人力资源激励 .ppt
人力资源激励 现在学习的是第1页，共25页一、激励的含义及作用一、激励的含义及作用 管理心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。 狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。 从心理的内部状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量。现在学习的是第2页，共25页 从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。 人的行为可以用不同的方式来调整，例如强制方式、督促方式等，激励也是其中的一种。 动机是人们行为的动因，由于动机的改变而导致的行为改变，是人们自觉自愿的改变，这是激励方式与其他行为调整方式的区别所在。现在学习的是第3页，共25页 人力资源管理的角度，激励的核心作用是调动员工工作的积极性。 员工的工作积极性是指员工工作的努力程度，表现为员工对工作任务的自觉性、主动性和创造性等方面，也表现为员工对工作意义的认识及对实现工作目标后可能带来的结果的判断。 只有充分调动了员工的工作积极性，才能取得理想的工作绩效，保证组织目标的实现。现在学习的是第4页，共25页 激励有助于组织形成凝聚力。 激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性。 激励有助于员工保持良好的工作绩效。 通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。现在学习的是第5页，共25页 人的需要是人生存的基本条件和形式，在人的内部活动和外显行为中具有重要的作用和意义。需要是刺激人们积极行动的原因，是个体积极性的源泉。 人的需要的特点： （1）社会性。 （2）个性与共性特征。 （3）不确定性（多样性）。 （4）选择性。现在学习的是第6页，共25页 动机是人民行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。 动机的产生取决于三个因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。 人的需要各种各样，只有当能满足这种欲望的具体对象有实现的可能时，人的动机才被激发，即人们才可能采取实际的行为：把需要与可以满足需要的对象联系起来，寻找相应的行为方式。现在学习的是第7页，共25页 本能性动机 动机 社会性动机现在学习的是第8页，共25页有效的激励必然符合人的心理和行为活动的客观规律，而不符合人的心理活动规律模式的激励就不可能满足人的期望，也就达不到调动人的积极性的目的。 需要引起动机，动机支配行为，行为又指向一定的目标。 现在学习的是第9页，共25页需求动机行为需求满足内外刺激诱因激励激励的原理图示激励的原理图示目标现在学习的是第10页，共25页P=f (A,O,M,E) （员工的绩效是能力、机会、激励、环 境这四个变量的函数）现在学习的是第11页，共25页1、以激励的内容为标准 物质激励 精神激励2、以激励的形式为标准 内激励 外激励3、以激励的效用为标准 短期性激励 长效性激励现在学习的是第12页，共25页4、以激励的对象为标准 他人激励 自我激励5、以激励的性质为标准 正激励 负激励 就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以便使这种行为出现的更多。 则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以便使这种行为不再发生。现在学习的是第13页，共25页负激励与强制性措施的区别负激励与强制性措施的区别： 负激励是从改变动机的角度来影响员工的行为，它的着眼点在于采用适当的措施改变员工的动机，从而打消员工希望采取某种与组织利益或目标相悖的行为。 强制性措施的着眼点在于控制员工的行为，尽量采取措施使员工的行为不越轨，其动机究竟如何不是重点。 在运用负激励影响员工的时候，管理者要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。 现在学习的是第14页，共25页内容型激励理论内容型激励理论着重研究激发动机的因素，由于其内容都是围绕如何满足需要进行研究的，所以，又被称为需要理论或满足理论。过程型激励理论过程型激励理论 侧重于研究人的需要，研究人的哪些需要可以转化为工作动机，以及如何使这些需要激活起来成为工作动机。这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系，以达到激励目的。现在学习的是第15页，共25页 认为人的价值体系存在不同层次的需要，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，高一层的需要成为新的激励因素。 马斯洛认为人的需要可以分为五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。现在学习的是第16页，共25页 是对马斯洛的需要层次理论进行修正后提出的更切合实际的理论。 奥德弗通过大量研究发现，人最核心的需要不是五种，而是只有三种，即生存、关系和成长。 生存生存是人类最基本的需要，包括多种生理和物质的欲望，如衣、食、住、行、薪酬福利及物质条件等。 关系关系是希望与人交往，并维持人与人之间和谐关系的愿望，包括获得友谊、爱、归属感和良好的人际关系等愿望。 成长成长需要包括，个人能获得成长和发展，在工作上能发挥才能，有所发明和创造等。现在学习的是第17页，共25页 奥德弗认为，如果低层次需要较少得到满足，这种需要就容易成为人们从事行为活动的动力。 因此，对较低层次需要较少满足的人，应该通过增加工资、津贴和福利等诱因来激励工作动机。一旦人较低层次的需要能够得到较多满足，他就可能迫切要求满足较高层次需要（关系、成长）。 这种需要层次的升级不一定严格按照生存关系成长的顺序，而是可以越级的。 马斯洛的需求层次论认为人的五种需要是生来就有的 ，是内在的，下意识的。而奥德弗认为人类的三种需要不完全是生来就有的，成长需要多半是后天通过学习得到的。现在学习的是第18页，共25页麦克利兰将马斯洛和其他人的研究成果又向前推进了一步，他认为人的高层次需要是由 权力需要、权力需要、 友谊需要、友谊需要、 成就需要成就需要组成的。 现在学习的是第19页，共25页 权力可以分为个人权力和社会权力。具有较高权力欲望的人，往往对向他人施加影响和控制表现出兴趣；具有友谊需要的人，喜欢一种融洽的人际关系。具有成就需要的人，把具有挑战性的成就看作人生的最大乐趣，把做好工作达到自己设置的目标，视为最大的愿望。 麦克利兰认为，在这三种高层次需要中，成就需要处于核心地位。 成就需要由两个因素决定：直接环境和个性。他认为具有高度成就感的人，把个人的成就看得比金钱更重要。现在学习的是第20页，共25页（四）赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格经过对一些企业的调查后，提出一个新观点，即调动人的积极性的主要因素来自人的内部，员工从事的工作本身可以调动人的内在积极性。也就是说，工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。 他在调查中发现，使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素则是由工作本身产生的。现在学习的是第21页，共25页 赫茨伯格发现造成员工非常不满意的因素有：公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工和对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，促使生产增长。他把这些因素称为。 而使员工感到非常满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率，如果处理不好，会引起员工的不满，但影响不大。他把这类因素称为。现在学习的是第22页，共25页 赫茨伯格认为，传统观点把满意的对立面定为不满意是不确切的。他认为产生工作满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别的。工作满意的反面是没有得到满意，而不是不满意；工作不满意的对立面是没有感到不满意，而不是满意。 满意满意满意满意不满意不满意没有没有满意满意不满意不满意没有不满没有不满意意传统观点与赫茨伯格观点的比较传统观点与赫茨伯格观点的比较现在学习的是第23页，共25页二、过程型激励理论 与内容型激励理论不同，过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。 佛罗姆在1964年出版的工作与激励一书中提出。期望理论的基本观点：期望理论的基本观点：一个人如果有了特定的目标，那么，为了达到这个目标，他必须采取某种行为。在采取某种行为之前，他会对达到这一目标而可能采取的几种不同行为加以比较、权衡，然后选择并采取一种自己认为最有可能达到目标的行为。因此，人们只有预期其行动有较大可能达到某个目标的情况下，才会被充分激励起来，进而采取行动，达到预期目标。现在学习的是第24页，共25页 公平理论侧重于研究工资报酬的合理性、公平性对个人积极性的影响。 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。因此他会进行横向和纵向两种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果则会直接影响今后的工作积极性。 所谓横向比较就是把自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值做比较，只有相等时，他才认为是公平的。现在学习的是第25页，共25页
