打造核心团队课件.pptx
：1.回到工作和生活中我所遇到的困惑回到工作和生活中我所遇到的困惑 是是2.我做得好的地方是我做得好的地方是 我需要提升的地方是我需要提升的地方是3.为了有效达成这些目标为了有效达成这些目标, 我需要的我需要的 心态是心态是满意你的工作现状吗满意你的工作现状吗?了解你的工作重点吗了解你的工作重点吗?压力来自哪里你知道吗压力来自哪里你知道吗?工作效率怎样工作效率怎样? 技而优则管技而优则管 优秀员工优秀员工管事管事细细非黑即白非黑即白对事不对人对事不对人关心过程关心过程加法加法收敛思维收敛思维科学科学量化量化古板古板管理人员管理人员 管人管人粗粗非黑非白非黑非白对事又对人对事又对人关心结果关心结果乘法乘法开放思维开放思维艺术艺术概念概念灵活灵活优秀员工转型管理人员优秀员工转型管理人员强将手下无弱兵强将手下无弱兵老母鸡效应老母鸡效应不打无准备之战不打无准备之战亲力亲为亲力亲为追求技术技能的完美追求技术技能的完美总总 结结 如果你是一名由优秀员工转型为技术人员如果你是一名由优秀员工转型为技术人员,上上升为管理者升为管理者,你需要自我检视思维模式的固化你需要自我检视思维模式的固化,束缚束缚,导致工作出现了什么障碍导致工作出现了什么障碍. 管理的基本概念管理的基本概念 所谓管理，即在组织内外部环境的所谓管理，即在组织内外部环境的约束下，为了有效地利用组织的各种资约束下，为了有效地利用组织的各种资源和实现组织的各种目标，而由管理者源和实现组织的各种目标，而由管理者进行的一系列决策制定、资源分配、行进行的一系列决策制定、资源分配、行为指导和过程控制等工作的总和。为指导和过程控制等工作的总和。 管理者的角色典范管理者的角色典范 角角色色基本功一基本功二集思广益形成团队习形成团队习惯惯形成个人习形成个人习惯惯眼观大图创造专注发展紧扣基本功三基本功四第一个圆圈代表“我是谁（who）”第二个圆圈代表“我应该做什么（what to do）” 不同管理层侧重的管理技能不同管理层侧重的管理技能 理论倾向技能 高层管理中层管理前线管理人性倾向操纵技能技术性技能 dotalkthink 必须根据不确定、不完全的信息给出确切的答案。必须根据不确定、不完全的信息给出确切的答案。 必须与人打交道，并最大可能地挖掘员工的潜能。必须与人打交道，并最大可能地挖掘员工的潜能。 必须把自然科学和材料经济科学地转化成有用的产品。必须把自然科学和材料经济科学地转化成有用的产品。 必须提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检讨系必须提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检讨系统，营造适宜创造和革新的氛围。统，营造适宜创造和革新的氛围。 必须保持及发展各技术人员的技术能力，并进行整合，使必须保持及发展各技术人员的技术能力，并进行整合，使其产生综合效率的能力。其产生综合效率的能力。 必须不时地向上司、下属、客户、同事反馈各个过程的产必须不时地向上司、下属、客户、同事反馈各个过程的产出情况。出情况。 习惯的养成习惯的养成 - 播种思想播种思想,收获行动收获行动 播种行动播种行动,收获习惯收获习惯 播种习惯播种习惯,收获品格收获品格 播种品格播种品格,收获命运收获命运 -山姆山姆.史迈尔史迈尔 习惯的形成习惯的形成 当每次进行某一行为都能够获当每次进行某一行为都能够获得回报，期望的利益也能得到一定得回报，期望的利益也能得到一定的满足时，这一行为就会得到正强的满足时，这一行为就会得到正强化，如此循环多次之后，该行为就化，如此循环多次之后，该行为就会固化下来，成为习惯。会固化下来，成为习惯。 关注结果关注结果1. 组织目标是工作的核心组织目标是工作的核心2. 价值贡献点价值贡献点3. 关注成果关注成果 纵观大局纵观大局 1. Y23理论理论 2. 克服传统思维的缺点（局限、惯性、强加于人）克服传统思维的缺点（局限、惯性、强加于人） 3. 纵观大局的要求纵观大局的要求关注自己的价值贡献，而非工作本身；关注自己的价值贡献，而非工作本身；改专才为通才，从更高的角度准确地理解组织的使命；改专才为通才，从更高的角度准确地理解组织的使命；理解自己在整体中的位置和贡献；理解自己在整体中的位置和贡献；从整体的角度，动作、系统地思考问题。从整体的角度，动作、系统地思考问题。 紧紧 扣扣 要要 事事1. 成效性成效性2. 重要性优于紧急性重要性优于紧急性3. 时间管理的四个象限时间管理的四个象限4. 合理分配时间合理分配时间 Do it now (立即做立即做)Delegate it (可以授权的可以授权的)Do it later (稍后再办的稍后再办的)Dont do it (丢掉不管丢掉不管)总总 结结 作为一个管理者做事要以目标为导向作为一个管理者做事要以目标为导向, ,始终把所始终把所做的事情和企业的大目标做的事情和企业的大目标, ,大方向一致大方向一致; ;系统系统, ,整整体的看问题体的看问题, ,节省精力节省精力, ,紧抓最紧抓最 有价值的事情有价值的事情, ,调适团队共同达成调适团队共同达成 目标目标. . 团队习惯和个人习惯团队习惯和个人习惯 公众个人独 立依 赖互 赖团队个人团队习惯个人习惯u 发发 展展 优优 势势u 集集 思思 广广 益益u 创创 造造 信信 任任 何谓何谓优势优势? ? 做一件事的持续的做一件事的持续的, ,近乎完美的表现近乎完美的表现. .(1)安排下属去做他们擅长的工作安排下属去做他们擅长的工作,不强求他们面面俱到不强求他们面面俱到(2)关注下属优点关注下属优点,充分利用下属优点而不是克服缺点充分利用下属优点而不是克服缺点(3)不要尝试改造下属的个性和特点不要尝试改造下属的个性和特点(4)嘉许下属成绩为工作重点嘉许下属成绩为工作重点,支持其完善工作的过失支持其完善工作的过失(5)明确的管理机制明确的管理机制,令下属明晰责令下属明晰责,权权,利利 结果导向结果导向,创造性合作创造性合作 研究、探索、寻求不同的研究、探索、寻求不同的 看法来取代或完善你的意见看法来取代或完善你的意见 合作的合作的 最终取得共识最终取得共识 一种过程一种过程 随心所欲的脑力激荡随心所欲的脑力激荡 完全接受别人的意见完全接受别人的意见 输赢的竞争输赢的竞争 团队思考（受同事压力而妥协）团队思考（受同事压力而妥协） 只是一种谈判技巧只是一种谈判技巧“ 1+1=2 ”“ 11+12 ”“ 1+12 ” 妥协低层次的竞争逃避顺应合作（集思广益）勇体 谅珍惜“差异”的层次容忍接受重视庆祝TolerateAcceptValueCelebrate 1. 让每个员工努力做到成为公司所信任的人， 这需要员工同时具备良好的品格和能力 2. 努力营造信任的氛围，以氛围约束、影响 每个人的行为两个关键存款存款 VS 取款取款遵守承诺遵守承诺 违背诺言违背诺言亲和、有礼貌亲和、有礼貌 不亲和、无礼不亲和、无礼尊重期望尊重期望 违背期望违背期望对缺席者忠诚对缺席者忠诚/不做两面人不做两面人 不忠诚不忠诚/两面人两面人认错、道歉认错、道歉 骄傲、自负、傲慢、自大骄傲、自负、傲慢、自大 计划与决策计划与决策 组织与分配组织与分配 领导与激励领导与激励 控制与纠偏控制与纠偏所谓计划，指通过设置切实可所谓计划，指通过设置切实可行的目标，对资源进行有效运行的目标，对资源进行有效运用和整合，并设定检测标准，用和整合，并设定检测标准，预估风险以达到一定目的的过预估风险以达到一定目的的过程。程。 预预 见见 性性 可可 行行 性性 指指 导导 性性 可可 变变 性性所谓组织，就是根据计划任务所谓组织，就是根据计划任务要求，协调机构内部的各种资要求，协调机构内部的各种资源，对人力、资金、时间、环源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序，配置，安排分工及工作程序，并明确职权关系的一种活动。并明确职权关系的一种活动。单干：一人单干：一人1天，生产天，生产20枚针，枚针，10人人/天，可生产天，可生产 200枚针。枚针。分工：一人绕钢丝，分工：一人绕钢丝，1人切割，人切割，1人磨光，人磨光， 10人人/天，可生产天，可生产 ？ 枚针？枚针？ 48000枚针枚针所谓领导，即为了实现组织目标，所谓领导，即为了实现组织目标， 通过监督、指挥、培训和激励下属，通过监督、指挥、培训和激励下属，率领团队完成任务的一种行为。率领团队完成任务的一种行为。 所谓控制，指定期按照事先制定的所谓控制，指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为，进而确保组织取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程。目标得以实现的过程。按领域分：人力资源、财务、营运流程、设备维护按领域分：人力资源、财务、营运流程、设备维护按功能分：质量、数量、时间、成本按功能分：质量、数量、时间、成本按时间分：前馈、现场、事后按时间分：前馈、现场、事后 关注要点关注要点 控制周期越短，结果越好控制周期越短，结果越好 客观、准确的信息客观、准确的信息 前瞻与预防前瞻与预防 经济，有贡献及价值经济，有贡献及价值 高级管理人员审核报销单据高级管理人员审核报销单据 鼓励员工自我控制鼓励员工自我控制 为纠正而非为批判为纠正而非为批判
