人力资源招聘管理组织体系.ppt
人力资源招聘与选拔,人力资源招聘与选拔,第一节：招聘管理系统概论 第二节：编制招聘计划 第三节：制定用人标准 第四节：组建招聘团队 第五节：选择招聘渠道,人力资源招聘与选拔,第六节：策划招聘宣传 第七节：实施人才甄选与测评 第八节：新人试用决策、就位与培训、试用考评 第九节：管理招聘成本 第十节：制定招聘管理制度 附 录：招聘中表格及招聘制度,招聘管理的相关概念 招聘管理的目标和意义 招聘管理的内容 招聘管理的环节 招聘管理与人力资源管理,招聘管理系统概论,招聘者应聘者,招聘管理的相关概念,招聘,应聘,招聘管理,招聘管理的目标和意义,为企业输入所需求人才，实现合理配置。 扩大企业宣传力度，提高企业对外形象 。 降低人力资源招聘成本。 是人力资源管理的其他环节有效运作的前提。,招聘管理的内容,人力资源结构 人力资源数量 人力资源质量 人力资源招聘成本,招聘管理的环节,招聘管理与人力资源管理,招 聘,招聘计划的内容,人员需求清单 招聘信息发布的时间与渠道 招聘小组人选 应聘者的考核方案 招聘的截止时间,新员工的上岗时间 招聘费用预算 招聘工作时间表 招聘广告样稿,招聘计划的结构和形式,根据招聘工作的对象分类 根据招聘的来源分类 根据招聘工作的时间性分类,招聘计划的编写步骤 (一),获取人员需求信息,人员需求一般有下列情况: 人力资源计划中明确规定的人员需求信息； 企业在职人员离职产生的空缺； 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。 选择招聘信息的发布时间与发布渠道,招聘计划的编写步骤 (二),初步确定招聘小组； 初步确定人才甄选测评方案； 明确招聘成本预算； 编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。,认识用人标准 用人标准的制定 用人标准的制定案例,制定用人标准,用人标准综述 (一),制定用人标准的意义 制定用人标准的内容 知识方面的要求 经验方面的要求 技能方面的要求 心理方面的要求 生理方面的要求,用人标准综述 (二),影响用人标准的因素 不同国家文化 不同行业文化 不同企业文化 不同职务特点 不同职能等级,用人标准制定的步骤,分析所在国家、行业及自身企业文化，制定宏观的用人要求 不同性质企业用人标准参照举例: 外资企业国有企业高科技企业知名企业 分析不同职务职能，制定相关职务职能的用人要求 不同职务类型人才用人特点举例,外企用人标准,在校表现良好； 注重团队精神； 有吃苦耐劳的实干精神； 有创新精神； 较高的外语水平； 良好的道德品质。,国企用人标准,良好的思想政治素质，具备强烈的事业心和责任感； 一专多能，全面发展； 良好的外语计算机技能，英语至少过四级，计算机要过二级； 良好的心理素质和较强的适应能力； 较强的社会工作经验和交际能力。,高科技企业用人标准,深圳中兴公司的用人标准强调： 认同企业文化； 突出的专业技能； 良好的综合素质； 过硬的外语水平。,北大方正需要的是： 既具备专业知识和技能 而且还具有较强的沟通能力 团结协作能力 创新能力 学习能力,知名企业用人标准,联想用人观-少用同一学校 微软-任用有冒险精神的人 英特尔-得3分的人也许更可取 世界银行-起码要跳过3次槽 宝洁-热心社会活动者优先 摩托罗拉的人才标准-三个层面的标准,不同职务类型人才用人标准,组建招聘团队,认识招聘团队 组建招聘团队的目标和意义 招聘团队组建的原则 招聘团队的来源 组建招聘团队 选拔和培养合适的招聘者 招聘团队的管理,招聘团队组建的原则,知识互补 经验互补 能力互补,个性互补 性别互补 年龄互补,招聘团队的来源,人力资源部 用人部门 公司总经理 公司相关专业人员 招聘专家,选拔和培养合适的招聘者,招聘人员特点 招聘人员应具备的条件 招聘者应具备的特殊技术,招聘人员特点,公众性 代表性 推销性 权威性,招聘人员应具备的条件,具有知识气质 整洁的衣着和得体的举止 良好的语言表达能力 会“察言观色” 具有“亲和力”,业务内行 良好的EQ 高效 有强烈的责任心 服务意识,招聘者应具备的特殊技术,设计招聘环境的技术 设计面试问题的技术 策略性谈话 寻找思想交汇点 八步面谈法 观察的技术 观察的三种类型（分析型、综合型、 分析综合型） 观察的两个着眼点（体态语言、习惯动作） 导谈话的技术 控制面试进程的技术 熟悉相关的人员测评技术,招聘团队的管理,明确招聘团队的目标和分工 熟悉招聘相关事项、标准 坚持招聘录用的原则 避免招聘误区,选择招聘渠道,认识招聘渠道 招聘渠道的选择 不同人才招聘的渠道组合案例 选择招聘渠道的误区,认识招聘渠道,选择招聘来源和渠道的意义 招聘的来源和渠道类型 选择招聘渠道考虑因素,招聘的来源和渠道类型,外部招聘 网络招聘 现场招聘 学校招聘 猎头招聘 中介所招聘 传统媒体 熟人推荐,内部招聘 内部晋升 内部调动,选择招聘渠道考虑因素,招聘效率 招聘对象 人才层次,地区范围 成本大小 宣传意识,如何进行招聘渠道的选择,招聘渠道内、外部的选择 内部招聘渠道的选择 外部招聘渠道的选择 实施各招聘渠道应注意,招聘渠道内、外部的选择,内部招聘渠道的选择,内部招聘渠道的选择 _内部调动的利弊,内部调动的优点： 员工对企业熟悉，较易形成企业文化 内部调动的缺点： 与内部提升相似，另外可能影响员工积极性 内部调动的适用情况： 尽可能事前征求被调用者及相关人员的意见 调用后有利于工作 用人之所长 才急需但外部难于招聘的企业,外部招聘渠道的选择,外部招聘的方式一般说来有七种： 网络招聘 社会性招聘洽谈会 校园招聘 传统媒体招聘 员工或朋友推荐 专业顾问咨询公司 中介所招聘,网络招聘,社会性招聘洽谈会,校园招聘,传统媒体招聘,员工或朋友推荐,专业顾问咨询公司,中介所招聘,优点： 应聘面广 很难形成裙带关系 时间较短 费用适中,缺点： 人才层次低 中介所鱼龙混杂，可信度低,适应情况： 较低层次的人才，如生产工人的批量进入,实施各招聘渠道注意事项,网络招聘注意事项 现场招聘注意事项 校园招聘注意事项 中介公司注意事项,网络招聘注意事项（一）,注意网络招聘各种方式结合 注册成为人才招聘网站的会员招聘 在自己公司的主页或网站上发布招聘信息 在某些专业/行业论坛的网站发布招聘信息 在知名门户的网站上发布招聘广告 利用搜索引擎搜索相关专业网站及网，自己做猎头 .通过网络猎头公司 在BBS，聊天室里发现、挖掘出色人才,网络招聘注意事项（二）,注意人才网站选择的标准 信誉良好 功能强大 客户化设计 服务细致，反应快速 除了招聘之外，还应提供其他服务,现场招聘注意事项,招聘会信誉度 招聘会的种类 招聘者的素质,校园招聘注意事项 一,校园招聘会本是企业为自身作宣传、吸引优秀人才的绝佳机会，可许多企业却错失良机，陷入以下误区： 企业领导不重视 招聘人员观念错误 招聘人员素质不高,校园招聘注意事项 二,筛选应聘材料的误区 ： 删去太多投档者 过分看重专业、分数及学历 其他的一些歧视,校园招聘注意事项 三,笔试误区 ： 把笔试成绩单独作为筛选依据 笔试题目的难度把握不准,校园招聘注意事项 四,面谈的误区 ： 招聘面谈者无法胜任面谈角色 面谈内容不明确 滥用压力式面谈 不切实际的自夸 其它面谈误区,中 介 公 司,注意中介机构的信誉问题 人才中介机构的服务人员的职业素质非常重要 人才中介机构应该有完备的人事测试和评估的设备和能力,不同人才招聘的渠道组合案例,高层管理人才的招聘 稀缺专业技术人才的招聘渠道 海外人才的招聘渠道 中层管理、技术、营销人才的招聘渠道 一般管理、技术、营销人才的招聘渠道 特殊技术工人的招聘渠道 一般生产工人的招聘渠道,高层管理人才的招聘,社会公开招聘 企业内部培训、选拔 猎头招聘 其他渠道结合是招聘效率的保障,稀缺专业技术人才的招聘,猎头招聘 储备培养 媒体网络 其他渠道结合,海外人才的招聘,猎头招聘 储备培养 媒体网络 其他渠道结合,中层管理、技术、营销人才的招聘,内部培养 猎头招聘 媒体网络 熟人推荐 其他渠道结合,一般管理、技术、营销人才的招聘,网络招聘 现场招聘会 学校招聘 其他结合,特殊技术工人的招聘,中介所 媒体招聘,一般生产工人的招聘,学校 中介所,策划招聘宣传,招聘宣传综述 招聘广告 其他辅助方式,招聘宣传综述,招聘宣传的意义 招聘宣传的内容 招聘宣传方式 影响招聘宣传效果的因素,招聘宣传的内容,公司简介 职位说明 员工情况 应聘方式,招聘宣传方式,直接的宣传-招聘广告 间接宣传-其他辅助形式,影响招聘宣传效果的因素,招聘渠道 宣传方式 宣传内容 宣传时间 宣传成本,招 聘 广 告,设计招聘广告的原则 制定招聘广告的步骤 招聘广告问题的探讨,制定招聘广告的步骤,招聘广告问题探讨,法律及歧视问题 报酬问题 资料问题 上门问题,其他辅助方式,公司情况 招聘者的情况 应聘流程,公司情况及招聘者情况,公司情况 招聘者希望使用各种方式宣传企业 求职者要求招聘者透明 招聘者情况 服装、精神 言谈、举止、礼貌,应聘流程,系统性 资料筛选、通知面试落选、第一轮面试、通知测试落选、第二轮面试、通知测试落选、第三轮测试、通知录用落选、入厂安排、培训 条理性 测试内容和结构条理 有效性 内容具有客观性,实施人才甄选与测评,人才甄选与测评综述-认识人才测评与甄选 初步评价筛选-人才甄选第一关 面试评价筛选-人才评价第二关 知识测试筛选-人才评价的硬性关 心理测试筛选-人才测评的个性关 情景模拟筛选-人才测评的实用关 甄选过程中的难点和误区,人才甄选与测评综述,人才甄选与测评的含义 影响工作绩效的个体因素 人才甄选测评内容 人才甄选测评方式 人才测评的信度和效度 人才甄选测评策略,影响工作绩效的个体因素,个体未来行为绩效=组织环境+岗位要求+个体（能力动力人格）特征,人才甄选测评内容,经验 知识 技能 心理 生理测试,人才甄选测评方式,资料评价 面谈测试 专家测试（知识、心理） 情景模拟 不同测评方式的准确性、普遍性统计表,人才测评的信度和效度,测试信度与效度的概念 对于信度与效度的鉴定 信度的鉴定 重测一致性 复份一致性 对半一致性 效度的鉴定 内容效度 效标关联性效度,人才甄选测评策略,多重障碍跨越甄选 补偿甄选策略 综合筛选策略,人才甄选第一关,初步评价的内容 初步的个人基本情况(年龄、学历、专业、工作经历、个 人能力和技能) 初步甄选的方法 简历分析 申请表分析 电话访谈分析 验证文凭 笔迹分析 初步筛选的误区,人才甄选第二关,面试的目的和内容 面试的方式 结构化面试设计和组织 面试中常见问题和面谈专业技巧,人才评价的硬性关,知识测试目的、内容和类型 知识测试设计与组织 知识测试的评价,人才评价的个性关,心理测试的目的、内容和类型 心理测评的设计和组织 心理测试的评价,心理测试的目的、内容和类型,心理测试的目的 内容 智力测验 个性测验 特殊能力测试 形式 纸笔测试 投射法 心理实验法 仪器测量法,心理测评的设计和组织,心理测评内容的设计 不同的测评方法选择 心理测评结果的处理,心理测试的评价,心理测量的优点 迅速 比较科学 比较公平 可以比较,心理测量的缺点 可能被滥用 可以被曲解,运用心理测试时的对策 标准化 严格化,人才测评的实用关,情景模拟目的、内容和类型 情景模拟的设计和组织,甄选过程中的难点和误区,首因效应 近因效应 鲶鱼效应 晕轮效应 “光环效应” 大型交响曲效应 “物以类聚”效应 以貌取人 偏重口才,经验教育效应 盲目相信个性测试 用成功员工作为榜样 依赖面试来评价应聘者 倾向相信较为负面性的资料 面试过多带来的负面效应 忽视健康问题 不懂如何对待资力过高的应聘者,新人试用决策、就位与培训、试用考评,决策试用人选 人才招聘的基本成果 就位与培训 使新员工成为企业人 试用考核 招聘管理的最后一关,决策试用人选,重要岗位，背景调查 试用决策前，设置最后一关-选出优秀者 最终侯选人，综合评估-决策试用人 通知试用人，签定协议和手续办理,通知试用人签协议办手续,通知候选人 落选人通知 试用人通知 试用人手续办理 社会招聘人才手续的办理 毕业生手续的办理 外国人手续的办理,就位与培训（一）,给新人留下一个好的“第一天印象” 掌握新人的新问题 进行培训和指导 新员工培训与指导的必要性 新员工培训应内容和方法,就位与培训（二）,培训内容一：公司概况 工作场所与设施 企业历史，使命与前景规划 企业的产品、服务及工作流程 企业的客户和市场竞争状况 企业的组织结构及重要人物 培训内容二：职位说明及职业必备 培训内容三：法律文件与规章制度,试 用 考 核,试用考核的内容 员工心态 员工技能 学习能力 工作业绩,试用考核的方式 员工工作记录表 日常面谈 领导评价 培训考试,管理招聘成本,招聘成本管理的意义-从定性到定量 影响招聘成本的因素-单位招聘成本的多元性 单位招聘成本的构成-招聘成本管理的依据 成本预算的方法 招聘成本控制和调节,意义：从定性到定量招聘管理评价要素的发展过程,录用质量 顾客满意 时间投入 成本,影响招聘成本的因素 一,招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 职务类别的不同 职位级别的不同 地理分布的不同 填补空缺的紧迫性不同,影响招聘成本的因素 二,招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响 招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘等。 招聘规模的多元化 空缺职位种类、人数的多少 企业美誉度的不同 行业吸引力的不同,单位招聘成本的构成,渠道和宣传费用 广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。 招聘人员成本 企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。,招聘成本控制和调节,保持预算 增加预算 减少预算,制定招聘管理制度,招聘管理制度的作用 人力资源管理制度的组成部分 规范招聘管理行为 招聘管理制度的内容 企业招聘理念 企业用人标准 招聘选人权责 招聘筛选流程 招聘成本管理,招聘中表格及招聘制度,招聘管理流程 年度人力资源需求表 人力资源招聘计划表 招聘增员申请表 求职登记表 常见面试谈话样本 面试的一百个问题 面谈记录评价表 综合评估表 公开个人资料认可书,关于对个人信用度进行调查的通知 关于应聘者情况的电话交流记录 教育状况确认书 应聘者工作状况核查书 落选通知书 录用通知书 新员工试用表 试用记录表,不同招聘方式的准确性统计表,各种招聘程序在预测招聘对象工作能力方面的成功率比较,不同招聘方式的普遍性统计表,各种招聘方法的采用率比较,避免歧视提问,=此问题可以接受 A=此问题应该避免 O=此问题是开放式 C=此问题是封闭式,用人标准格式表,面试过程中的提问（一）,面试过程中的提问（二）,有效倾听（一）,语言技能 提出问题 力求明确 了解进一步的信息 深入探讨 使用开放式问题提问(何人、何事、何地、何时、为何、如何等) 有所反应 使用辅助性和鼓励性的词汇 对已经说过的事物带有归结性，并对下一步的问题带有提示性 引导对方根据上下文提出观点,有效倾听（二）,非语言技能 做一些辅助性的动作 点头 微笑 做记录 记下重点词语 利用笔记提出后面的问题 使人觉得你对对方的话有兴趣 目光接触，但不要一直盯着对方 面对应聘者 身体适当前倾 面带友好的表情 情绪平和放松，不要显得焦虑不安 注意什么还没有说到 注意倾听字里行间的意思 注意说话人的语气,有效倾听（三）,一般技术 观察应聘人 他们有什么感觉 他们对他们自己所说的有没有把握 保持不卑不亢 不要让你的情绪影响你的倾听 鼓励应聘人继续说下去 检验你的理解力 确保你的解释是正确的 搞清方言的含义 对信息进行估价 抓住重点 对应聘人的话进行推敲 综合分析 对谈话要进行归纳 检验理解程度 允许应聘人提问或解释,面试中应注意的问题,无法创造宽松气氛 主考官问话技巧不够 主考官说话太多 主考官泄露问题的答案 主考官注意力分散 主考官直接跳到结论 主考官思维简单,主考官存在猜想心理 思想僵化 偏见 重记录，轻反应 只选择自己想听的内容 不能很好回答应聘者的问题 过早的评价,人力资源招聘计划表,XXX集团公司拟接收 年（社会）招聘计划表 （XX事业部）,审批： 审核： 编制：,面试的目的和内容,面试的目的 深入了解应聘者的专业知识、岗位技能和其他非智力因素 让应聘者更清楚的了解企业状况、应同岗位状况等,面试主要内容 仪表风度 专业知识 工作实践经验 口头表达能力 综合分析能力 反应能力与应变能力 人际交往能力,自我控制能力和情绪稳定性 工作态度 上进心、进取心 求职动机 业余兴趣与爱好,面试的方式,根据面试人员的数量分类 单独面试 综合面试 合议制面试,根据面试的内容分类 结构化面试 非结构化面试 半结构化面试,几种有难度的面试 无领导小组讨论 管理游戏 角色扮演,结构化面试设计和组织,结构化面试的设计 分析应聘岗位对应同者的素质要求 确定录用标准，设计面试问题 合理排列问题的顺序，确定由谁提问 明确评分标准和评分人，设计规范的分卷,结构化面试的组织 面试前的准备工作 面试招聘小组的人员构成与相对分工 面试结果的整理 录用标准及优先次序的确定 主试人员纪律 主试人员培训 明确向应聘者承诺反馈结果的时间,面谈专业技巧,宽松开场，消除紧张 有效提问，引入话题 善听少说，获取信息 善于引导，控制内容 稍作记录，减少干扰,把握时间，避免浪费 对方提问，灵活应答 不同问题，不同反应 效度信度，注意分析 综合评估，发掘人才,注意面试提问技巧 避免歧视提问 有效倾听,知识测试的目的、内容和类型,知识测试的目的 许多岗位需要特定的知识 一般来说，知识面广的人掌握知识比较快 可以比较迅速地筛选掉一些不合格的应聘者,知识测试的内容和类型 百科知识测试，又称广度测试 专业知识测试，又称深度测试 相关知识测试，又称结构测试,知识测试设计与组织,试卷的设计 考场的安排 监考教师 阅卷的要求,知识测试的评价,知识测试的优点 公平 费用较低 迅速 简便,知识测试的缺点 试题的不科学 过分强调记忆能力，阅卷出现偏差 没有可比性,应用知识测试的对策 自己建立题库 请专家出题 严格执行测试操作中的各项原则,情景模拟的目的、内容和类型,情景模拟的目的 为企业选择最佳人选 为企业节省培训费用 被试者得到一次实际的锻炼 使企业获得更大的经济效益,情景模拟的内容和类型 公文处理 与人谈话 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言,情景模拟的设计和组织,情景模拟设计的基本原则 分析和确定不同职位的重要情景要素 设计情景模拟的评定标准 情景模拟测试准备工作 主试的培训 情景模拟的实施与评估,重要岗位，背景调查,背景调查的内容 调查的来源 调查的方法,成本预算的方法,招聘渠道平均成本（广告费招聘会参加费和场地费猎头公司费用付给介绍的员工的奖金）/招聘的员工人数 招聘人员平均成本（相关人员A的小时工资 花费时间）（相关人员B的小时工资 花费时间）（相关人员C ）/ 招聘的员工人数 平均招聘成本招聘渠道平均成本招聘人员平均成本 不同岗位的单位平均招聘成本总费用 （该岗位工资/总招聘人员工资）% 员工流失成本此岗位的平均招聘成本+办理各项手续的支出熟悉工作期间的工资公司付出的行政人力费经验工资 ,
