培训管理组织者专业素质-高级训练课程.ppt

培训管理者专业素质 高级训练课程培训体系 课程开发 培训师培养,讲师: 李家强,相 见 欢,人手一份相见欢工作单 音乐响起之前，请勿填写任何内容 音乐响起之后，请采访非同组学员，记录下他们的姓名、星座（见提示）、血型和诸如唱歌、跳舞、功夫、朗诵等嗜好（爱好） 你可自己记录，也可请被采访人为你填写，但要保证你能认清 音乐结束，采访停止 比赛成绩： 首先看谁采访的人数最多，填写的内容最完整 同时看谁能在没有提示的情况下认出被采访人，并被证明填写的内容准确无误,小组活动,相互自我介绍 姓名、单位名称、公司性质（国企、民企、三资等）、公司规模、 主要业务 培训部门名称和规模 参加本次培训希望达到的目标 头脑风暴：增强培训（学习）效果的任何因素 活动时间：15分钟 派一代表发言，对1 b) c)和2进行总结：2分钟,培训目标,本培训力求站在国内培训领域前沿，使 专业培训管理者能够： 明确培训部门的重要使命； 描述完善的培训体系应包含的内容； 建立或完善本企业的学习机制； 掌握并运用需求分析、计划制订、课程设置、外购、师资培养、评估等培训工作关键技术； 提高作为培训管理人员的综合专业素质。,内容概要,单元一：培训部门在企业中的地位与使命 单元二：培训体系的构成 单元三：培训需求分析 单元四：培训计划的制定 单元五：培训课程体系与项目设计 单元六：培训师的培养 单元七：培训效果评估与改善 单元八：培训行政管理 单元九：学习型组织建设与知识管理,单元一 培训部门 在企业中的地位与使命,内容提要,培训部门在企业中的现实定位 人力资源开发的3个方面 组织发展 培训部门在企业中应有的地位 培训部门的使命 发展管道：学习如何才能发生,培训部门在企业中的现实定位,人力资源下属部门或下设岗位 培训部 培训与发展部 教育培训中心 学习与发展部（中心） 组织（与人员）发展部 企业大学（学院）,人力资源开发的3个方面,人力资源开发的3个方面 培训、教育、发展 3个方面都关注员工素质的提升 员工素质是指与员工工作相关的知 识（K）、技能（S）及态度（A）， 简称KSA或ASK,人力资源开发的目的,培训与教育的区别,教育的对象可以是各种年龄层次 教育的目的是为准备从事新的工作 教育的内容多为由实践概括归纳而来的理论，具有普遍性 教育注重长期性 教育侧重知识和态度,培训的对象主要是成年人 培训的目的是将现有的工作做得更好 培训的内容多为理论如何结合具体实践，具有针对性 培训注重时效性 培训侧重技能和应用,区分培训项目与教育项目以下哪些培训项目属于培训项目，哪些属于教育项目，为什么？,新员工入职培训 （导向培训） 销售人员为提高竞标能力参加的讲演培训 后备干部领导/管理能力提升系列培训 项目管理培训 时间管理培训 高效能人士的7个习惯 研发人员参加产品创新培训 教练技术,区分培训项目与教育项目的意义是什么？,职业生涯规划与管理,是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程 通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相协调 包含两个方面 员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理 组织为员工实现职业生涯目标提供条件 是员工关系管理的重要方面，体现了企业与员工、员工与工作之间的关系,什么是组织发展（OD）？,1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革。OD由此发展而来。 属于管理心理学领域，是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。 强调正式的工作群体的作用，主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统的集中于个别管理人员改变的组织变革。 全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。,培训部门定位与功能 人力资源下属部门或下设岗位,即培训部或培训专员 往往注重培训（而非教育）项目，很难从 战略高度开展培训 由于资源有限，往往对外部资源的依赖程 度高 除非培训工作人员的素质很高，否则培训 效果难以保证,培训部门定位与功能 培训与发展部、教育培训中心,不仅注重培训项目，也开始注重教育项目 将培训、教育与员工的职业生涯发展联系 起来 要求培训工作人员担负人才评价的工作 但现实中真正具有人才评价职能的培训与发展部、教育培训中心并不多,培训部门定位与功能 学习与发展部 （中心）,具有培训与发展部的职能 但更加关注员工的学习风格，因人而异设计 学习方案 注重培养员工教练，促使管理者帮助员工有 意识地在工作中学习 培训工作人员已开始具有咨询、顾问的能力 注重知识管理与企业学习型组织的建设,培训部门定位与功能 组织（与人员）发展部,具有学习与发展部的职能 但不仅将培训、教育、员工学习与员工职业 发展相联系，更与组织变革与发展联系起来 将培训上升到组织战略的高度，体现了培训 在企业创新和变革中的重要作用 培训工作人员具备组织发展与管理顾问的能 力,培训部门定位与功能 企业大学 （学院）,具有组织（与人员）发展部的职能 是为企业提供组织发展的人才基地，同时相 当于企业内部咨询/顾问公司 目前国际上最成功的企业大学模式 GE领导力中心、西门子管理学院模式：注重管理层的发展 摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面的人才培养,通用电气(GE)的领导力中心,以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 管理培训分为6级，越到高级，越是公司领导担当讲师 是来自各国GE管理者的沟通论坛,西门子管理学院的 五级(S5)管理培训,第五级别：管理理论教程 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化,西门子的S5,第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,西门子的S5,二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 第一级别：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排,摩托罗拉大学的专业学院,不仅承担培养内部员工的责任，而且对外开放 5大学院： 领导力学院 营销学院 供应链学院 质量管理学院 工程学院,摩托罗拉大学的组织结构,客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理,培训部门在企业中应有的地位,培训部门应该是帮助企业“生产人才”的部门 培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门 既然是“生产人才”的部门，那么培训部门人员应该是人才中的人才！,培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。 松下幸之助说： 培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,现实中培训的尴尬,培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往成了既不重要也不紧急的工作 老板或业务部门重视、支持，日子才好过！ 老板换了，日子可能也就变了 计划定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因改期甚至取消 培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作， 因为培训效益不那么有形 管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培训部门人员的学习发展机会却有限 员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环,贵公司培训工作的成熟度如何？ （见附录2）,培训意识淡薄的表现,培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要,培训意识淡薄的表现（续）,没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津,发展中的培训文化,培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理,发展中的培训文化 （续）,对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训,成熟的培训文化,培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作,成熟的培训文化 （续）,进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,培训部门的使命,要想让培训部门在企业中获得长久的重视，培训部门应设定如下使命： 让学习成为企业的一种文化！ 应该如何做呢？ 首先要学会系统思考！ 学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。,Each Impacts The Extent Of Development,发展管道：学习如何才能发生,自省 动力 方法 实践 责任,发展管道与人力资源系统,招聘、选拔什么样的人？,任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！,记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可以避免许多管理问题的发生。 员工招聘、选拔的3H： Hand：手 Head：脑 Heart：心 贵公司最看重员工哪一个H？,工作分析与能力模式,通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务能力 核心能力： 职务能力： 招聘、选拔过程可以帮助员工自省。,如何激发员工的学习动力？,喜欢,胜任,适合,要从工作中获得长久的满足感，必须符合3个圈的集合,职业生涯规划的核心是 帮助员工不断找到这3个 圈的集合。 学习的目的是提高员工 的胜任力。 倘若员工不喜欢也不适合 该项工作，他怎么能有动 力学习与该项工作相关的 知识和技能呢？,谁参加培训？,真正希望提高自己胜任力的员工 被老板指派来的员工 被培训部门求来的员工 不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人 遗憾的是，经常是后3种人参加培训， 培训效果怎能体现？,学习成果是否与绩效、责任、激励机制挂钩？,绩效协议中是否包含个人发展计划？ （参考附录3） 工作设计（工作扩大化、丰富化等）和 其他激励机制是否将员工学习与培训作为 重要因素？ 人力资源规划、继任计划中是否把学习和 培训作为员工发展的重要评价指标？,只有将学习意识渗透到人力资源系统的各个环节，学习才有可能真正成为文化！,（参考附录4：“系统思考”在宝洁的 人力资源管理中的体现）,单元二 培训体系的构成,内容提要,培训体系的构成 培训管理体系 培训（学习）方法体系 培训课程体系,培训体系的构成,企业培训体系,管理体系,方法体系,课程体系,培训管理体系的构成,培训需求管理 培训实施管理 培训效果管理 学习资源管理知识管理 培训部门行政管理,培训需求管理,需求的搜集和把握 需求分析 需求确认 培训计划的编制,培训实施管理,课程体系设置与项目设计 培训（学习）方法与教学手段的选择 培训教材的选用、编写 讲师选择与培养 培训课程的维护与改善 后勤保障,培训后勤保障,场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障 休息场所保障，等,培训效果管理,评估方法的选择与确定 效果的跟踪 效果的推广 效果的改善,学习资源管理知识管理,知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程 知识是可以被利用而转化成生产力的数据和信息 知识包含 显性知识：已化为文本的知识 隐性知识：未化成文本、储存于人的大脑中的经验 知识管理的任务： 将隐性知识显性化 将显性知识结构化 将隐性、显性和结构化知识在企业中推广开来,培训部门行政管理,培训政策和制度的制定与执行 预算与经费管理 培训沟通 培训档案管理，等,培训管理体系,培训需求管理 培训实施管理 培训效果管理 学习资源管理知识管理 培训部门行政管理,培训（学习）方法体系的构成,课堂培训 现场培训 自学 一对一辅导 教练与导师制 行动学习,课堂培训,教学式培训 主持式培训：主题讨论 咨询式培训 经验、最佳实践分享 与成功人士对话，等,主持人(Facilitator)工作 的定义和作用,主持人在团体互动（如会议）过程中必须被团体成员接受和认可 地位中立、无决策权 作用是促进团体交流、协作过程的效率，提高团体发现和解决问题的能力 主持人是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下最需要有主持人参与,主持人工作的基本原则,真诚、开放 检验、确认成员的假设和推论 鼓励成员分享所有相关信息 使用具体事例并统一重要概念的涵义 解释意图和结论的理由 关注兴趣和意愿，而不是立场 表明立场的同时，鼓励别人提问 敢于探讨敏感问题 制定有效的决策规则以获取应有的承诺,现场培训,适合操作性强的培训，如 技术培训 安全培训 质检培训，等,自 学,e-Learning 多媒体手段 读书，等,一对一辅导,让接受过训练或有经验的人充当辅导 员的角色,教练与导师制,教练通常是员工的直接主管 发现问题会主动去找员工探讨改进方法 关注与工作和业务有关的问题 导师通常由员工自己选择，通常不是直 接主管 员工有问题主动找其求助 可与其探讨工作以外的问题 教练和导师采取的辅导技术是一样的 （参考附录5）,行动学习,工作实践及收获总结 角色演练 参与、完成项目 拓展训练，等,培训（学习）方法体系,课堂培训 现场培训 自学 一对一辅导 教练与导师制 行动学习,方法的有效性：10/20/70 10% 培训+自学 20% 辅导+反馈 70% 教练+行动学习,培训课程体系的构成,按组织发展需求设置的课程体系 按培训对象设置的课程体系,按组织发展需求设置的 课程体系,战略和文化层面的培训项目 营运/业务层面的培训项目 岗位/职务层面的培训项目 个人层面的培训项目,按培训对象设置的 课程体系,新进员工培训（导向培训） 销售、财务、采购、客服等专业培训 不同层级管理人员的管理培训，等,培训课程体系,按组织发展需求设置的课程体系 按培训对象设置的课程体系,培训体系的构成,企业培训体系,管理体系,方法体系,课程体系,单元三 培训需求分析,内容提要,需求分析的任务 需求分析的4个层次 需求信息的来源 需求抽样调查的方法 需求确认 培训的局限,培训需求分析的任务,回答如下问题: 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方法? 培训的地点? 培训需求，归根结底来自于企业存在的问题,什么是问题？,问题= “理想”状态 “现实”状态 差距,培训需求分析的4个层次,战略与文化层次 营运/业务层次 岗位/职务层次 个人层次,战略与文化层次需求分析,这一层次的培训将影响企业的长期发展 需求来自企业的核心价值观与发展战略 典型的价值观与战略包括： 尊重个人 多元与包容 团队协作 服务 创新 变革,营运/业务层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法 通常关注企业下一年度的业务目标 需求可来自平衡记分卡的4个维度 财务 顾客 流程 学习与发展,岗位/职务层次需求分析,基于岗位素质(KSA)要求 岗位素质通常包括核心素质和职务素质 变化中的岗位要求也会引发岗位层次的培训需求 对这一层次的需求分析可衍生出按培训对象设置的课程体系,核心素质企业某一层面员工应共有的素质,如：IBM 领导和管理层有11项核心素质 员工有9项核心素质,IBM领导和管理层的11项核心素质,对顾客的洞察力 突破性思维 成就欲 团队领导力 开诚布公 团队协作,决断力 培养组织凝聚力 教练 个人奉献 敬业,IBM员工的9项核心素质,成就欲 责任感 适应力 顾客意识 沟通,团队协作 解决问题 敬业 值得信赖,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划：参考附录4)共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 培训部门制定年度培训计划时需要考虑普遍需求,需求信息的来源,需求抽样调查方法,抽样调查比例 调查问卷应包含的问题,确定抽样调查比例的原则,需求调查问卷中应包含的问题,企业未来一年的发展目标是什么？ 本部门下一年度的业务目标是什么？ 为实现部门业务目标，你认为本部门的优势和困难各是什么？ 你自己下一年度的工作目标是什么？为实现这些目标，你需要什么技术和能力？为什么？ 为实现你本人的工作目标，你认为你在哪些技术和能力方面有差距？有多大差距？,需求确认,在制定培训计划之前，必须对培训需求进行确认 战略与文化层面：与高管层确认 营运/业务层面：与高管及业务主管确认 岗位/职务层面：与业务主管确认 个人层面：与相关个人确认,培训的局限,当绩效成为企业问题时，培训并不一定是唯一或最佳的解决办法 影响员工绩效的5个方面 对绩效要求的理解 工作的胜任能力 同事间的支持 组织提供的资源 员工的责任感,单元四 培训计划的制定,内容提要,培训计划的分类 培训计划应包含的内容 计划制定的原则 计划的发布形式,培训计划的分类,年度培训计划 部门培训计划 培训支援计划 教育计划,年度培训计划,由培训部门根据需求分析制定出的培训计划 一般包含四个部分 培训需求分析 制定培训计划的原则 时间表 课程大纲（参考附录6）,部门培训计划,部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划,培训支援计划,由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性,教育计划,企业的教育计划应根据企业发展目标而制定 教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工 韩国现代及S公司教育计划示例（见附录7）,培训计划制定的原则,培训计划应满足的培训需求依次为： 战略/文化层次 营运/业务层次 岗位/职务层次 个人层次 对基层员工，培训计划主要针对文化、业务、 岗位层次 对高潜力员工，可注重个人层次 对管理人员，应注重战略和营运层次,计划发布的形式,电子文档 纸质文档,单元五 培训课程体系与项目设计,内容提要,课程体系设置 项目设计 培训（学习）方法与教学手段的选择 培训教材的编写 试点培训 培训课程的维护与改善,课程体系设置,按组织发展需求设置的课程体系 按培训对象设置的课程体系,柯达按组织发展需求设置的培训课程,战略与文化层面 营运/业务层面 岗位/职务层面 个人层面,战略与文化层面,变革管理 领导力4阶段发展项目 哲学层面 科学层面 艺术层面 战略管理 多元与包容性文化建设 柯达营运系统KOS 教练式领导 团队建设,营运/业务层面,项目管理 成本控制 精益生产 流程管理 团队与方案销售 柯达快速冲印金卡会员店营运管理 如何营销 员工激励 客户服务与管理,岗位/职务层面,激励技巧 授权技巧 销售技巧 客户服务技巧 演讲技巧 培训技巧,个人层面,职业生涯与员工发展计划 时间管理 国际及电话会议英语 英语电子邮件写作,按培训对象设置的课程体系,新进员工培训（岗前、导向培训） 销售、财务、采购、客服等专业培训 不同层级管理人员的管理培训，等,岗前（导向）培训应包含的内容,企业知识 历史 文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观 组织结构 产品/服务 市场 竞争优势,企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件 日常事务流程 本部门业务知识 职务说明 绩效协议签定,岗前培训应包含体现企业主要价值观和战略的预防性关键课程,如： 让顾客满意 团队协作 绩效管理，等,BP的导向培训,新进员工的“四个8”：,专业培训课程,根据岗位的专业性与不同级别的专业要求设置课程 专业有市场、研发、生产、销售、财务、人力资源、采购、质检、秘书等 级别有初级、中级、高级等,管理培训课程,像西门子的S5 基层管理人员培训 中层管理人员培训 高层管理人员培训,培训项目的设计,制定培训目标 选择课程设计者或提供者 规划教学和培训形式 课程设计 开放式与封闭式设计思路 CEM设计方法 制作培训教材 准备其它培训资料,培训目标,一个明确的培训目标应包括： 1、行动：培训后学员能做到什么 2、条件：学员应用所学的理想条件 3、标准：学员在培训后可被接受的数 量和质量表现,培训设计者或提供者的选择,企业自己设计还是外购培训，应考虑： 预算 培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量 培训的频繁程度 现成培训材料的适用性 设计资源,培训外购的注意事项,看培训计划内容 培训内容 培训重点 每项内容的培训形式 讲师资质 专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度 沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法 培训机构/讲师口碑,培训课程的设计思路,关键因素模式 Critical Events Model,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈 与 评估,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第一步：摸清组织需求 确定企业哪些需求与组织发展有关 确定是否有培训以外更好的解决办法，如： A 招聘或辞退 B 重新设计职位 C 更换设备或规程 D 组织变革,关键因素模式 (CEM-Critical Events Model),第二步：确定绩效指标 只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距 使培训设计有明确的方向 使培训效果有衡量标准,关键因素模式 (CEM-Critical Events Model),第三步：确定学员需求 明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定 培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期望,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第四步：确定培训目标 明确培训目的和目标的区别：目的是培训的原因；目标是培训的结果 一个明确的培训目标应包括： 1、行动 2、条件 3、标准,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第五步：设立培训课程 根据学员需求及培训目标建立课程体系 确定课程序列 决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源,关键因素模式 (CEM-Critical Events Model),第六步：选择培训方法 课堂培训 现场培训 自学 一对一辅导 教练与导师制 行动学习,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第七步：落实培训资源 培训计划 学员、培训设施、讲师、SME 培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第八步：实施培训课程 目标学员的选择 培训通知 培训的环境准备 培训师培训技巧 培训结束与评估,反馈与评估,贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反馈与评估而确认 第一步摸清组织需求：企业高层反馈评估 第二步确定绩效指标：人力资源与学员部门经理反馈评估 第三步明确学员需求：学员与部门经理反馈评估 第四步设立培训目标：企业高层、部门经理反馈评估,反馈与评估,第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反馈评估 第六步选择培训方法：学员反馈评估 第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反馈评估 第八步实施培训课程：柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model)及五级评估ROI,教学手段的选择,讲授 提问 案例 说明性案例 思考性案例 形象化故事 讨论 角色扮演 游戏,测评工具 相互观察反馈 练习题 测验 摄像观摩 影像资料 沙盘模拟 实际演练 参考文献、文章，等,到目前为止，本培训已运用了哪些教学手段？,学习效果比较,通过读,10%,通过听,20%,通过看,30%,通过见闻(又听又看),50%,通过说,70%,通过综合手段,90%,练 习,如何帮助一个当众讲话水平不高的主管提高他的 讲演技巧？ 销售技巧的培训通常采用角色演练的方式。角色 演练的设计和实施需要注意哪些问题？ 一家公司并购了多家公司之后成为该行业的领头 羊。经过一年多的组织结构调整和相互磨合，高 管层人员最终确定下来。总裁希望培训部门对高 管层的十几个人进行一次户外拓展培训，目的是 增强相互间的信任和凝聚力。如果项目由你负责， 你将如何实施？,培训教材的编写,培训讲师讲义的标准格式 目前常用的学员用书格式,培训讲师讲义（IG）标准格式（详见附录8） 培训课题：_ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：,目前常用的学员用书(PG)格式,单元化、模块化 PPT文档+Word文档 PPT文档为课程要点 Word文档为要点的说明、补充材料 应与讲师用PPT有所不同 过渡性内容、需要学员思考的内容可不出现在学员用书内,课程要点PPT讲义,培训目标 主要内容介绍 日程安排 各单元目标及内容提要 内容要点 详细说明、案例、资料制作成附件（Word等形式文档）,下面这两张PowerPoint有什么问题？,商务讲演的准备,思想准备 讲演(会议)是否为最佳沟通方式？有无其它方式， 如告示、传达、E-mail，会更有效？ 讲演的目的是什么？ 说明解释 说服 分析听众 听众背景： 国籍或民族，职业及职务，受教育程度 年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况 个性特征及弱点等,听众中的你需要影响的关键人物是谁 听众，尤其是当中的关键人物，期望什么？有可能提出的问题或异议是什么？ 结构与内容 环境准备 仪表、着装 辅助设施、材料的准备 彩排,正确的写法应为,制作PPT的注意事项,每张投影最多10行（包括题目） 以28或32号字为宜，最多2种字体 颜色一般不超过3种 投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手段 每张投影的内容只涉及一个方面的内容 每段话一般不要超过2行,课程开发时间,1学时面授培训一般需30-40小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤： 培训项目计划 学员、工作任务、培训环境分析 确定培训和绩效目标 设计测试方法、开发测试题目 课程设计、内容开发 试讲和验收 评价和修订,试点培训,培训课程设计结束后，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训： 发现问题和弱点 调整教学手段与内容时间分配 发现学员的接受情况 对课程设计加以改善,培训课程的维护与改善,由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究 定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式 修改后记录在案 修改日期 修改人 修改处 修改原因,单元六 培训师的培养,内容提要,培训师的工作内涵和作用 成人学习的特点 成人的学习类型 培训师的素质要求 企业培训师的分类 培训师应具备的培训技巧 培训实施过程中应注意的其他问题,培训师工作的内涵和作用,培训师工作的首要目标： 帮助员工提升与其工作相关的知识、技能水平，以满足不断变化的岗位要求 影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求 培训师应是企业所倡导的文化及价值观的传播者和楷模,成人学习的特点,成人选择培训出于兴趣 注重实用性和时效性 个性、经验、价值观影响学习表现及效果 倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛,成人的学习类型,行为学角度 参与型 反思型 理论型 实用型 彼德-哈尼与 艾伦-芒福德提出,心理学角度 视觉型 听觉型 感觉型 混合型,基于成人的学习特点和学习类型，培训师影具备哪些素质？,培训师的基本素质要求,亲和力：同员工的关系如何 开放度：是否具有乐于分享的性格 应变力：沟通时的灵活程度 专业度：与培训课题相关的专业水平 学习力：自我培养的能力,优秀培训师的素质要求,（参考附录9文章：新兴的行业）,企业培训师的分类,顾问级培训师：业务伙伴，善于了解人员发展需求，从而有针对性地设计培训课程，并进行顾问式培训 导师级培训师：可以设计课程并很好地讲授课程，同时能培养讲授同样课程的讲师 专项培训师：经过培养后可以讲授某一课程,培训师应具备的培训技巧,商务讲演技巧 提问技巧 答疑、处理异议技巧 主持技巧 鼓励参与技巧 活动指引技巧,综合、总结技巧 过程控制技巧 视听辅助使用技巧 倾听与观察 反馈技巧,培训实施过程中应注意的其他问题,培训计划的落实 培训计划的控制 后勤保障,培训计划的落实,目标学员的选择 讲师、SME的落实 培训通知的发布 培训评估方法的确定 财务预算与费用分摊,培训计划的控制,时间调整 培训需求偏差纠正 在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通协调,后勤保障工作清单,培训地点、环境 房间和座位的安排 茶点和膳食 旅行 教材印刷与保管 参加人员需用物品 培训辅助设备、用具,单元七 培训的效果评估与改善,内容提要,增强学习效果的因素加速学习理论 培训效果体现 培训评估的意义 培训前、中、后评估 Kirkpatrick四层面评估模式 Jack Phillips五级评估ROI 易找到财务依据的培训项目（如销售、生产、质量类培训）的ROI计算方法 不易找到财务依据的培训项目（如管理、沟通、服务技能类培训）的ROI计算方法,增强学习效果的因素加速学习理论,加速学习理论的源头是1960年代保加利亚精神分析专家洛赞诺夫教授所采用的启发联想式外语教学方法 他利用音乐、艺术、运动方法、呼吸放松、语气语调、角色游戏和不同谈话模式等进行教学，速度提高5倍，记住的多出50% 加速学习理论后来在全世界通过许多不同的技术和方法得以扩展，形成了基于英语A到Z26个字母为记忆符的加速学习方法,经我改编后的A-Z加速学习法,A：assessment 测评工具 B：breaks 适当的休息 90/20/8原则 一堂课最长90分钟 每20分钟总结、回顾或检验理解一次 最少每7、8分钟要变化以下教学方式 C：cases 案例 D：discussion 讨论 E：enthusiasm 培训师对学员的热情 F：film 电影，影像资料 G：game 游戏,经我改编后的A-Z加速学习法,H：heightened surprise 给学员带来惊喜，如奖品 I：interactive 互动，与学员多沟通 J：joy 寓教于乐，教学语言生动幽默 L：learning objectives 学习目标明确 M：music 配乐、背景音乐 N：needs fully addressed 充分掌握学员需求 O：observation & feedback 相互观察、反馈,一堂培训课,一个知名的培训师准备给一家企业做培训，主题是关于员工的激励。当他走进授课大厅时，惊讶地发现，整个大厅空荡荡的，只有一个年轻人坐在前排，准备听他的演讲。 培训师大失所望。他情绪低落地问这个年轻人：“你是做什么工作的？”“我是工厂餐厅的一名厨师。”年轻人回答。培训师问年轻人：“听课的只有你一个人，你觉得我到底还要不要讲呢？”年轻人想了想，对培训师说：“我这个人头脑简单，懂的也不多。不过，当我走进餐厅，发现只有一个人坐在里面时，我肯定会给他送上饭菜。” 培训师深受触动。于是，他面对仅有的一个听众，开始发表演讲。他满怀激情地讲了两个小时。课程结束后，培训师对自己的精彩演讲非常满意，甚至有些得意洋洋。 “你觉得我的课上得怎样？”培训师问厨师，他以为年轻人会对他的演讲给予高度评价。没想到，年轻人回答说：“我刚才说过，当我走进餐厅，发现只有一个人时，我仍然会送上饭菜；不过，我并不会把厨房里准备的所有饭菜都给他。” 环球时报2006/10/11第14版,经我改编后的A-Z加速学习法,P：prepare 预习 Q：questioning 提问 R：review 复习、总结回顾 S：simulation 角色扮演、模拟演练 T：team learning 团队、分组学习，相互促进 U：unlimited potential 相信学员潜力，鼓励、肯定、赞美 V：visualization 视觉化、形象化、图示化,经我改编后的A-Z加速学习法,W：work practice 实际操作、工作中运用 X：exercise 练习、测验 Y：yarns 故事、类比、隐喻 Z：zeal for learning & life 热爱学习和生活,培训效果体现,促进商业目标的实现 成本减少 质量提高 达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高 员工适应变化的能力更强 工作效率提高,培训评估的意义,有助于管理者对培训项目的有效性作出决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善 对培训效果的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善,培训前评估,培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估,培训中评估,组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估,培训后评估,目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 年度培训综合评估,柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model),反映层面 习得层面 行为层面 绩效层面,一级评估反映(Reaction)100%,培训后的即时评估：培训评估表 学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应 反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 培训讲师也可对学员表现做出评价,一级评估应包含行动性问题,二级评估习得(Learning)60%-70%,考试测评与心得交流 有时不反映学员对该培训的态度 但在一定程度上反映培训实际效果,二级评估方法示例,方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。 方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。 方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。,三级评估行为表现(Behavior)30%-40%,反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助,三级评估方法示例,方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。 方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。 方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。,四级评估绩效 (Results)10%-20%,反映培训为组织带来的效益及影响 最能体现培训效果 需要业务部门及财务部门的积极配合,五级评估RO