岗位分析培训课程.pptx
岗位分析培训课程岗位分析培训课程2培训议程培训议程1. 1. 理解岗位与岗位分析的概念理解岗位与岗位分析的概念2. 2. 岗位分析的原则及其在公司管理中的作用岗位分析的原则及其在公司管理中的作用3. 3. 岗位与流程的关系岗位与流程的关系4.4. 岗位说明书的撰写说明岗位说明书的撰写说明6. 6. 岗位分析练习岗位分析练习3通过理解在公司内部岗位的通过理解在公司内部岗位的“功用功用”，将岗位应付职责，将岗位应付职责和岗位上的任职者这两个概念区分开来和岗位上的任职者这两个概念区分开来考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活动中去动中去通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员掌握岗位分析的方法和技巧掌握岗位分析的方法和技巧4理解岗位与岗位分析的概念理解岗位与岗位分析的概念5岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里岗位在哪里市场6 一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，但是以职责为导向兼顾过程与职责，但是以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的 7岗位分析是收集岗位信息的一个程序收集岗位信息的一个程序，通过对岗位进行充分的理解和归类，清晰地描述岗位的主要职描述岗位的主要职责及相关信息。责及相关信息。 8岗位分析的原则及其在公司管理中的作用岗位分析的原则及其在公司管理中的作用9 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的位的“功用功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。的岗位仍然存在。 10 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们进行岗位分析是在岗位的绩效在我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效有效”实现的实现的前提下进行的。前提下进行的。Empty Desk Empty Desk 方法方法在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求）不一定是岗位对他的要求） 11岗位分析岗位分析n您的员工了解他们的岗位职责吗您的员工了解他们的岗位职责吗? ?n谁了解谁了解, , 是他们自己是他们自己, ,他们的同事他们的同事, ,他们的主管他们的主管, ,还是高级还是高级经理人员经理人员? ?n我们为什么需要了解岗位我们为什么需要了解岗位? ?n如果我们不了解如果我们不了解, , 会怎样会怎样? ?n如果是这样的话如果是这样的话, , 对我们公司的业务发展会有什么影响对我们公司的业务发展会有什么影响? ?12岗位分析的用途岗位分析的用途 职业生涯设计者职业生涯设计者岗位分析岗位分析 了解岗位内容的过程了解岗位内容的过程培训人员培训人员绩效评估人员绩效评估人员岗位任职者岗位任职者组织的计划者组织的计划者经理人员经理人员岗位评估人员岗位评估人员招聘人员招聘人员13薪酬系统的组成薪酬系统的组成薪酬区间薪酬区间等级结构等级结构 岗位评估：岗位价值岗位评估：岗位价值岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述薪酬战略：薪酬战略： 如何报偿如何报偿薪酬哲学：薪酬哲学： 报偿什么报偿什么，为什么报偿为什么报偿 薪酬发放系统薪酬发放系统- - 基本出发点基本出发点- - 中间件中间件- - 具体架构具体架构14岗位评估定义岗位评估定义用逻辑系统的方法，通过考查岗位内容和组织结构的关系,有效评估不同岗位的相对价值，确定岗位级别结构。股 东 大 会董 事 会总 裁 委总 裁监 事 会监 事 会 办 公 室工 会党 委团 委董 事 会 办 公 室发 展 规 划 委 员 会财 经 与 薪 酬 委 员 会投 资 与 风 险 管 理 委 员 会财 务 总 监副 总 裁计划财务部经纪业务总部信息技术部北京管理总部上海管理总部资产管理部 办公室人力资源部法律事务部稽核监查部机构客户部国际业务部证券投资部研究所投资银行总部内核小组东北管理总部机构管理部综合事务部各地营业部经纪业务拓展部综合管理部西南科教业务部上海投资银行北京投资银行深圳投资银行西北科教业务部15岗位评估岗位评估我们为什么要评估岗位我们为什么要评估岗位? ?如果我们没有岗位的价值体系会发生什么如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? ?这个后果会对我们的业务有什么影响这个后果会对我们的业务有什么影响? ?16工工资资 1 2 3 4 5 6 7 岗位岗位市场平均水平趋市场平均水平趋势线势线中位数最低值最高值工资工资范围范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值个人工资数值岗位与薪酬管理岗位与薪酬管理不同业务性质和管理级别的员工，所处的劳动力市场有所不同，其薪酬激励手段和效果也不同。在制定国泰君安的薪酬体系时，应灵活地考虑这些因素，包括岗位级别的设置，市场定位等.17岗位与流程的关系岗位与流程的关系18岗位与业务流程的关系岗位与业务流程的关系 了解岗位所处的业务操作流程了解岗位所处的业务操作流程 明确岗位在所处流程中发挥的角色明确岗位在所处流程中发挥的角色 定义岗位的目的与职责定义岗位的目的与职责 19二一部门一部门二部门三市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位与业务流程岗位与业务流程岗位流程20业务流程的定义业务流程的定义一个业务流程一个业务流程是一系列在组织内部是一系列在组织内部“流动着流动着”的、相关的活动的、相关的活动并不局限于单一的职能或部门并不局限于单一的职能或部门可以由头至尾的查看与分析可以由头至尾的查看与分析21为什么要了解业务流程为什么要了解业务流程一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一的活动的活动充分理解组织结构、部门与岗位设置充分理解组织结构、部门与岗位设置分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就此和管理层沟通此和管理层沟通参与组织设计、岗位分析工作参与组织设计、岗位分析工作从业务流程图中我们可以发现改进机会并确定对未来的需从业务流程图中我们可以发现改进机会并确定对未来的需求分析求分析协助企业管理，成为业务的战略伙伴协助企业管理，成为业务的战略伙伴22业务流程图举例业务流程图举例简单的流程（销户）简单的流程（销户）客户填写销户申请书销户申请书开户申请书（客户联）柜台人员审核资料，检查密码，签章主管审批、签字结清客户资金、股份，办理销户手续身份证和股东代码卡交还客户销户后，客户资料保留两年客户身份证及股东代码卡如系代理, 需出具代理人身份证件及授权委托书 C B 3 . 1 C B 1 . 1 C B 2 . 423业务流程图举例业务流程图举例跨部门的业务流程（清算）跨部门的业务流程（清算）上海、深圳中央登记结算公司上海、深圳中央登记结算公司清算中心清算中心营业部营业部发送对帐数据(数据维护表)远程平台接收对帐数据打印数据维护表存档进行清算对帐整个公司是否出现买差情况从交易所调回剩余头寸远程平台接受指令，调拨资金否在向清算中心负责人申请并批准后向交易所补足资金存档(资金调拨登记簿)发出对帐单与各营业部对帐进行核对，如有重大差异，联系总公司进行处理记帐人员入帐银行存款明细帐清算备付金明细帐是是24流程的主要信息流程的主要信息责任活动输入流程所包含的关键责任流程所包含的关键活动每一活动输入的主要来源输出客户时间与成本每一活动的主要输出每一活动输出的接收人（内部及外部）每一活动估计所需的努力/ 时间/ 成本25问题与讨论岗位与业务流程问题与讨论岗位与业务流程n公司层面的流程分析 在一个经纪业务流程中，营业部，清算部门，财务部门各自的角色定位是什么？ 在一个证券承销流程中，投资银行部，研究所，财务部门，资产管理部各自的角色定位是什么？n公司层面的流程与部门的关系26问题与讨论岗位与业务流程问题与讨论岗位与业务流程n部门层面流程分析 在投行部门的项目承揽，项目审核，项目开展流程中，总经 理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？ 在债券部门的债券研究，债券承销，债券交易流程中，总经 理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？寻找潜在顾客分析立项项目开展后续客户服务 市场宣传和拓展 寻找潜在客户 对客户信息进行归档 分析客户信息，进行可行性研究 提出立项方案，进行审核评估 项目开展 与客户保持密切的沟通 进行成本收益分析 提升客户满意度 客户关系维护 潜在新项目的发现和推广27岗位说明书撰写岗位说明书撰写28岗位分析过程岗位分析过程 建立岗位描述的初稿建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同岗位任职者认同 与上司一同讨论与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致就目前的实际岗位内容达成一致( (岗位随时间的变动岗位随时间的变动 = = 不断更新的过程不断更新的过程) )( (我们正在做我们需要做的吗我们正在做我们需要做的吗?)?)29岗位分析的内容要求岗位分析的内容要求目的陈述目的陈述这个岗位为什么要存在这个岗位为什么要存在它的总体职责和工作成果是什么它的总体职责和工作成果是什么它在组织中的角色它在组织中的角色主要的岗位职责主要的岗位职责岗位需要为部门和公司做出的贡献岗位需要为部门和公司做出的贡献明确工作任务和结果明确工作任务和结果/绩效要求绩效要求技能技能/ /经验要求经验要求为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合验和技能的总合组织结构图组织结构图岗位的组织结构汇报关系岗位的组织结构汇报关系30岗位的目的岗位的目的对一个岗位所期望达成对一个岗位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该岗位需要存在的该岗位需要存在的简简 短短、准确的表述准确的表述。一般只有一般只有1-21-2句话，句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有也就是那些有“多种职务角色多种职务角色”的岗位的岗位。这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个岗位到底我们为什么需要这个岗位？31岗位的目的（举例）岗位的目的（举例）销售总监销售总监n配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。投行总经理投行总经理n主导开发和监督投行项目的运作实施，规划投资银行部的自身发展，包括业务流程优化和人员培训发展，全面负责部门内部协调与日常事务管理。32岗位的目的（举例）岗位的目的（举例）信息系统经理信息系统经理n管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作帐目会计帐目会计n审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资33岗位职责岗位所需的最终结果岗位职责岗位所需的最终结果它回答以下问题：它回答以下问题：为实现该岗位目的为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果要在哪些主要领域获得最终结果？主要特征：主要特征：n全面的，综合的n注重结果n不受时间影响n清晰的n可衡量的n体现岗位特点的34主要职责（主要职责（格式）格式）期望的最终结果期望的最终结果最终结果通过主要活动来实现主要活动主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词）（目标）体现在岗位说明书中：35最终结果与主要活动的比较最终结果与主要活动的比较最终结果最终结果里程碑式的里程碑式的，发生在特定的时间内，发生在特定的时间内是任职者的输出是任职者的输出是最终结果其本身是最终结果其本身主要活动主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是任职者的输入是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段36期望的最终结果期望的最终结果 主要活动主要活动制定制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属提供提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的职责（举例）关键的职责（举例）37行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/ /目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交38任职者的资格条件任职者的资格条件学历条件学历条件n学术/专业资格要求n某领域的技术经验经验要求经验要求n工作经验的长短n工作经验的类型（行业及专业类型）技能要求技能要求n在本岗位所需达到的最低专业水平Be realistic and specific39学历条件学历条件n在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。经验要求经验要求n至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最 佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验技能要求技能要求n良好的中文，英文表达技巧举例：举例：40公司组织结构图公司组织结构图股东大会董 事 会总裁委总裁监事会监事会办公室工会党委团委董 事 会 办发展规划委员会财经与薪酬委员会投资与风险管理委员会财务总监副总裁计划财务部经纪业务总部信息技术部北京管理总部上海管理总部资产管理部 办公室人力资源部法律事务部稽核监查部机构客户部国际业务部证券投资部研究所投资银行总部内核小组东北管理总部机构管理部综合事务部各地营业部经纪业务拓展部综合管理部西南科教业务部上海投资银行北京投资银行深圳投资银行西北科教业务部41岗位组织结构图岗位组织结构图 直接主管本岗位同僚直接下属42岗位分析访谈岗位分析访谈提出开放式问题提出开放式问题n什么？n怎么样？n为什么提供保障提供保障n积极回应n明确的n非语言式的交流n注意言辞43访谈的要点访谈的要点 澄清澄清“我们如何如何我们如何如何”的表述的表述避免提出带有倾向性的问题避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话澄清含混不清的话将专业细节减到最少将专业细节减到最少听证实理解归档44岗位分析练习45岗位分析的归档岗位分析的归档以规范的格式撰写岗位说明书以规范的格式撰写岗位说明书请参阅岗位说明书格式要求请参阅岗位说明书格式要求46岗位分析岗位分析 人力资源部总经理人力资源部总经理( (举例）举例）主要职责：主要职责：n根据公司的发展战略，拟定公司的人力资源长、中、短期开发计划n建立公司干部队伍的后备人才n组织制定公司的各项人事制度，包括人员招聘、人员培训、人事管理等政策n组织制定和落实人员招聘、人员培训、人事考评、人事管理等具体的措施与方法n组织公司的劳动成本测算与核算，制定公司的工资政策、奖励政策和福利保障制度，并组织落实n负责整体人力资源部的运作，协调部门内各岗位的工作n负责公司的政策、制度、指标、命令、计划等在部门内的落实贯彻与执行n协调公司内部人事纠纷，负责对外解释公司的人事制度47岗位分析的具体工作安排岗位分析的具体工作安排48岗位分析的具体工作安排岗位分析的具体工作安排n岗位分析的时间安排n明确安达信、项目小组及各部门经理在岗位分析中工作安排n对项目小组成员的要求n岗位说明书的评审要求49我们各自的任务和角色我们各自的任务和角色n安达信将负责参考岗位中某些关键岗位的分析和描述工作n部门经理人员与国泰君安项目小组负责所有其他岗位的分析和描述工作n岗位说明书的评审 角色定位 职责明晰 书写规范50对您的要求对您的要求n理解岗位分析的背景，作用和具体的分析技术n理解岗位在组织结构和业务流程中的定位，并了解明确岗位职责的方法n与部门内参与岗位分析培训的同事沟通部门内的岗位定位n支持部门内的岗位描述的撰写工作能够按时完成n对安达信的工作基础意见和建议51岗位评审要求岗位评审要求评审内容：评审内容：n岗位设置分析n岗位职责明确n岗位说明书写规范评审原则：评审原则：n关注于岗位要求，而不去评判岗位任职者的表现n积极的，建设性的，高效的52附录附录n岗位说明书格式53
