团队管理与执行力提升培训教材.pptx

团队管理与执行力提升引题n一盆粥带来的烦恼n三个和尚为什么没有水吃?预期目标完善的资源组合和使用方式人的积极行为预期目标权力过程意愿表达一、什么人可以成为管理者？谁是更好的领导谁是更好的领导A A：迷信，经常占卜，嗜好烟酒，意志坚定，比：迷信，经常占卜，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励较自我，有雄心，善于鼓励B B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己善于辞令，文学水平，喜欢表现自己C C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我有幻想，比较自我什么人可以成为管理者？领导者的素质（科特，领导者的素质（科特，19701970）1 1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度及成功原因、公司文化渊源、历史和制度2 2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定3 3）信誉和工作纪录）信誉和工作纪录4 4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）5 5）个人价值观：行为准则、公正评价）个人价值观：行为准则、公正评价6 6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）上的成就和权力动机）小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！什么人可以成为管理者？管理者的基本技能基层管理者基层管理者需要具备的需要具备的高层高层管理管理者具者具备的备的 概念技能（思维技能）概念技能（思维技能）社会技能社会技能专业技能专业技能韦尔奇的管理观韦尔奇的管理观n最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意n减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在在“做正确的事情和必须亲自操作做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。时候才有意义。n我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。变得枝繁叶茂。n企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。n无边界行为和扩展性目标无边界行为和扩展性目标n简洁再简洁才能高效率。简洁再简洁才能高效率。n聚会、突然出现、写便条聚会、突然出现、写便条二、团队：二、团队：我们在用知识工作而不是权力我们在用知识工作而不是权力 现代组织是知识型专家组成的，所以知识现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。织不是老板和下属的组织，而是一个团队。 彼得彼得. .德鲁克德鲁克 知识结构代替权力结构：平等、沟通知识结构代替权力结构：平等、沟通 责任感和成就感代替控制和命令责任感和成就感代替控制和命令 非正式组织活动力非正式组织活动力团队：我们在用知识工作而不是权力团队：我们在用知识工作而不是权力 权力类型与管理者权威权力类型与管理者权威权力类型权力类型影响方式影响方式权力基础权力基础影响性质影响性质强制权强制权命令、要胁命令、要胁惧怕后果惧怕后果完全被动完全被动法定权法定权接受、服从接受、服从法定权威法定权威主动主动 / /被动被动奖赏权奖赏权合作、认可合作、认可寻求报偿寻求报偿被动被动参照权参照权崇拜模仿崇拜模仿个人魅力个人魅力完全主动完全主动专家权专家权接纳、确信接纳、确信技能专长技能专长主动主动团队的类型：管理就是团队的游戏团队的类型：管理就是团队的游戏位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织 做手术的医务小组做手术的医务小组专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织 足球队足球队任务型团队：规模、信任感、非正式组织任务型团队：规模、信任感、非正式组织 网球双打网球双打团队管理模型：团队管理模型：策略:清晰策略主张由外而内对市场变化保持敏感良好的策略沟通说服核心业务专而精执行:符合顾客期望一线员工的重要性控制成本提高效率文化:激励人心的文化成就感和公平回报有趣位有挑战性的工作氛围坚定的公司信念结构:简洁信息通畅责任清晰人尽其才人才:领导者才干教育培训回报与职业发展管理者重视创新:打破现状的技术和经营模式新产品开发市场开发领导:协调一致管理层激励知人善任上下沟通合作:收购新公司战略合作选择合作伙伴的能力谈判力技术状况复杂简单环境状况复杂多变简单职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织结构组织结构矩阵结构矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2代表各职能部门派出参加任务小组的人员代表各职能部门派出参加任务小组的人员组织结构组织结构领导层领导层部门部门部门部门部门部门部门部门高校社团的组织结构高校社团的组织结构索尼公司先做什么？ 1945 1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的百货公司租用了一间电话总机房，靠百货公司租用了一间电话总机房，靠7 7个员工和个员工和16001600美圆继续开始创业。美圆继续开始创业。 “一群人坐在办公室里，开了好几个小时的一群人坐在办公室里，开了好几个小时的会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，好赚点钱经营下去。好赚点钱经营下去。”失败的电饭煲和粗糙的电热毯失败的电饭煲和粗糙的电热毯报时还是造钟？ 公司目标：公司目标：构件一个工作场所，让工程师能够感构件一个工作场所，让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满意足地工作。动力十足地追求科技活动以及用生产意足地工作。动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。把先进科技应来复兴日本和提升国家文化的行动。把先进科技应用在公众生活中。用在公众生活中。 管理方针：管理方针：我们把重点放在能力、表现和个人品我们把重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。 “索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。索索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。的活力。” 盛田昭夫盛田昭夫时间管理时间管理n测量资源测量资源n每天一小步每天一小步n意大利腊肠法、阶段目标意大利腊肠法、阶段目标nABCABC三件事三件事n五分钟思考法、日落法则五分钟思考法、日落法则n备忘录法备忘录法n作计划作计划目标具体、可行、目标具体、可行、8080分即可，期限、写在分即可，期限、写在纸上纸上n回顾法回顾法n效率集中效率集中( (一）执行与执行力一）执行与执行力1 1、执行、执行（1 1）执行是朝着一个目标，执着的行动并达到结果的行）执行是朝着一个目标，执着的行动并达到结果的行为与能力，执行就是如何完成任务的学问。为与能力，执行就是如何完成任务的学问。 执行是一个系统执行是一个系统 执行是一门学问执行是一门学问 执行是组织所有成员的工作执行是组织所有成员的工作 执行是一个组织文化中的核心元素执行是一个组织文化中的核心元素 执行是成败的关键，是战胜竞争对手的关键执行是成败的关键，是战胜竞争对手的关键 三、团队执行力管理组织执行体系组织执行体系执行流程执行流程执行意愿执行意愿执行架构执行架构执行者执行者文化价值观文化价值观管理制度管理制度执行工具执行工具组织结构组织结构职权配置职权配置基层人员基层人员执行计划执行计划执行结果执行结果执行原理执行原理高层人员高层人员中层人员中层人员 执行过程执行过程执行方法执行方法胜任力素质胜任力素质招聘与培训招聘与培训胜任资格胜任资格执行原则执行原则目标目标图示：我们总是困惑于自己预定的目标无法实现图示：我们总是困惑于自己预定的目标无法实现（2 2）执行与组织各层级的关系）执行与组织各层级的关系 组织是一个设计和运作的管理系统，组织系统是将组织是一个设计和运作的管理系统，组织系统是将输入转变为输出的过程，输入的通常称为资源（人力、输入转变为输出的过程，输入的通常称为资源（人力、才力、物力时间和信息等），输出的是产品或服务，组才力、物力时间和信息等），输出的是产品或服务，组织管理的职能就是负责将这些资源输入转化为产品或服织管理的职能就是负责将这些资源输入转化为产品或服务，如图所示。务，如图所示。资源资源人力人力物力物力时间时间财力财力信息信息组织组织转换转换过程过程产品产品或或服务服务外部环境外部环境反馈反馈图：图： 组织运作系统组织运作系统 为了保证组织运作的效率和效果，一般都将组织为了保证组织运作的效率和效果，一般都将组织垂直划分为三个层次：高层、中层和基层，如图。垂直划分为三个层次：高层、中层和基层，如图。 高高 层层中中 层层基基 层层图：图： 组织层次组织层次 执行与高层的关系执行与高层的关系高层需要亲自执行的内容与任务：高层需要亲自执行的内容与任务： 制定计划制定计划 战略规划战略规划 人员配备与管理人员配备与管理 组织运营与实施组织运营与实施 建立执行型文化建立执行型文化执行与中层的关系执行与中层的关系参与上层的有关决策参与上层的有关决策服从上级命令，具体实施战略与计划服从上级命令，具体实施战略与计划指导并帮助基层完成任务指导并帮助基层完成任务将执行情况及时向高层反映将执行情况及时向高层反映制定切实可行的执行措施制定切实可行的执行措施将上层决策目标计划贯彻落实将上层决策目标计划贯彻落实顾全大局，避免本位主义和其他错误行为顾全大局，避免本位主义和其他错误行为中层人员执行的内容和任务：中层人员执行的内容和任务：执行与基层的关系执行与基层的关系基层执行的内容与任务：基层执行的内容与任务： 贯彻上级的指令，完成上级布置和分配贯彻上级的指令，完成上级布置和分配的任务的任务 为上级提供情报和信息为上级提供情报和信息 将执行情况如实向上级汇报将执行情况如实向上级汇报 避免个人本位主义和个人私利避免个人本位主义和个人私利（3 3）执行与组织整体的关系）执行与组织整体的关系使命使命 经营原则经营原则 经经 营营 目目 的的 绩绩 效效 目目 标标 战战 略略 战战 术术2 2、执行力、执行力 执行力即达到目标的力度和能力。可分为：执行力即达到目标的力度和能力。可分为： 组织执行力与个人执行力组织执行力与个人执行力 高层执行力、中层执行力与基层执行力高层执行力、中层执行力与基层执行力执行力的构成要素与执行体系相同执行力的构成要素与执行体系相同 组织组织执行力执行力组织和流程组织和流程管理团队管理团队组织文化组织文化中层管理者中层管理者执行的三种情况与三种结果执行的三种情况与三种结果执行执行超常执行超常执行正常执行正常执行执行不力执行不力超额完成任务、超出计划目标超额完成任务、超出计划目标刚好完成任务、刚好达成目标刚好完成任务、刚好达成目标完不成任务、达不到目标完不成任务、达不到目标优秀、卓越优秀、卓越合格、成功合格、成功失败、不合格失败、不合格速度速度慢慢尺度尺度不够不够力度力度不强不强中国企业执行力水平现状中国企业执行力水平现状 通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情况更是不容乐观。况更是不容乐观。 另有调查显示，中国企业最多只有另有调查显示，中国企业最多只有3%3%左右具有较好的左右具有较好的执行力，有执行力，有97%97%以上的企业处于执行不力和执行不到位状以上的企业处于执行不力和执行不到位状态，即有态，即有97%97%左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业的执行力水平在的执行力水平在50%50%左右，执行被打了左右，执行被打了50%50%左右的折扣！左右的折扣！中国企业执行力水平现状中国企业执行力水平现状 通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情况更是不容乐观。况更是不容乐观。 另有调查显示，中国企业最多只有另有调查显示，中国企业最多只有3%3%左右具有较好的左右具有较好的执行力，有执行力，有97%97%以上的企业处于执行不力和执行不到位状以上的企业处于执行不力和执行不到位状态，即有态，即有97%97%左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业的执行力水平在的执行力水平在50%50%左右，执行被打了左右，执行被打了50%50%左右的折扣！左右的折扣！ 针对中国企业的平均寿命不到针对中国企业的平均寿命不到3 3岁这一问题，有人対岁这一问题，有人対两百多家两百多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现： 5%5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非= = 破坏性的做破坏性的做 10%10%的人正在等待着什么的人正在等待着什么= =不想做不想做 20%20%的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作= =“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“胡胡做做” 10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献= =在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动 40%40%的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= =想做，而不会做想做，而不会做 只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高= =做不好，做事做不好，做事 不到位。不到位。 这说明什么问题？说明我们的企业执行力状况不容乐观。这说明什么问题？说明我们的企业执行力状况不容乐观。中国企业执行力水平现状中国企业执行力水平现状 1 1、 组织整体方面原因组织整体方面原因（1 1）目标不明确目标不明确（2 2）战略不清楚）战略不清楚（3 3）制度不健全）制度不健全（4 4）沟通有问题）沟通有问题（5 5）人员不到位）人员不到位（6 6）结构不合理结构不合理（7 7）职责不明确）职责不明确（8 8）流程不清晰）流程不清晰（9 9）跟踪不到位）跟踪不到位（1010）评价无标准评价无标准（1111）奖罚不分明奖罚不分明（1212）团队不合作）团队不合作（1313）文化太务虚）文化太务虚（1414）培训不及时）培训不及时（1515）操守有问题）操守有问题（1616）非智力因素不良非智力因素不良（二）执行力不强的原因（二）执行力不强的原因 2 2、高层领导者过错、高层领导者过错 只决策不行动；只授权不监督；只决策不行动；只授权不监督； 目标广泛，重点不明目标广泛，重点不明；好高骛远，脱离实际；好高骛远，脱离实际； 刚愎自用，独断专行刚愎自用，独断专行；主观随意，用人不当主观随意，用人不当； 角色错位，事必躬亲；忙于工作，轻视学习；角色错位，事必躬亲；忙于工作，轻视学习； 急功近利，追求速效；急功近利，追求速效；奖罚不明奖罚不明，激励乏力激励乏力。 3 3、中层管理者错误、中层管理者错误 只听命令，不善变通；只派任务，不重核查；只听命令，不善变通；只派任务，不重核查； 只忙琐事，不重协调；只忙琐事，不重协调；只重任务，不重激励；只重任务，不重激励； 只重方案，不重实操；只重方案，不重实操；角色错位，职责不清；角色错位，职责不清； 偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动；偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动； 粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。4.4.基层员工的问题基层员工的问题知识不够用知识不够用学而不多，用非所学；学而不多，用非所学；技能不熟练技能不熟练似懂非懂，不懂装懂；似懂非懂，不懂装懂；理解不深刻理解不深刻一知半解，不求甚解；一知半解，不求甚解；责任心不强责任心不强事不关己，高高挂起；事不关己，高高挂起；心态不正常心态不正常打工心态，斤斤计较；打工心态，斤斤计较；习惯不够好习惯不够好拖拖拉拉，糊里糊涂；拖拖拉拉，糊里糊涂；意志不坚强意志不坚强知难必退，遇挫就撤；知难必退，遇挫就撤；情绪不稳定情绪不稳定大惊小怪，喜怒无常；大惊小怪，喜怒无常；方法不恰当方法不恰当路子不对，技巧欠缺；路子不对，技巧欠缺；沟通不到位沟通不到位既不上报，也不交流。既不上报，也不交流。 执行力不好的八个原因：执行力不好的八个原因：管理者没有常抓不懈管理者没有常抓不懈管理者出台管理制度时不严谨管理者出台管理制度时不严谨 制度本身不合理，缺少针对性、可行性，或过制度本身不合理，缺少针对性、可行性，或过于繁琐不利于执行于繁琐不利于执行 执行的过程中，流程过于繁琐，不合理执行的过程中，流程过于繁琐，不合理 在作业的过程中缺少良好的方法在作业的过程中缺少良好的方法 工作中缺少科学的监督考核机制工作中缺少科学的监督考核机制 培训中的浪费培训中的浪费 公司的企业文化没有形成凝聚力公司的企业文化没有形成凝聚力 （三）组织执行力的改进与提升（三）组织执行力的改进与提升执行力之根执行力之根4R4R管理模式管理模式 R1：执行的驱动系统执行的驱动系统目标设定与分解目标设定与分解 R2：执行人的职责系统执行人的职责系统关键绩效指标关键绩效指标 R3：执行效果的检查系统执行效果的检查系统 R4：执行结果的考核系统执行结果的考核系统（1 1）执行的驱动系统）执行的驱动系统目标设定与分解目标设定与分解 设定目标（设定目标（SMARTSMART） 原则：原则： S S明确简洁明确简洁 M M可衡量可衡量 A A具有挑战性具有挑战性 R R现实，切实可行现实，切实可行 T T时限时限 衡量纬度：衡量纬度： 数量数量 质量质量 成本成本 时间时间 监督监督 人际人际设定目标设定目标简洁：简洁： 关键不是包罗万象；关键不是包罗万象； 确定有限顺序；确定有限顺序； 明确资源和努力的重心。明确资源和努力的重心。 设定目标设定目标 总目标总目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标 目标协议目标协议企业战略计划企业战略计划部门职责范围部门职责范围职务说明书职务说明书目标分解（层次、步骤）目标分解（层次、步骤） 何故何故为什么做？为什么做？ 何事何事目标是什么？目标是什么？ 何从何从在哪里工作？在哪里工作？ 何时何时何时工作？何时工作？ 何人何人由谁做？由谁做？ 如何如何如何工作与衡量？如何工作与衡量？确定目标的行动计划确定目标的行动计划（2）执行人的职责系统）执行人的职责系统关键绩效指标关键绩效指标 关键绩效指标：关键绩效指标： 绩效绩效结果结果 指标指标依据依据 公式公式目标目标= =指标指标+ +程度程度+ +时间时间 关键关键主要的主要的关键绩效指标分类关键绩效指标分类效益类效益类营运类营运类组织类组织类（3）执行效果的检查系统）执行效果的检查系统 及时跟进的重要性及时跟进的重要性 跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题 常用的目标过程监控方法常用的目标过程监控方法常用的目标过程监控方法常用的目标过程监控方法例会例会工作总结与汇报工作总结与汇报岗位观察岗位观察检查和反馈检查和反馈目标追踪单目标追踪单 考核的流程考核的流程工作分析工作分析 制定标准制定标准 实施考核实施考核 分析分析 改进改进 反馈反馈 考核的要求：考核的要求： 公开、公正、公平公开、公正、公平（4 4）执行结果的考核系统）执行结果的考核系统 图尺评价法（等级）图尺评价法（等级） 关键事件法关键事件法 交替排序法交替排序法 配对比较法配对比较法 强制分布法强制分布法 360360度评估方法度评估方法考核方法：考核方法： 标准不清标准不清 晕轮效应晕轮效应 居中效应居中效应 偏紧或偏松偏紧或偏松 个人偏见个人偏见 从众心理从众心理 定势误差定势误差 考核考核 考核结果应用考核结果应用薪酬、岗位变动、培训、解雇等薪酬、岗位变动、培训、解雇等 注意问题：注意问题：（5）提升执行力的保障体制）提升执行力的保障体制 组织成员的职业操守组织成员的职业操守 组织成员的非智力因素组织成员的非智力因素 培育执行力文化培育执行力文化 贯彻超常执行的原则贯彻超常执行的原则 实现执行力的方法实现执行力的方法 执行力之干执行力之干有效的激励员工有效的激励员工 人们在预期他们的行动会给个人带来既人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标的目标 激励力激励力= =效价效价x x期望值期望值波波 特特 劳劳 勒勒 的的 激激 励励 模模 式式激励的程度和发挥出的能力努力报酬的价值看到了努力所取得相应报酬的概率从事一个特定任务的能力对任务本身的理解力内在的报酬 成就感 自我实现感外在的报酬 工作条件 身份地位满足看到了公平的报酬工作成绩n更多培训与发展机会更多培训与发展机会培训层次培训层次培训规模培训规模高层领导力培训高层领导力培训常识性培训：入局新员工培训，新制度新规范培训常识性培训：入局新员工培训，新制度新规范培训专业技能培训：针对营销岗位、技术岗位人员组专业技能培训：针对营销岗位、技术岗位人员组织的专门培训、新知识新技术培训织的专门培训、新知识新技术培训社会技能培训：全体员工的团队培训社会技能培训：全体员工的团队培训、管理人员的沟通培训、改变态度的、管理人员的沟通培训、改变态度的培训培训理念培训：为凝聚组织文化理念培训：为凝聚组织文化进行的文化培训拓展培训进行的文化培训拓展培训 组织文化的层次：深层文化、中介文化、表层文化；组织文化的层次：深层文化、中介文化、表层文化； 文化要素：组织精神、组织价值观、组织形象文化要素：组织精神、组织价值观、组织形象 文化的功能文化的功能内聚调控改造完善完善延续延续执行力之枝执行力之枝组织文化的变革组织文化的变革 模型模型 目标目标 素质素质 奖罚奖罚 指导培训指导培训 从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始 创建企业执行力文化的语言创建企业执行力文化的语言 短小精干短小精干 体现执行文化的精要体现执行文化的精要 一旦建立，反复强调，不停推广一旦建立，反复强调，不停推广培育执行力文化培育执行力文化 6 6个西格玛个西格玛 群策群力群策群力 快速市场信息快速市场信息GEGE： 以客户为导向以客户为导向 严明的纪律严明的纪律 质量的保证质量的保证 鼓励冒险鼓励冒险 以结果为导向以结果为导向 创造良好的工作环境创造良好的工作环境英特尔：英特尔： 质量质量 服务服务 清洁清洁 价值价值麦当劳：麦当劳： 认真第一，聪明第二；认真第一，聪明第二； 制度第一，能人第二；制度第一，能人第二； 信心第一，成败第二；信心第一，成败第二； 速度第一，完美第二；速度第一，完美第二； 胜利第一，理由第二；胜利第一，理由第二； 赚钱第一，事业第二。赚钱第一，事业第二。古井古井 “六个第一、六个第二六个第一、六个第二”的经营管理哲学的经营管理哲学迪斯尼公司的文化迪斯尼公司的文化永远追求更高目标；狂热的关注一贯性和细节；以创造力梦想和想象力不断;狂热的控制与保存魔力形象；传播健全的美国价值观大家拥护大家拥护的理念的理念灌输信仰的行动灌输信仰的行动迪斯尼大学、新员工招聘与培训：领薪水来微笑的、迪斯尼生产的是快乐、停车场警卫也是角色完整而坚完整而坚定的执行定的执行理念理念有趣的迪斯尼语言仪表的标准在众人面前说脏话和挖苦别人立即被开除精英意识和精英意识和职业自豪感职业自豪感我们用想象我们用想象力给千百万力给千百万人带来快乐人带来快乐迪斯尼保守自己运做的秘密迪斯尼乐园拒绝所有的采访 组织成员的非智力因素组织成员的非智力因素 良好的情商（良好的情商（EQEQ） 自我认知、情绪管理、自我激励、人际交往自我认知、情绪管理、自我激励、人际交往 积极的心态积极的心态 坚强的信念坚强的信念 良好的习惯良好的习惯 坚韧不拨的毅力坚韧不拨的毅力 追求卓越的激情追求卓越的激情执行力之叶执行力之叶员工的甄选与任用员工的甄选与任用领导与用人领导与用人n贵在得人：美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：贵在得人：美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更优秀的人。优秀的人。n察人是关键环节（泰卦）察人是关键环节（泰卦）察人用人选人育人留人小结论：领导就是任用比自己强的人！小结论：领导就是任用比自己强的人！管理中的用人四策略管理中的用人四策略n分槽合槽分槽合槽n高屋低屋高屋低屋n分饼画饼分饼画饼n厚赏惜赏厚赏惜赏与员工相处的艺术与员工相处的艺术 二十一法则：二十一法则：n让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现们自己的表现n给予奖励，但是要与成就相当。给予奖励，但是要与成就相当。n如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。效率会比较高。n让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。n信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。n实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。对他们的认识是你的资本。n聆听员工的建议，他们会有好主意。聆听员工的建议，他们会有好主意。n如果有人举止怪异，应该追查。如果有人举止怪异，应该追查。n尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。n解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。n万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。任和责怪别人会让下属瞧不起你。n告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。n提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。n在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他做得更好。他做得更好。与员工相处的艺术与员工相处的艺术n以身作则，树立好榜样以身作则，树立好榜样n言行一致，不要让员工不清楚作什么。言行一致，不要让员工不清楚作什么。n把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。能使他们发挥最大的潜力。n尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。n假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。n指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。n支持你的员工，权力和责任是不可分的。支持你的员工，权力和责任是不可分的。与员工相处的艺术与员工相处的艺术 有效沟通的特征：有效沟通的特征： 双向性、明确性、谈行为不谈个性；双向性、明确性、谈行为不谈个性； 积极聆听、善于提问不要质问；积极聆听、善于提问不要质问； 善用非语沟通善用非语沟通 沟通应当克服的习惯：沟通应当克服的习惯： 攻击他人；爱争辩；傲慢攻击他人；爱争辩；傲慢 注重礼仪和语言的文明、修养注重礼仪和语言的文明、修养 展开有效的沟通：沟通是争取支撑、汲取智展开有效的沟通：沟通是争取支撑、汲取智慧、激励下属最好的过程和方式。慧、激励下属最好的过程和方式。有效的讲话有效的讲话 三分钟精彩发言术三分钟精彩发言术n一次感谢一次感谢n一组数据一组数据n一次引用一次引用n一种个人感受一种个人感受n一次幽默一次幽默n一句话总结一句话总结 贯彻超常执行的原则贯彻超常执行的原则 服从命令（不折不扣；尊重和信任上司；克制自己，服从命令（不折不扣；尊重和信任上司；克制自己，不等于盲从；形成习惯）不等于盲从；形成习惯） 立即行动（马上付诸行动，绝不拖延、犹豫，大胆行立即行动（马上付诸行动，绝不拖延、犹豫，大胆行动）动） 崇尚速度（时间管理）崇尚速度（时间管理） 自动自发（做自己的主人，主动寻找机会，做好准备，自动自发（做自己的主人，主动寻找机会，做好准备，主动投入工作，主动棘手任务，主动自担责任，主主动投入工作，主动棘手任务，主动自担责任，主动完成任务）动完成任务） 不折不扣（时间、质量、借口、最优）不折不扣（时间、质量、借口、最优） 注重细节（从小事做起，熟知细节）注重细节（从小事做起，熟知细节） 有的放矢（明确目标，精力专注，全力以赴）有的放矢（明确目标，精力专注，全力以赴） 要事第一要事第一 结果第一结果第一 不断创新不断创新贯彻超常执行的原则贯彻超常执行的原则 实现执行力的方法实现执行力的方法 将战略、策略转化为战术将战略、策略转化为战术 通过质量变被动为主动通过质量变被动为主动 看住两边抓住中间看住两边抓住中间 复杂的问题简单化复杂的问题简单化 简单化的东西量化简单化的东西量化 量化的东西流程化量化的东西流程化 流程化的东西制度化流程化的东西制度化 因势利导因势利导任势借势造势任势借势造势 出奇制胜出奇制胜该出手时就出手该出手时就出手 避实击虚后发制人避实击虚后发制人企业文化的变革企业文化的变革有效激励员工有效激励员工员工甄选与任用员工甄选与任用掌握掌握4R执行管理模式执行管理模式中层管理者中层管理者执行力执行力 曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。 1 1、强调人员、强调人员 让正确的人员到位，正确的事才会被做好。但是，有的人坚信正让正确的人员到位，正确的事才会被做好。但是，有的人坚信正确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。“这一派的观点就是，这一派的观点就是，你得到一个优秀的人才，你给他高薪，而且薪水高低和执行结果无你得到一个优秀的人才，你给他高薪，而且薪水高低和执行结果无关，关，”曼金斯说。而其他人则认为，关键是要通过培训来提高执行曼金斯说。而其他人则认为，关键是要通过培训来提高执行人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的表现。表现。 曼金斯引用曼金斯引用3M3M公司的创始人和首席执行官小公司的创始人和首席执行官小W.W.詹姆斯詹姆斯. .麦克纳尼麦克纳尼的话说，如果你能把每个人的话说，如果你能把每个人无论他们的职务是什么无论他们的职务是什么他的工他的工作表现提高作表现提高15%15%，公司就能取得非凡的业绩。，公司就能取得非凡的业绩。 改善执行力的两个办法改善执行力的两个办法 霍尼韦尔（霍尼韦尔（HoneywellHoneywell）首席执行官拉里）首席执行官拉里. .博西迪（博西迪（LarryLarry BossidyBossidy）也是也是执行：完成任务的法则执行：完成任务的法则的作者之一，就是流程派的积极倡的作者之一，就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。“如果你如果你没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织把没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织把不好的人聘请回来呢？他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的不好的人聘请回来呢？他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上，东西挡在了路上，”他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。“我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已，两面而已，”他说。麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回他说。麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看报的公司应该把两者结合起来。回过头去看19901990年的股票表现，就年的股票表现，就会发现大部分表现得最出色的公司都把对流程的关注和对经理人发会发现大部分表现得最出色的公司都把对流程的关注和对经理人发展的关注结合在了一起。思科、展的关注结合在了一起。思科、3M3M和通用电气都同时强调这两点。和通用电气都同时强调这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上曼曼金斯提到，只取得了一般的业绩。金斯提到，只取得了一般的业绩。 2 2、改善流程、改善流程结束语结束语n天下大事，做于细；天下大事，做于细；n天下难事，做于易。天下难事，做于易。