财经管理信息系统及应用大作业-惠科集团应用ERP方案1.doc

20092010第2学期财经管理信息系统及应用大作业案例名称： 惠科集团应用ERP方案 目 录1 问题背景31.1 挑战.31.2 解决方案42 案例问题分析42.1 Oracle中小企业ERP解决方案的主要功能与特点分析62.2企业问题及主要成效分析92.3 ERP的实施与企业流程优化的关系分析.113 案例启示.14参考文献.181.问题背景 惠科集团（深圳），是在惠科电子（深圳）基础上改制的以从事电子、家用电器、电脑周边设备与各类检验检测仪器研发、生产、销售于一体的港资企业。惠科集团具有内销与外销两个独立的销售体系，每个体系均具有品牌、贴牌两种方式。其自有品牌遍布国内外各大区域，产品覆盖全国大部分城市。在贴牌方面，企业的研发与生产能力也获得了众多IT厂商的认可，长期合作的伙伴有三星、NEC、奇美、海尔、方正、神州、LG、AOC、新蓝与富士康等多家知名企业。惠科集团以极具竞争优势的产品性价比、完善的售后服务赢得了国内外客户的青睐。产品外销占总销售额的 50% 以上。如火如荼的海外业务除了打开美洲、欧洲、中东地区等销售市场外，在俄罗斯也为当地的著名 IT 企业做贴牌生产，另外自有品牌在海外市场也占有一定的份额。公司从1997年成立至今，已基本完成由事业部制的、有限责任公司向集约化、专业化规模化的集团公司转型。短短几年的发展，惠科集团正积极着手开发、建设、实施高新技术工业园，组建自己的生产、研发基地。11挑战由于系统的本身的功能限制与惠科集团公司近几年的高速发展，旧有的系统不但无法满足惠科集团管理需求，反而制约了惠科未来的发展。为了不断提高惠科集团的管理水平、市场应变能力以及配合惠科集团的管理创新与业务流程重组，提高竞争能力的目标，惠科集团计划在集团内部有计划、有重点地逐步实施以财务管理、供应链管理与制造管理为核心的 ERP 系统，实现物流、资金流与信息流的有效管理与控制，建立符合市场化原则、国际化标准、专业化管理的管理系统平台;通过ERP实施，明晰关键流程，提高人员素质，提高管理水平，增强竞争能力，提高经济效益;为促进企业发展、增强竞争优势提供有力支持。1）物料、BOM(物料清单)等基础资料变化频繁，没有一个统一的管理。物料编码规则混乱，经常变动，希望建立完善的编码体系，规范基础数据管理；2）制造、分销、财务存在几套系统，彼此分离，集成度不高，没有一个整合的信息平台，信息传递不畅。期望能搭建一个惠科集团的信息平台，整合各个业务流程，为各层管理部门提供统一的信息资讯；3）销售体系与制造体系业务流程非常复杂，生产BOM变化异常频繁，不能与生产体系很好衔接，希望能通过 ERP 规范其业务流程，提高效率；4）由于企业的快速增长，计划体系还是手工作业，效率低下，出现了库存积压，资金运行不畅以及采购成本控制等问题。12解决方案惠科集团ERP项目于2005年3月开始由某公司协助实施。6个月后在惠科显示器、惠科HPC、惠科HKC、惠科电子（深圳）四家子公司实现系统成功上线，10月进入实用化阶段，新的业务流程已经开始运行。该项目应用了Oracle中小企业ERP解决方案，实施财务、制造、分销的十二个标准模块，涵盖了财务、制造，分销的主要业务流程。2005年3月，惠科集团由关键用户与科森公司的咨询顾问共同组成了项目实施团队，确定了如下的项目目标：建立一套完整、集成的ERP系统，改善信息流，辅助管理层进行决策；通过系统集成，优化业务流程，降低业务处理成本；在惠科集团（深圳）范围内推广统一的业务管理规范、会计核算规范、信息统计规范；培养一批惠科集团公司自己的管理专家与信息管理专家。在此目标下，惠科集团公司项目的实施团队分成了财务、制造、分销、数据等多个小组，并与各业务部门积极沟通，对公司内的各职责岗位重新规划、对各业务流程结合Oracle系统进行优化，搭建起了惠科集团的信息平台，解决了惠科电子(深圳)存在的各种问题：a.系统的多组织架构解决方案建立起符合集团未来发展需要的系统体系；成立了基础数据小组，专责负责包括编码体系建立（编码规则制订、物料编码、清理）、BOM数据维护、工艺路线维护、资源工时信息收集、物料成本梳理。建立起一套标准的基础数据规范；b.系统可实现BOM管理与ECN（工程变更），更方便维护与修改BOM，使BOM与生产环节紧密结合;批号、序列号控制，实现对不同等级的液晶屏等贵重材料的批次管理；不同公司设置不同账号，实现各公司业务数据的独立屏蔽、安全及个性需求；系统通过定义可变弹性域，实现按责任中心、按项目、按时间、按人员等多维查询；c.客户化的信用证管理可跟踪信用证的发货、使用情况，与销售模块紧密集成，实现自动发货；d.通过系统设定的工作流与客户化的功能，使业务流程真正做到自动化，实现了物流从供应商到客户、资金流从应收到应付、信息流从采购订单到制造工单到销售订单的无缝集成；通过审批功能，固化了内部控制流程；e.该项目的实施有效地统一了会计科目体系与收入成本费用核算办法；统一了固定资产标准与编码体系；统一了预算管理的责任中心与预算控制的基本流程；统一了现金支付的业务流程；统一人员基本信息标准;规范了系统内共享信息的表述方式；f.各类报表与图表及时，真实的反映公司的各种KPI指标，如库存周转率、采购到货率、生产计划完成率等，使管理透明化。j.Oracle ERP 项目建立起惠科集团公司未来发展需要的信息系统体系，培养了一批惠科集团公司自己的管理专家与信息管理专家，实现生产，物流，财务业务体系的全面集成，实现物流，信息流，资金流的全面统一。公司各类业务标准化，透明化，规范化，全方位提高了公司运作效率。各类资源的最优化配置，库存资金降低，订单达成率提高，物流、信息流、资金流加快，确保公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，帮助惠科集团实现更高的飞跃。惠科集团（深圳）ERP项目总监罗明松表示：“Oracle ERP的实施成功，使我们的管理信息化水平达到了一个新阶段。在实施过程中，我们改善了管理流程，摸清了家底，企业各类信息得以及时集中并共享。Oracle ERP的实施，降低了企业成本，提高了工作效率，特别是Oracle ERP的集中管理模式，为建立与发挥平台效应，取得了显著成效。我们将以此为契机，进一步优化管理流程，完善ERP系统功能，全面推进公司信息化建设。”2 案例问题分析2.1 Oracle中小企业ERP解决方案的主要功能与特点分析1）功能ERP是将企业所有资源进行整合集，中小企业使用ERP无非是将其企业的物流、资金流、信息流相统一。下面我将从ERP的功能模块对中小企业ERP解决方案的主要功能进行分析。就中小企业而言，一般的企业管理主要包括三个方面的主要内容：生产控制、物流管理、财务管理。这三大系统本身就是以集成体，它们互相之间关系相互牵连，如果能运用ERP好好整合它们之间的关系，对企业来说定能给企业带来利益。另外，随着企业对人力资源管理重视的不断加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源纳入ERP系统的一个重要组成部分。财务管理模块部分：企业中，易懂分明的财务管理是非常重要的。所以，它在ERP整个方案中它是重中之重的。ERP中的财务模块它与系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成相互呼应，它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。这是其第一大有点。会计核算部分：会计核算主要是记录、核算、反映与分析资金在企业经济活动中的变动的过程与结果。它是由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产。总帐模块： 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。 应收帐模块: 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它与客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。应付帐模块: 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够与采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。 现金管理模块: 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票与银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询与支票查询等与现金有关的功能。 固定资产核算模块: 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提与分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。 它的具体功能有：登录固定资产卡片与明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它与应付帐、成本、总账模块集成。 财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，加以分析，而进行相应的预测，管理与控制活动。这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。主生产计划，它是根据生产计划、预测与客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类与数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料与能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单与对历史销售分析得来的预测产生的。物料需求计划，在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。 能力需求计划，它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。 车间控制，这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。制造标准，在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造的标准，包括零件、产品结构、工序与工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。综上，我觉得ERP的主要功能会计预算与财务管理。2）特点我就得Oracle中小企业ERP解决方案的主要特点是集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。首先说说它的集成性，企业的所以资源包括物流、资金流、信息流，ERP就是对这3中资源进行全面的集成管理。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上的，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源，并对企业提供决策、计划、控制与经营业评估的全面的特点。ERP中财务管理模块与业务模块集成性分析 ERP系统的财务模块与单一的会计软件在结构上的最大不同之处在于前者使企业的所有业务的信息都能够通过ERP这个平台得到共享，能够实时的处理，而后者需要会计人员手工从公司的各个部门传递凭证给财务部门，只是减轻了财务部门的负担，而企业其他部门信息仍然要通过手工传递，前者加强了系统之间的集成。系统处理的业务基本涵盖企业所有的业务，其中业务过程的数据来自各个业务子系统。因此，ERP的财务管理模块与其他业务模块之间有着密切的数据交流关系。 现我们组就对ERP中的财务管理模块与业务模块的集成性分析首先，ERP中财务管理模块与业务模块的集成性分析 总账系统是财务会计系统的核心模块，它提供了全面的财务处理核算功能。业务模块的业务单据通过动态映射平台生成预制会计凭证后，传递、汇集至总账系统，再由总账系统进行后续财务处理，实现完整的财务核算流程。 其次ERP中财务模块的数据相互集成分析 总账账务处理核算模块与固定资产核算、产品成本核算、产品销售利润核算、工资核算、应收、应付往来款项核算等模块互相传递信息，总账模块处于中心地位。而这些其他的核算模块又分别与ERP中其他模块有数据联系。比如工资核算与ERP中人事管理子系统的数据传递，产品成本核算与ERP中供应管理、生产管理、销售管理、库存管理各个模块的联系等。 2.2惠科集团ERP的实施主要解决的企业问题及主要成效分析1）问题现我们组就惠科集团ERP的实施主要解决了企业的哪些问题我们组作出以下分析：惠科集团公司项目的实施团队分成了财务、制造、分销、数据等多个小组，并与各业务部门积极沟通，对公司内的各职责岗位重新规划、对各业务流程结合Oracle系统进行优化，搭建起了惠科集团的信息平台，解决了惠科电子(深圳)存在的各种问题：惠科集团ERP的实施解决了集团未来发展需要的系统体系，以前的惠科其旧有的系统不但无法满足惠科集团管理需求，反而制约了惠科未来的发展；解决了基础资料变化频繁，没有一个统一的管理；解决了企业的制造、分销、财务存在几套系统，彼此分离，集成度不高，没有一个整合的信息平台，信息传递不畅；解决了销售体系与制造体系业务流程非常复杂，生产BOM变化异常频繁，不能与生产体系很好衔接；解决了企业由于其快速增长，原计划体系还是手工作业，效率低下，出现了库存积压，资金运行不畅以及采购成本控制等问题。惠科集团ERP的实施主要成效主要如下：a.系统实现le BOM管理与ECN（工程变更），更方便维护与修改BOM，使BOM与生产环节紧密结合；b. ERP对批号、序列号控制，实现对不同等级的液晶屏等贵重材料的批次管理；c.不同公司设置不同账号，实现各公司业务数据的独立屏蔽、安全及个性需求；d.系统通过定义可变弹性域，实现按责任中心、按项目、按时间、按人员等多维查询；e.工作流与客户化的功能，使业务流程真正做到自动化，实现了物流从供应商到客户、资金流从应收到应付、信息流从采购订单到制造工单到销售订单的无缝集成；通过审批功能，固化了内部控制流程；2）主要成效随着企业使用ERP以后，是公司的管理透明化。使用ERP以后，企业财务管理实现了财务与业务相连接，即业务发生的同时数据处理、会计记账同步进行，这样便确保了财务信息的及时准确。同时控制与决策能力增强，因为每笔业务的发生都可以追其源头，可以帮助领导进行决策。随着市场的变化，每个企业都会遇到市场需求旺盛期与平淡期，通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量，这样将带给企业很大的风险。生产过多，企业的投资就大，库存压力随之变大；生产少了，明显不能满足需求。一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货，或者是大量的产品或原料积压在仓库里，占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。随着市场竞争的加剧，现在的客户给的往往都不是订单，而是直接要求提货。遇到了这样的问题，就需要ERP通过合理的调配机制与信息回馈机制来帮助企业很好地处理这些问题，实现对订单与计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。借助ERP系统的合理规划，还能及时设定准确的需求计划，可在恰当的时间得到恰当的物料，大大降低库存，降低相应的成本与风险。作为拥有多个生产基地的集团企业，还可以实现多个生产厂的库存与在途物料的信息共享，由系统自动生成准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用，提高库存资金周转次数。很多企业利润难以有大幅度提高，除了市场销售因素以外，最根本的原因常常是采购上的问题。传统的采购模式往往制约了企业进一步寻找质高价廉商品的进货管道，从而导致了企业的产品没有竞争力。面对传统采购模式可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”，因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购管道与经验上的不足所造成的“随意性采购”、“购进货物高价质次”、“采购管道不稳定”、“采购货物难以及时送达”等问题，ERP的管理系统可以“帮一把”。通过ERP，可以实现采购信息的发布与搜集，及时把握与分析供货商的相关信息(包括信誉、生产能力)，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理以及采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证物料供应，为采购人员节省大量精力，降低采购管理成本。随着ERP不断深入企业的实际中，发现其中的不足同时将ERP不断改进，并且将管理思想与信息技术完美结合，发挥ERP最大的功能，相信现在惠科运用ERP取得的绩效还是甚微的，不过好好利用信息技术定可帮助企业打开发展的瓶颈，真强企业的竞争力在！2.3 ERP的实施与企业流程优化的关系分析1)实施ERP必须与业务流程优化同行ERP（企业资源计划）作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统Mrpo系统的范围（制造、供销与财务）外，还集成了企业其他的管理功能，如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网与企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。据某报道，国内企业实施ERP的结果并不理想，解释多为：企业对实施ERP的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发与咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程重组。 ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件与软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流与资金流，ERP则可变“结果管理”为“过程管理”。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的表达。ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。企业是否实施ERP系统，什么时候实施，取决于企业的性质、 规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程的重组。惠科公司从一开始就十分关注这个问题，在实施ERP过程中，时刻都在跟进业务流程的重组。在此目标下，惠科集团公司项目的实施团队分成了财务、制造、分销、数据等多个小组，并与各业务部门积极沟通，对公司内的各职责岗位重新规划、对各业务流程结合Oracle系统进行优化，搭建起了惠科集团的信息平台，做到了实施ERP与业务流程的重组的有效统一，所以惠科公司的ERP实施效果比较好。2)实施的目标是优化业务流程实施的目标是优化业务流程。目前，已有越来越多的企业准备或正在上项目，这表明企业在管理信息化方面的意识不断增强，企业上系统可以大大提高企业的竞争力。在企业管理中的应用能够全面提高企业的管理理念、管理制度、管理组织与管理方法，使管理理念现代化、管理体制合理化、组织结构扁平化、管理方法科学化、管理手段智能化、管理过程网络化，从而提高管理活动中组织、指挥、决策、协调与监督的灵活性与有效性。同时在企业管理中的有效应用，能够提高管理水平，推动管理创新，优化业务流程，进一步促进企业管理规范化、科学化、现代化。 对企业来讲，上系统是一场管理的革命。从别人的成功中获得经验，从别人的失败中吸取教训，学习与借鉴他人的方法不失为一种很合算的决策技巧。 让我们看看惠科公司的之路吧！为了不断提高惠科集团的管理水平、市场应变能力以及配合惠科集团的管理创新与业务流程重组，提高竞争能力的目标，惠科集团计划在集团内部有计划、有重点地逐步实施以财务管理、供应链管理与制造管理为核心的 ERP 系统，实现物流、资金流与信息流的有效管理与控制，建立符合市场化原则、国际化标准、专业化管理的管理系统平台;通过ERP实施，明晰关键流程，提高人员素质，提高管理水平，增强竞争能力，提高经济效益;为促进企业发展、增强竞争优势提供有力支持。通过沟通，惠科集团ERP项目于2005年3月开始由某公司协助实施： 强化已有管理制度的执行，补充必要的管理制度。项目实施的成功只表示项目暂时达到了预期效果，而要使这个系统该项目应用了Oracle中小企业ERP解决方案，实施财务、制造、分销的十二个标准模块，涵盖了财务、制造，分销的主要业务流程。2005年3月，惠科集团由关键用户与科森公司的咨询顾问共同组成了项目实施团队，确定了如下的项目目标：建立一套完整、集成的ERP系统，改善信息流，辅助管理层进行决策；通过系统集成，优化业务流程，降低业务处理成本；在惠科集团（深圳）范围内推广统一的业务管理规范、会计核算规范、信息统计规范；在此目标下，惠科集团公司项目的实施团队分成了财务、制造、分销、数据等多个小组，并与各业务部门积极沟通，对公司内的各职责岗位重新规划、对各业务流程结合Oracle系统进行优化，搭建起了惠科集团的信息平台，解决了惠科电子(深圳)存在的各种问题：a.系统的多组织架构解决方案建立起符合集团未来发展需要的系统体系；b.成立了基础数据小组，专责负责包括编码体系建立（编码规则制订、物料编码、清理）、BOM数据维护、工艺路线维护、资源工时信息收集、物料成本梳理。建立起一套标准的基础数据规范；c.系统可实现BOM管理与ECN（工程变更），更方便维护与修改BOM，使BOM与生产环节紧密结合;d.批号、序列号控制，实现对不同等级的液晶屏等贵重材料的批次管理；e.不同公司设置不同账号，实现各公司业务数据的独立屏蔽、安全及个性需求；f.系统通过定义可变弹性域，实现按责任中心、按项目、按时间、按人员等多维查询；g.客户化的信用证管理可跟踪信用证的发货、使用情况，与销售模块紧密集成，实现自动发货；h.通过系统设定的工作流与客户化的功能，使业务流程真正做到自动化，实现了物流从供应商到客户、资金流从应收到应付、信息流从采购订单到制造工单到销售订单的无缝集成；通过审批功能，固化了内部控制流程；i.该项目的实施有效地统一了会计科目体系与收入成本费用核算办法；统一了固定资产标准与编码体系；统一了预算管理的责任中心与预算控制的基本流程；统一了现金支付的业务流程；统一人员基本信息标准;规范了系统内共享信息的表述方式；j.各类报表与图表及时，真实的反映公司的各种KPI指标，如库存周转率、采购到货率、生产计划完成率等，使管理透明化。k. Oracle ERP 项目建立起惠科集团公司未来发展需要的信息系统体系，培养了一批惠科集团公司自己的管理专家与信息管理专家，实现生产，物流，财务业务体系的全面集成，实现物流，信息流，资金流的全面统一。公司各类业务标准化，透明化，规范化，全方位提高了公司运作效率。各类资源的最优化配置，库存资金降低，订单达成率提高，物流、信息流、资金流加快，确保公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，帮助惠科集团实现更高的飞跃。3 案例启示从案例中我们可以发现,尽管实施ERP系统给企业带来了很大收益，但许多企业在实施ERP项目时却出现了很多问题，不但没有带来预期的利益，反而产生许多负面影响。从这个案例与我国企业ERP的实施情况来看，我们可以得到很多方面的启示：3.1启示一：我国实施ERP存在的问题分析。分析成功与失败的案例，可以看到实施ERP系统失败的原因是复杂的、多方面的，既有企业内部的因素，也有外部市场环境的影响。 1）缺乏深入详细的需求分析 结合企业的实际，合理地配置资源与进行应用软件选择或开发，是ERP实施的关键问题。然而我国许多企业在进行ERP的投资决策时，缺乏深入细致的需求分析，没有把握企业的根本问题，投资效益分析不到位，致使ERP系统建设往往不完全适合本企业的实际需要，不能针对性地解决企业在生产、经营、管理中存在的瓶颈问题，导致了ERP应用与实际需要脱节，资金上的浪费，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转，大大降低ERP系统实施的目标。 2）缺乏与企业所处的环境相适应 ERP是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不仅要求管理方式、组织机构、工作方式适应现代化的管理需要，而且也要求在实施过程中适应国情，所以企业的ERP实施必须符合特定的管理及技术环境。目前虽然我国企业已经走向了市场经济之路，但由于惯性作用，至今仍然没有建立系统、规范、标准、统一的管理模式，多数企业在实施ERP工程时，常常只对成熟软件采用“拿来主义”，而不把握企业的实际情况、管理体制与国情等，进行本土化、个性化、特色化的研究与开发，造成应用与实际需要脱节的结果。 3）缺乏系统的认识 ERP的内涵丰富而广博，实施过程比较复杂，不仅要求设备的投入，先进的计算机技术、制造技术与管理技术的综合应用，更需要管理的变革与业务流程的重组，ERP不是代码的简单堆砌，而是先进管理思想的集中表达。因此实施ERP不仅仅是一个技术问题，更重要的还是一个管理系统工程，只有在企业解决了观念、机制等问题之后，ERP才能发挥效益，所以系统的实施有赖于企业运作体系的重建，涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。我国许多企业往往忽视了管理变革与业务流程重组，因此在实际的ERP建设中，常常只注重计算机技术的应用，而把管理变革与业务流程重组看作是虚的东西，因而ERP建设往往无法取得预期的投资回报，甚至产生负效应，这不仅阻碍了ERP实施的进展，而且还可能挫伤企业信息化建设的积极性。 4）企业基础数据不完备 ERP系统运行的基础是具有准确与完整的基础数据，有赖于生产、经营、管理等的可靠运行及信息流畅传递，然而由于各种原因，我国大多数的企业的生产、经营与管理数据常常不能及时、准确、全面的采集与处理，生产过程也经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，加上外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，造成了基础数据的不完备，致使ERP系统无法正常运行，从而影响了ERP的成功实施。 5）企业管理与业务人员的素质较差 实施ERP系统需要企业管理与业务人员具有较高的素质，但目前国内许多企业的管理与技术人员对于先进的管理思想、计算机技术、现代化企业经营管理基本理论知之甚少，人员素质难于与计算机应用相适应；同时长期计划经济体制思想的影响，导致企业内部的管理程序不顺畅，难于适应市场经济的要求，操作起来弊端多。因此ERP系统的实施往往缺乏完善甚至是必要的管理基础，加上缺乏高素质的技术与管理人员，不可避免的影响了实施的效果。 6）忽视对管理软件原理及功能培训 对于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，需要对企业及员工进行大量的知识培训，进行知识补充与更新，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现，致使软件的应用无法发挥潜力。 7）实施周期过长 ERP是一个复杂的系统工程，建设周期一般较长，资金投入也较大，但是如果实施周期太长，不能产生立竿见影的直接效益，就会导致：1、系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。2、由于信息与计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到10，资产损失严重，更无从谈及效益。这使得企业决策者与职工逐渐失去对信息化建设的兴趣，引来各种非议，最终影响企业ERP的顺利实施，甚至造成整个工作的停止。3.1启示二：实施ERP成功的因素。通过案例总结，我们可以发现，实施ERP成功的关键因素有一下几点：1)企业流程要与软件流程匹配。如果遇到差异大的要么换软件要么重组企业业务流程。大多数情况下是企业流程需要做局部处理。在上线前尽量不要动软件的架构，一般只做报表，等大家对系统都很熟悉后，才考虑修改系统不足的功能。如果是系统明显的bug一定要及时处理。2)流程要明确,最好每个部门在上线前都整理出明确的业务流程图,而且严格按照流程图来进行相关作业.其实,很多公司都在做ISO,只要严格按照ISO文件与流程做就可以。3)每一个数据维护一定要明确到一个责任人，特别是主数据.由于上线的时间短,任务重,同时每个人的理解不同,都会造成数据维护错误.如果责任明确到人就会让大家更用心,同时出现错误也不会相互推诿。4)对系统重要数据的修改一定要有记录.有的部门可能会怀疑别人乱动数据,特别用户自己无意间犯错,就会怀疑系统有大问题或者有人修改数据.因此,对重要数据修改进行记录,可以很好地查处问题所在,同时查出责任人。5)要有一个懂技术又懂业务与项目管理的管理者,这样大家才会有信心持续辛苦工作,才能达到目标。总体说来，要实施ERP成功并不是那么容易，这个过程中要涉及到的问题很多，而且实施ERP过程中，不只是装入一个软件，更是接受一种新的管理模式。所以在实施过程中一定要注重沟通，要以集体目标为重。参考文献1周云霄. 企业基础数据管理与ERP实施. 中国科技信息，2007，P5-72周玉清，ERP原理与运用，北京：机械工业，2002，P11-133 崔杰. ERP信息系统实施失败的因素分析及对策研究J. 中国管理信息化(综合版)4 徐升华, 凌传繁, 沈波. 财经管理信息系统. 北京：中国科学技术出版社, 20045 吴奇志. ERP实施的成败给中国企业带来的启示. 云南财贸学院学报(社会科学版), 2004, (1): 78-796陈尉金. 实施ERP必须与业务流程优化同行.http:/bokee/company/weblog_viewEntry/667904.html,2010-06-107黄雪峰.浅谈影响ERP实施成功的因素.http:/enet/article/2003/1205/A20031205275506.shtml,2010-06-108吴鸿乐.ERP实施成功关键因素及实施方法论.http:/soft6/tech/16/161481.html,2010-06-10第 24 页