2022年海尔联想TCL企业文化建设的分析与比较1 .docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 海尔、联想、 TCL企业文化建设的分析与比较何志毅企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争 和文化竞争；企业产品竞争的胜利是一种短期胜利,营销竞争的成 功是一种中期胜利,战略竞争的胜利是一种中长期胜利,只有文化 竞争的胜利才是企业长期胜利的根本保证；本文通过对海尔、联想 和 TCL三个企业的企业文化分析与比较,以论证企业文化对企业发 展的重要作用,并期望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提 供参考价值一、海尔、联想、 TCL企业文化建设的共同点TCL都建立（一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养 是分不开的；所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是 指精神动力、价值观和行为模式；三位企业领导者共同具有如下的 特点：1. 有剧烈的精神动力并布满激情地追求目标；海尔是从亏损147 万元起步的,联想是20 万元起家的, TCL是 5000 元起家的,能够在市场经济猛烈竞争的环境中脱颖而出,把传统的大企业和外企 甩在身后,是一件特别不简单的事,没有远大的志向和精神动力是 难以达到这种结果的；他们不断的为自己和企业提出新的目标和方 向,从单一产品到多元化经营,从国内名牌到国际名牌,从一个落名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 后的国有企业逐步进展成为上市公司,他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑；2. 自信及坚忍不拔；自信就是信任自己的判定,特殊在困难的时候坚决信心；在1989 年,在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候,张瑞敏不降价反而提价 12%；柳传志在国际品牌大军压境时不情愿只做代理,建立自有PC品牌,最终成为市场第一,将当时的“ 老师” 惠普甩在身后；李东生总是后发制人,在一个竞争已经很猛烈的市场上异军突起,彩电、PC、手机都是如此；3. 剧烈的民族自尊心和责任感；三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中,海尔洪亮地打出“ 海尔,中国造” 的口号,联想提出“ 世界的联想” ,TCL要做“ 世界级的企业” ,这种爱国强国的思想从更高层次上勉励着企业家取得进 步；4. 重视学习；企业家的领导才能和治理才能并不是天生具有 的,这和他后天的学习、实践分不开的；三位企业家都特别重视学 习、实践和总结,张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌,仍托付在海外工作的同事帮忙收集最新 TCL的高 的治理书籍,使他能把握世界最新的治理动向,李东生和 层养成了相互赠送治理书籍的习惯,有时同一本书会收到两三本；柳传志特殊喜爱读企业家传记,并结合自己的体会细细捉摸,经常 要读几遍,每周六都要拿出半天时间整理个人思路；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5. 以身作就；张瑞敏要求员工打卡上班,自己也打卡上班,没有专车,没有专用食堂；李东生要求员工上班穿西装,自己在上 班和公众场合永久西服革履,出差轻车简从；柳传志至今仍像个中 科院的学者,坐车看到当年的同事骑车而过心中感到担心；笔者到 过三位企业家的办公室,三位的办公室不约而同地即不大也都相当 俭朴；高度重视企业文化的建设（二）张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“ 布道 者” ；海尔是最早在企业里设置“ 企业文化中心” 这一特地机构的 企业,“ 海尔报” 不象有些企业的报纸,主要是给外面看的,“ 海尔报” 揭露问题、批判起人来毫不留情；海尔“ 吃休克鱼” 兼 并红星电器的案例引起了哈佛高校商学院的关注,成为知名的企业 治理案例之一,该案例呈现海尔的兼并是以文化为先导的；海尔正 是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式,将企业文化转化成一 种生产力资源；现在,海尔将这种文化扩展到国际投资方面,海尔 在美国的生产车间里也处处以中英文张贴着海尔的理念；联想的领导人柳传志有两个闻名的比如,一个是“ 房屋图” ,柳传志认为假如把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业 制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能 治理；柳传志认为哈佛高校商学院有关联想的案例里更多关注的是 屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 出在地基部分；另一个比如是发动机,公司提倡每个员工都成为“ 发动机” ,而不是“ 螺丝钉” ；联想从2001 年 11 月开头,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系 统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性 和系统性；TCL从 1997 年开头全面推动企业文化建设,提炼出了适合 TCL 进展的核心价值观、企业经营目标和企业精神,形成了以“ 合金文化” 、“ 创新文化” 和“ 危机文化” 为特色的TCL文化,提出来“ 文化是明日经济” 的时代命题,大力推行李东生总裁提出的“ 变革创新、知行合一” 的理念；TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实方案,并将企业文化建设工作纳入干部 KPI 考核指标之中；TCL上上下下都熟悉到,不建设具有国际竞争力的企业文化,就不行能成为具有国际竞争力的企业；从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视；（三）在进展中形成的企业文化体系名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 海尔至今有 17 年的历史,联想也是17 年历史, TCL有 21 年的历史,三个企业在进展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体 系；海尔有一本 90 多页的企业文化手册,对海尔的企业文化进行了 全面详尽的描述,并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案 例；比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓 越；海尔作风：快速反应、立刻行动；海尔生存理念：永久战战兢 兢、永久如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海 尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手 高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场,只有疲软的思 想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永久是对的；海尔 出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海 尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：制造新市 场、制造新生活；海尔职能工作服务理念：您的中意就是我们的工 作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源,而在于利用多少资源；等等；手册仍对海尔的OEC治理法、 80/20 原就、 PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了说明（限于篇幅不能给读者一一名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 注释）,对海尔的进展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用 语等作了阐述；联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远进展 之中；详细的说明为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做 人；我们将使全体员工与企业一起进展,使我们的员工由于他们的 奉献能得到社会的敬重；联想用人观：给你一个没有天花板的舞 台；不惟学历重才能,不惟资格重业绩；联想大局观：从联想的根 本利益动身考虑问题；联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧 性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会 生活；联想精神：求实、进取、创新；联想做事风格：仔细、严 格、主动、高效；联想做人风格：公平、信任、观赏、亲情；联想 企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙 伴；联想道德观：宁可缺失金钱、绝不缺失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清 清白白做人；勤勤恳恳劳动、义正词严赚钱；联想天条：不利用工 作之便谋取私利；不收受红包；不从事其次职业；工薪保密；TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新 科技、共享生活；企业宗旨：为顾客制造价值、为员工制造机会、名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为社会制造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策 略：研制最好产品、供应最好服务、创建最好品牌；企业作风：全 力以赴不肯定能胜利,不全力以赴肯定不能胜利；治理理念：变革 创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变；（四）文化与战略的协作企业不是宗教组织、不是社会团体,企业文化不是为文化而文 化；企业文化既是企业进展的动力,更是企业治理的工具；企业文 化不是一成不变的,总的来说它会随着企业的战略变化而变化,企 业的战略变化经常是企业对外界竞争环境变化的反应结果,这样的 时候,企业领导人必需懂得用文化的变化来协作或推动战略的转 变；联想在创业之初形成的是“ 生存文化” ,企业文化的特点主要 是敬业和危机感；后来随着企业的进展壮大,特殊是成立 PC事业部 以后,以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位,联想文化过渡到“ 严格文化” ,强调“ 仔细、严格、主动、高效” ；在 2000 财年,联想公司又提出“ 亲情文化” 的建设,提倡“ 公平、信任、观赏、名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 亲情” ,用柳传志的话来说联想需要制造“ 潮湿” 的空气；联想在 新老班子交接和组织分拆的时期,恰当地提出亲情文化的建设,以 提高员工的中意度和合作精神,这种文化建设特别适应当时联想即 将实行的公司战略 -向服务转型；服务业的文化不仅需要效率,仍需 要“ 微笑” ,联想试图通过对内部员工的影响,提倡员工的合作、支持和自主性,进而支持企业对外的服务型业务,使客户中意；海尔在企业进展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同 的；海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82 年92 年）,张瑞敏清晰地熟悉到产品质量对名牌战略的重要性,所以从 一开头就注意质量文化的建设；在多元化战略阶段（92 年98 年）,一方面注意文化的整合与传播,以文化为先导进行收购与兼并,另一方面建设服务文化；在国际化战略阶段（98今）,海尔突出的是敬业报国的理念,提出海尔中国造的口号；TCL之所以在 2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动,是为了 TCL能顺当实施“ 阿波罗” 方案,将整个集团公司进行整体股份制改制,引进外资,方案上市；同时重新制定了企 业进展目标；原先的文化已经不能适应现在的新形势,李东生清晰 的熟悉到：不进行文化变革,新的战略方案将难以顺当实施；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - （五）建设学习型组织一个具有优秀企业文化的组织必定是一个学习型组织；在海尔、联想、 TCL,不仅企业领导人重视学习,整个组织也形成了良好的学习氛围；海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600 多平方 M的海尔高校,仍在洋口开发区建设了 35000 平方 M的国际培训中心；海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔高校进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习；联想也建立了联想治理学院,对联想的干部进行系统培训；联想干部员工的学历比较高,又地处北京这样一个竞争猛烈的环境中,学习氛围客观也会比较浓,而 TCL地处广东惠州这样一个小城市,广东文化中对学习的重视程度是不足的,但 TCL集团里的学习氛围却特别深厚,我们北大案例讨论中心的调研小组在 TCL调研时感觉特别剧烈, TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本学问和最新动向特别明白,TCL建立了培训学院,办了内部 MBA班,不断引进一些国际流行的治理培训方法与内容；二、海尔、联想、 TCL企业文化的差异性特点名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业文化总的来说属于一种社会亚文化,必定受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响；海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性,但由于它们各自特殊的进展历史、领导人个性、所 在地域和行业特性,形成了有别于其它企业的剧烈的文化特点；如 果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比如中国文化的 话,这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄 河文化,刚劲浑厚、势不行挡；联想文化像长江文化,刚柔并济、源远流长；而 TCL文化像珠江文化,短小精悍、快速灵敏；海尔文化中最突出的是执行力强,其高层决策基本可以不走样 地落实到最基层；同时强调执行工作的效率,其提倡的海尔作风是“ 快速反应、立刻行动” ,海尔的OEC治理主见的是日事日毕、日清日高,强调对事物准时地进行处理；这种工作作风在中国企业中 特别突出；海尔内部流传着一个寓言,说一只狮子领导的一群绵羊 可以打败一只绵羊领导的一群狮子；中国许多企业面临的问题 其 实正是狮子与绵羊的关系问题；海尔在张瑞敏领导下,只要认准了 的事,就能够得到强有力的执行,例如企业流程再造,即使在国际 上的胜利率也只有百分之五十,而海尔在三万多名员工,200 多亿 销售收入规模的基础上,不借助询问公司靠自己的力气进行了以市名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 场链为内容的全面流程再造,快速就取得了应有的成效；相比之下,实达公司在麦肯锡的帮忙下,在2000 多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败；西方治理界最近流行一句 话：“ 战略就是实施” ,由于战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行确是多数人长期而为之事；海尔中层干部的个体素养并 不是最强的,但以张瑞敏为核心,以海尔文化为基础,就形成了 一个最强的组织；TCL文化中最具特色的是内部企业家精神,TCL受广东文化的影响,市场意识、业绩导向特别明显；公司开会,业绩好的单位代表 自动坐在前面,业绩不好的单位代表自动地坐在后排；公司勉励内 部创业和企业家精神,从李东生做彩电的初期只投入 300 万元人民 币,比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫；到杨伟强做电脑时的投资是5000 万元,到万明坚做手机时的投资是1000 万美元,这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程,企业 家精神起了庞大的作用,李东生并没有压制其它企业家的产生,而 是勉励其它企业家的产生；有的企业,社会公众只听到一个名字,而 TCL就给社会呈现了一个企业家群体；这表达了 TCL勉励内部创业的文化,尽管有一些失败,但 业；TCL的确成长起四大强劲的支柱产名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 而联想比较突出的特色是“ 亲情文化” ,柳传志自己也多次在 公开场合说联想是没有家族的家族企业,他给新联想的企业文化建 议是“ 增加潮湿的空气” ,加强信任和放权；联想是比较早解决企 业员工分红权和产权问题的企业,尽管思路领先,但在北京这样的 政治环境以及柳传志的训练背景下,打算了联想原先的分红权和以 后的股权安排相对平均主义；因此,柳传志赐予跟随他征战的部下 主要是一个事业平台；“ 家族企业” 主要表达在家族治理权,而不 是家族利益安排权；联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家 族的家族成员的事业；神州数码的分拆,笔者认为于战略上的说明 是比较牵强的：一个做产品,一个做服务；一个做自有品牌,一个 做品牌代理等等；由于很快产品与服务,自有品牌与品牌代理又会 相互交叉；真正的缘由或许只能用亲情文化来说明了,联想要给两 个家族成员各自一个天地；从上到下联想用这种亲情凝结着一批志 士仁人；任何文化里都存在些负面的因素,就像一个人的优点有时也往 往正是他的缺点一样,坚强自信可能刚愎自用,冷静慎密可能优柔 寡断；海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依靠和家电主业的强 文化使其很难产生主业之外的其它增长点,例如海尔的生物制药名师归纳总结 “ 采力” 和海尔的PC是不胜利的,海尔的手机做得早但也不见得做第 12 页,共 15 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 得好；而 TCL的 PC和手机就做得比较好,但TCL的文化使其对机会和个人的才能依靠大,导致对组织资源整合和企业战略把握的才能 略显不足；联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度；三、海尔、联想、 TCL企业文化建设的启示海尔、联想、 TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础,中 国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地,弘扬中国民族精神；在此,笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“ 现在,国外的企业看中国 企业,看 TCL,也不敢像以前那样俯视我们了,他们在许多领域感 觉到中国企业的快速崛起,感觉到来自中国企业的压力和威逼；这里,我想引用杰克· 韦尔奇的一段话：那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要遗忘,这块蛋糕将来有一半要留给中国的；在今日的中国,可能有一些闻所未闻的公司,会在将来的十年以巨 无霸的身份显现在我们面前,威逼我们的生存；所以,中国不但是 一个最大的市场,中国的民族工业正在成为我们强大的对手；在 某种意义上讲,他们对我们已有几分恐惧；我们过去表现出来的竞 争力证明,在将来,中国企业在世界舞台上,是一个不行轻视的对手；我们有信心经过这一代人的努力,为TCL的成长,为中国民族名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工业的崛起,奉献我们的力气！并在这过程中实现我们自己的价值,让我们一起努力！”中国期望着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的胜利,以此证明中国的经济实力,更以此证明中华文化 的价值；版权申明 本文部分内容,包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整 理；版权为潘宏亮个人全部 This article includes some parts, including text, pictures, and design. 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