中的目标调整242、得到认可的行为准则 人们存在着争论或不一致时，是不会有一致的行动的、更不会达成期望的结果的 需要在具体行动前，制定行为准则，并且协商一致 成员完全一致/部分一致 决策的原则 行事的原则253、明确的“分工与协作”规则 职责分明 团队成员的个人职责定义 流程清楚 完成工作任务必须的工作流程制定 衔接顺畅 不同职责、职能、团队、部门间工作衔接点 协调一致 满足客户需求的节拍264、健康的团队文化 积极主动 公开分享、开诚布公 相互信任 畅通无阻的交流和沟通渠道 相互帮助、协同作战 良好的自我管理与拓展275、通畅的信息交流与沟通的渠道 为取得满意的绩效而沟通 理解沟通（基础概念） 沟通的四大要素 沟通的规律-建立沟通的模型 沟通的方式 改善沟通的重要性和必要性 提升沟通能力28如何构建有效的团队高效团队建设与管理-429内容涉及 明确的团队目标和个人职责是团队构建过程的核心 建立和保持成员间的信任 有效的领导：领导与管理的异同及领导艺术 处理团队问题：典型的团队构建的四阶段中团队领导者应该如何表现？ 个性在团队中的重要性301、构建团队过程的核心 明确的团队目标 团队目标的来源 设立团队目标 设立团队目标的原则 设立团队目标的方法 清晰的个人职责 个人职责与团队目标之间的关联 清晰的界定312、建立和保持成员间的信任 信任是团队提高绩效和成员间能够高效合作的润滑剂 人的可信度来源 为什么会产生信任危机？ 32可信度 Credibility The quality, capability, or power to elicit belief:可信性使人信任的本质、能力或力量 Belief The mental act, condition, or habit of placing trust or confidence in another.相信，信心对别人怀有信任或信心的思想活动、状况或习惯 Mental acceptance of and conviction in the truth, actuality, or validity of something. 信念对真理、事实或某物的正确性在思想上接受或深信不疑333、团队领导艺术和管理技能 领导的重要性 领导与领导力 领导与领导者的风格 领导与管理 影响领导力的个性因素 需求分析 能力与技能 领导模式理论的发展 有关领导的当前问题341）领导的重要性 为什么人们对领导、领导力及领导人如此关注？352）领导与领导力 什么是领导？ 什么是领导力？36词典：领导-Lead To show the way to by going in advance带领，走在前面以指路 To guide or direct in a course导引，在一方向牵引或指导 To guide the behavior or opinion of引导行为或意见 To inspire the conduct of带领37让领导能够为我们所理解 领导：一个影响群体实现目标的过程 领导力：一种影响一个群体实现目标的能力 领导人（者）：能够影响他们并拥有管理职权的人（有时简称为“领导”）383）领导与领导者的风格 领导者使用不同的领导风格 有效领导者并不使用任何的单一风格，而是根据情境调整自己的风格396种截然不同的领导风格 专制型领导：要求立即服从 权威型领导：强调愿景目标、号召员工为之奋斗 关系型领导：建立情感纽带，创造和谐的关系 民主型领导：通过鼓励下属参与来达成共识 领跑型领导：强调卓越、自我指导 教练型领导：为未来发展培养员工资料来源：全球20000多名高级经理人的数据库中随机挑选出3871人 作为样本研究的结果。404）领导与管理 领导与管理有何异同？41管理与领导管理领导425）影响领导力的个性因素 是哪些个性要素影响领导力？436）需求分析 领导者之所以愿意领导人们，有其内在的驱动力需求，典型的有三种： 成就需求 权力需求 归属需求 您是属于哪一种呢？需求测试：3种不同类型的需求447）能力与技能 进行支持性的交流 运用语言、指导、辅导、倾听 获取权力和影响 发挥影响力、授权他人 管理冲突 确定根源、选择处理战略、解决冲突 激励他人 诊断不良绩效、创造激励环境、奖励成就458）领导模式理论的发展 早期的领导理论 特质理论、行为理论 权变的领导理论 权变模型、情境领导理论、领导者参与模型、路径-目标模型 有关领导的最新观点 事务型领导与变革型领导、领袖魅力的领导与愿景规划的领导、团队领导46与领导力有关的6项特质 内在驱动力 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识47管理方格123456789关心生产123456789关心人员1,1贫乏型管理贫乏型管理以最低限度的努力完成必需的工作，以维持组织成员的身份1,9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至创造一个舒适、友好的组织氛围和工作基调9,1任务型管理任务型管理由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作使人的因素的干预降到最低限度9,9团队型管理团队型管理工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互依赖，带来了信任与尊重的关系5,5中庸之道型管理中庸之道型管理在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能 48499）有关领导的当前问题 领导者与权力 创建信任文化 通过授权而领导 性别与领导 领导风格与不同文化50领导者与权力 法定权力：领导者在组织中身处一职位而获得的权力 强制权力：依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力 奖赏权力：可以带来积极效益或奖赏 专家权力：基于技术特殊知识或技能的影响力 参照权力：源于个人所具备的令人羡慕的资源或价格特点51创建信任文化 信誉（credibility） 主要成份是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力 信任（trust）：对领导者的为人、人格和能力的信念。由五个维度构成： 正直： 胜任力：有关技术和人际方面的知识和技能 始终如一：可靠性、可预测性、判断力 忠诚：保护一个人（生理上和情感上）的意愿 开放：自由地分享想法与信息的意愿52给领导者构建信任的建议 工作透明化：想知而不知时人们 公正 分享情感：有人情味、容易接近、 说真话 始终如一：可预测性 兑现承诺 保护隐私 展现实力53通过授权而领导 授权（Empowerment）给员工决策自主权的增加 为什么越来越多的公司授权给员工？ 快速决策的需要 组织精简的事实 员工发展 留出更多的时间做计划/组织工作 避免“离了我地球就不转了”的综合症54性别与领导 男性与女性的领导方式不同吗？55领导风格与不同文化 有效领导者并不使用任何的单一风格，而是根据情境调整自己的风格56对领导理论的研究综述 研究领导问题的两个共性的东西 影响过程 任务和人员 差异集中两个方面： 领导是否应该是非强制性的（即施加影响时不采用权威、奖励和惩罚方式） 管理与领导之间是否有区别574、团队构建过程的四阶段 形成阶段 此时的“团队”还只能称之为“群体” 震荡阶段 目标、领导与成员、任务和权力、个性、冲突 规范阶段 确立决策和行事的规范 表现阶段 团队走向成熟、绩效水平提高581）形成阶段 特别注意这样的人员 彬彬有礼的人 说话和行动总是有所防备的人 话很多的人和一言不发的人 互相考验的人 第一次会议一定要准备充分 会议目的和目标、谁与会、他们期望什么、带来什么、潜在的问题、差异、相互作用、59形成阶段的做法 如果我能够选择团队成员，要全面考虑 如果我不能选择团队成员，要尽早交流 你希望团队达到的目标 成员的期望及能带来的经验及其喜好、意愿 早学习一些团队的材料，参加培训和训练 深思熟虑后拟定一个团队目标的声明，让 团队成员认同 将其转化为所有成员都能接受的愿景60时间如何？ 如果是一个新团队，那么 在得到期望的结果前，可能需要等上一段时间 人们对成长过程中遇到的小问题是有耐心的 如果是一个提供服务的团队，则 人们会期待团队从第一天起就得到服务 如果是一个已经存在了一段时间了，而只有我刚进入，则 要注意内部、外部阻力612）震荡阶段 密切注意以下人员： 表达关于个性和工作方法的看法 试探各种人员工作任务之间的界限 挑战和竞争职位 展示个人的工作安排 想要退出或觉得身陷困境 显示出懈怠的迹象 当群体觉得我好像没有想象中的那么有活力、懂业务时正是考验我的时候！62震荡阶段的一些做法 如果期望的结构没有如期出现，人们会试图去找替罪羊 保证自己的工作符合标准 注意谣言问题 确信：在最终期限前完成任务，否则我们会被要求解释未完成任务的原因 贬低别人的言行及一些潜在的冲突迹象，正面、主动、提早解决问题，不可以等633）规范阶段 规范（标准、规则等）开始出现 人们自行交流和解决一些问题 管理者应该： 保持一种开放的心态，寻找新观点、方法 允许成员组织起来，优化资源的利用 保持适当的接触，不要成员各行其是 尽量让成员对整体任务或目标有积极贡献 观察成为真正意义上团队的潜力和最佳做法644）表现阶段 问题得到解决或初步达到一种期望的状态 团队成员间配合默契 人们分享信息和想法 彼此间更加宽容和具有弹性 积极、有创造力、执行力最强65团队领导的角色和行动 形成阶段： 震荡阶段： 规范阶段： 表现阶段：665、个人(性)在团队中的重要性 人的个性问题 团队领导的个性问题 团队成员的个性问题 培养个性 生理特征、社会文化、人生经历性格测试：9种不同类型的性格67领导者如何塑造成的？ 家庭背景 个性 教育 知识和关系的积累 经历 职业道路68团队中需要什么性格的成员？附件、管理团队的冲突 理解冲突 了解产生冲突的根本原因 把握解决冲突的基本原则 解决冲突的基本步骤 将冲突控制在预期水平上的前提：人际关系管理1、理解冲突 什么是冲突? 1）冲突的类型 按照冲突中心的不同 以人（干系人）为中心的冲突 以事（问题）为中心的冲突 按照冲突的功能状况 功能正常的冲突 功能失调的冲突 按照冲突发生的原因 个人冲突、工作冲突、组织冲突、环境冲突以人为中心的冲突 由过去的事情引起的或是妒忌的后果 故常有情绪化和针对个人的倾向 以事为中心的冲突 通常产生于对一个问题的分歧，诸如一场关于每个部门应该做什么，能够做什么，怎么去做的争论 2）不同类型的冲突共同特点 冲突必然存在着冲突的干系人（方） 冲突必须是干系的双方都感知的 冲突是一种对立或不一致的状态，并且有一定程度的相互影响和作用 人际冲突是一个过程 冲突中的干系方（人） 单个人之间 不同利益群体之间 不同组织之间 单个人与群体的公益之间 单个人与组织之间 组织与群体之间冲突的影响和作用 我们从实际的感受中能够给出冲突的影响与作用吗？ 冲突的负面影响和作用 冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的实现 冲突的强度大，给公很大的震动和压力，若不能调节会使人随不了，损害心理健康，甚至会诱发悲剧性事件 冲突影响震动面大量广，会消耗组织的人力、物力和时间 冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标走向歧途，增加了组织目标实现的态度，甚至不能实现冲突还有正面的影响和作用？ 在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，经过讨论、学习，消除了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清新剂 冲突的烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过难、超出组织成员目前的水平与能力，应进行必要的修改，以利于目标的实现 冲突引发强烈的思想，观点交锋，各种思想，观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想火花，理论观点和操作技巧3）对待冲突的不同观点 传统观点（Traditional view of conflict） 人际关系观点（Human relation view of conflict） 相互作用观点（Interaction view of conflict） 传统观点 早期的看法认为冲突是不利的 并常常会给组织造成消极影响 冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词 冲突本身表明了组织内部的功能失调 由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免人际关系观点 认为冲突是任何组织无可避免的必然产物， 但它并不一定会导致不幸 而且有可能成为有利于组织工作的积极动力 这一观点使冲突的存在合理化相互作用观点 当今的冲突理论为相互作用的观点。 人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。 这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。 冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织成组织单元的有效运作是绝对必要的 主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，甚于自我批评和不断创新。 2、冲突发生的起因 我们认为冲突是因为什么原因才发生了？ 1）人际冲突的起因主要理论学说 “寻衅-认可”学说 “公平分配”学说 “利益最大化”学说 “资源说”“寻衅-认可”学说 心理学家霍斯曼从操作心理学的角度提出，认为假如一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。 我们预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极可能采取寻衅行为。 寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。 “公平分配”学说 由E沃尔斯特、贝尔谢德和G沃欠斯特提出，认为人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。 一旦公开分配的原则被打破就出现了不利于我们的情况，我们就会恼怒，可以设想，我们会采取行动使公开分配得以恢复。 “利益最大化”学说 布劳从经济学的观点出发，认为冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。 如果一方在关系中少受关系的约束，那么他就在这一关系中占有优势；在某一关系中投入大量精力或负有大量义务的一方通常不能建立其他的关系而处于劣势，并不得不满足优势一方的种种需求，假如劣势一方不愿意这样的安排，优势一方便不再提供服务，从而劣势一方一无所有，上面所描述的是权势。 权势的不平衡本身并不构成冲突，各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有权势的一方破坏了这样的准则，才有可能发生人际冲突。显而易见，权势的差异会增加冲突的可能性。 “资源说” 由E福阿和G福阿提出的，他们认为冲突有两个主要的原因。 第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。 第二个原因是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。资源的交换常常是通过人际传播的途径进行的。 而且，也可以通过人际传播来表示某一资源的含义，当双方交换的资源产生误解时便发生了冲突。 2）冲突的根本原因 个人原因 工作（任务）原因 组织（结构、群体）原因 环境原因个人原因 个性 个人问题 不同的期望 压力 沟通的障碍 喜好工作（任务）原因 工作（任务）本身的差异 时间安排差异 投入资源的差异 工作（任务）客观上的要求和条件差异 优先次序差异 技术差异 管理程序和工作流程上的差异组织（群体）原因 组织结构造成的差异 企业文化 政策的不明确、不清楚、不一致等 组织中不同角色的责权利之间的差异 领导者与被领导者之间的相互匹配环境原因 个人与环境之间的矛盾 群体与环境之间的矛盾 组织与环境之间的矛盾 环境自身的问题3）冲突的发展过程 冲突的发展过程： 我们想要解决冲突（冲突结束） 首先看到了冲突的结果、或阶段性结果 向前追溯：冲突一直在变化、发展的 发生：冲突来源 冲突的发生、发展和结束是围绕着这个中心来进行的，这个中心就是需要冲突过程前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图竞争合作让步回避妥协公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段阶段 I阶段阶段 II阶段阶段 III阶段阶段 IV阶段阶段 V潜在的潜在的不一致不一致或对立或对立认知和认知和个性化个性化行为意向行为意向行为行为结果结果冲突的四大微观来源相互依赖相互依赖沟通过程沟通过程认知差异认知差异角色定位角色定位4）冲突与绩效 当组织中的冲突水平 高的时候，组织的绩效会怎样？ 低的时候，组织的绩效会怎样？ 什么情况下才是适中的冲突水平？ 所谓的冲突水平适中，是否组织的绩效就会最好？ 为什么？ 个人绩效呢？ 冲突干系方（人）的绩效水平会如何？绩效与冲突的三种典型情况高高低低BCA高高低低冲突的水平冲突的水平组组织织绩绩效效的的水水平平高高低低冲突与部门绩效情境冲突水平冲突类型组织的内部特征组织的绩效水平A低或无功能失调冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强自我批评不断改革高C高功能失调分裂混乱，无秩序不合作低5）对待冲突的传统和现代观点 有冲突吧？ 工作和生活中一定有冲突吗？ 发生了冲突一定要马上采取措施加以消除，否则后患无穷 如果没有冲突，组织会没有活力的，对吗？传统观点 冲突不是好事情，任何事情都要尽量避免冲突，因为： 如何没有冲突，一般认为管理人员的工作会比较得力 冲突会威胁到组织或群体的内部和谐和团结 冲突会让员工感到不安，从而影响工作效率现代观点 冲突是不可避免的，需要采取合适的手段和措施管理冲突，因为 社会或组织中的成员之间的个性、想法、兴趣或利益从来都不可能完全一致 资源虽然看起来是丰富的，但实际上是稀缺的，因为每个人都倾向于最大化地占有资源 冲突也不仅仅只有负面影响，合适地处理了冲突也会产生积极的正面影响3、处理冲突的原则 无所谓，脑袋掉了碗大的疤 发现冲突一定要及时处理，最好第一时间内处理掉，不要扩大影响 冲突苗头一出现就要扼杀在摇篮里！ 要事先采取措施，预防冲突的出现 1）处理冲突的十项原则解决问题解决问题获得成果获得成果人事分开人事分开对人和气对人和气实事求是实事求是关注利益关注利益探求利益探求利益找出答案找出答案可行之道可行之道坦诚客观坦诚客观原则重要=影响深远，紧急=需要立刻处理很重要不紧急不重要不紧急不重要很紧急很重要很紧急Urgency紧急Significance重要1234重要=影响深远，紧急=需要立刻处理防患未然改进产能发挥新机会规划烦琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事不速之客某些电话和报告某些会议必要而不重要的问题危机急迫的问题有期限压力的计划Urgency紧急Significance重要1234精力和时间不同分配造成不同工作效果少有危机产能高有远见平衡无责任感工作效率差依赖他人短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标和计划缺乏自制力，借口多压力精疲力竭被动式工作忙于收拾残局Urgency紧急Significance重要12342）处理冲突的策略 组织一般对其成员会有一个要求： 具有应变能力，即，对突发的冲突事件要有适应性和处理能力，但 如果组织和成员事先一点都不知道会发生什么样的冲突、如果发生、如果处理都没有计划和准备，其实是谈不上应变的 处理冲突一定要有策略！ 典型的策略冲突处理策略回避策略输-输竞争策略赢-输合作策略赢-赢让步策略输-赢关系的重要性高高低结果的重要性妥协策略折衷3）中西方处理冲突风格的异同 描述中国典型的处理冲突的风格 描述西方典型的处理冲突的风格 典型的中国式的处理冲突的风格 总体上，“以和为贵” 大的方面上来讲： 以避免“人与人之间冲突”为主要内容 以维持社会稳定为根本目标 以“和”为核心工具 目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长 细节上： 礼之用，和为贵，忍为上；上下一致，一团和气，天下大治典型的西方处理冲突的风格 总体上，以“竞争”为工具 大的方面上来讲： 以避免“人与物”、“物与物”冲突为内容 以“发展”为目标 以“竞争”为工具 其目的则主要是为了求得经济增长和经济发展 细节上： 行为取向或策略是主动积极的，个人主义的，抗争性很强，控制过程，追求结果4、解决冲突的基本步骤 冲突分析1）冲突分析冲突分析的思路： 从根本原因着手 个人原因 工作（任务）原因 组织（群体）原因 环境原因 控制过程： 不要等到冲突发生了才想起来采取措施个人原因 个性 个人问题 不同的期望 压力 沟通的障碍 喜好工作（任务）原因 工作（任务）本身的差异 时间安排差异 投入资源的差异 工作（任务）客观上的要求和条件差异 优先次序差异 技术差异 管理程序和工作流程上的差异组织（群体）原因 组织结构造成的差异 企业文化 政策的不明确、不清楚、不一致等 组织中不同角色的责权利之间的差异 领导者与被领导者之间的相互匹配环境原因 个人与环境之间的矛盾 群体与环境之间的矛盾 组织与环境之间的矛盾 环境自身的问题2）处理冲突的五种方向 一旦冲突已经发生，我们总不能束手就擒 回避 竞争 让步 合作 妥协回避 一既不满足自身的利益也不满足对方的利益 试图置身与冲突之外 无视不一致的存在，或保持中立 当双方依赖很低时，减少消极后果 当双方相互依赖时，影响工作，降低绩效竞争（强制） 只满足自身的利益 为达目标无视他人的利益 施加压力，迫使另一方放弃 取决于陈述者的可信度 对方愿意接受的程度 在达成目标方式上分歧时，十分有效 当目标不一致时，则不很有效让步（服从、迁就） 只考虑对方的利益，或屈从对方意愿 若是情绪冲突，和解能避免冲突升级，改善双方关系 当冲突是实质的，涉及合作、资源共享、责任共担时，和解并不能解决问题，反而会被视为软弱合作（协作、面对） 聚焦在解决问题的方案上 尽可能满足双方利益 成功取决于双方是否达成共识 成功取决于双方同样获利的可能妥协（折衷） 一种交易，双方在现有条件下获益最大 为避免僵局，双方会作一定让步 双方持灵活应变的态度、相互信任 消极影响是满足了短期利益，但牺牲了长期利益3）开发有效处理冲突的技能 真正处理冲突主要是指对于功能失调的冲突，冲突的双方要采取措施，包括： 当冲突水平过高时，冲突双方可以做些什么来降低冲突水平？ 当冲突水平过低时，冲突双方可以做些什么来提高冲突水平？解决冲突的技术解决问题冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的资源开发如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生赢-赢解决方法回避逃避或抵制冲突缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西官方命令管理层运用正式权力解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望改变人的因素运用行为改变技术（人际关系），改变造成冲突的态度和行为改变结构因素通过工作再设计和调动，建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方相互作用的模式激发冲突的技术运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体重新构建组织调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革，以打破现状任命一名找毛病的任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致处理冲突的技能和技巧 处理冲突的五个方向（策略）的应用 回避、竞争、让步、合作、妥协 管理群体间关系的方法 处理冲突的技巧4）处理冲突的五个策略的应用 回避 竞争 让步 合作 妥协运用回避 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时 当你认识到不可能满足我们的要求和关心时 当问题解决后带来的潜在破坏性将超过其能获得的利益时 当收集信息比立刻决策更重要时 当其他人能更有效地解决冲突时 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时运用竞争 当迅速果断的活动极其重要时（紧急情况下） 当我们需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支、强调一项不受欢迎的规章制度、惩罚） 当该问题对组织福利极为重要，而我们又知道自己是正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人运用让步 当我们发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时 当该问题对别人比对我们更重要，并可以满足别人和维持组织时 为了对以后的事情建立社会信任时当别人胜过我们，而造成的损失最小时 当融洽与稳定至关重要时 当我们允许下属从错误中学习从而发展时运用合作 当我们发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时 当我们的目的是为了学习时 当我们需要融合不同人的不同观点时 当我们需要将各方意见合并到一起而达到承诺时运用妥协 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏时 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时 当为了对一个复杂问题达成暂的和解时 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案5）管理群体间关系的方法 事先构建一套正规的规则和程序 组织中的层次等级制度 计划促进整体协作 联络员、协调员的角色 特别工作组、团队、综合部门处理冲突的技巧 尊重 指明相互依赖性 陈述对方的目标和观点 寻求共同点 找到解决问题的其它途径和方法 陈述不解决冲突的后果