企业环境与企业发展.ppt

企业环境与企业发展现在学习的是第1页，共44页15-1 企业与环境的互动企业与环境的互动n管理万能论与管理象征论n企业管理系统n企业管理者的作为n企业管理环境分析n企业对环境的影响作用现在学习的是第2页，共44页管理万能论与管理象征论n管理万能论：n管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。n管理象征论：n管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要现在学习的是第3页，共44页管理万能论案例管理万能论案例n克莱斯勒汽车公司董事会主席李克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯艾柯卡（卡（Lee IacoccaLee Iacocca）使公司起死回生。）使公司起死回生。n艾柯卡艾柯卡7070年代末接管克莱斯勒公司时，年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到产品（包括新型小客车）。到19841984年，年，该公司扭亏为盈，净利润达到该公司扭亏为盈，净利润达到2424亿美元亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。极高声望。现在学习的是第4页，共44页管理象征论案例管理象征论案例n国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇 麦卡德麦卡德尔的解雇。尔的解雇。n由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇亏损上千万美元，导致阿奇 麦卡德尔被解雇。麦卡德尔被解雇。n农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？来农用机械和重型卡车需求的上升吗？现在学习的是第5页，共44页你倾向于那一种？n 现在学习的是第6页，共44页企业管理系统n 管理者资源转化过程成果现在学习的是第7页，共44页开放环境n n 管理者资源转化过程成果现在学习的是第8页，共44页正确认识环境n管理者是在一个开放系统里从事管理工管理者是在一个开放系统里从事管理工作的，这个系统不可避免地限制他们的作的，这个系统不可避免地限制他们的行动自由，同时也扩大了他们的寻求外行动自由，同时也扩大了他们的寻求外来资源和支持的机会。来资源和支持的机会。n不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。现在学习的是第9页，共44页企业管理者的作为n卓有成效的管理者总是跨越他们所经营卓有成效的管理者总是跨越他们所经营的那些系统的边界，以便最有效地获得的那些系统的边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗。力和对抗。现在学习的是第10页，共44页界限跨越在管理上承担的三项主要活动n一、监视界限n二、发展关系n三、适应变化现在学习的是第11页，共44页管理环境分析n经济n政治与法律n社会与文化n技术现在学习的是第12页，共44页经济环境经济环境n1宏观经济环境n(1)经济增长及其周期性 n(2)通货膨胀与就业 n(3)资本市场与货币市场 n(4)外汇管制 n2税收环境 现在学习的是第13页，共44页政治和法律环境政治和法律环境n构成一个国家政治环境的要素有n(1)政党多寡n(2)执政党的主张n(3)政权的稳定性n(4)政府官员的廉洁勤奋程度n(5)行政手续繁简n(6)社会开放及民主程度n(7)对工商企业管制程度n(8)对外国投资企业管制程度 现在学习的是第14页，共44页社会和文化环境社会和文化环境n社会环境 n家庭 n社会团体 n读书观念的改变 n文化环境 n对权威及部属的看法 n机构间的合作精神 n追求团体成就并努力工作的态度 n社会阶层及就业迁移性 n追求财富及物质享受的态度 n追求改变与冒险的态度 现在学习的是第15页，共44页技术环境 n1技术进步迅速 n2产品寿命缩短 n3集体研究 现在学习的是第16页，共44页n United 航空公司的票价对航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。航空公司票价的影响。n1993年年1月的一个上午，月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从往返票价从399美元降到美元降到289美元。美元。n作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。n结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。要作用。外部环境对管理的冲击外部环境对管理的冲击现在学习的是第17页，共44页 现在学习的是第18页，共44页企业对环境的影响作用企业对环境的影响作用n企业可以影响，甚至改变环境企业可以影响，甚至改变环境n企业对环境影响的主要方面企业对环境影响的主要方面 n影响供应者影响供应者n如对供应商必须通过如对供应商必须通过ISO9000认证的要求认证的要求 n影响竞争者影响竞争者 n如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者n影响顾客影响顾客n如引导顾客需求如引导顾客需求n影响其他方面影响其他方面n如对政府、工会等组织的影响如对政府、工会等组织的影响现在学习的是第19页，共44页 19821982年，著名的药物和医疗产品生产年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（商强生公司（Johnson & JohnsonJohnson & Johnson）的）的管理者经历了一场前所未有的危机。管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的含有氰化物的TylenolTylenol胶囊后相继死胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。该如何走的决定。 强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司现在学习的是第20页，共44页 鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到受到氰化物氰化物污染的可能性不大的事实污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。司蒙受巨大损失。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司现在学习的是第21页，共44页 但公司管理人员还是立即下令停但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的将已出售的TylenolTylenol胶囊统统收回，尽胶囊统统收回，尽管公司蒙受了管公司蒙受了1.51.5亿美元损失，但却使亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司现在学习的是第22页，共44页 而作为开发硅胶乳房植入片先驱的而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道美国另一家大型制药公司道康宁康宁（Dow CorningDow Corning）公司却在同样的事）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。情上做出了不同的选择。19921992年，年，美国各地越来越多的医生诊断报告显美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。甚至癌症。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司现在学习的是第23页，共44页 尽管在尽管在19761976年公司内部就有工程师对年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。上百页内部文件。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司现在学习的是第24页，共44页 上百名妇女向法庭提起诉讼，上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。房植入片，并关闭了生产工厂。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司现在学习的是第25页，共44页15-2 企业变革与发展企业变革与发展n企业变革的定义n企业变革的动因n企业变革的阻力n企业变革的程序与方法n企业变革的阻力的消除n企业的发展现在学习的是第26页，共44页变革变革(change) n变革是企业环境、结构、技术或人员的变迁 结构职权关系工作重新设计控制幅度+技术工作流程工作方法设备+人事态度期望认知行为现在学习的是第27页，共44页变革的外部力量External Forces of Change现在学习的是第28页，共44页管理者是管理者是变变革的革的发动发动者者 薪资和福利制度 引进新设备 員工的态度现在学习的是第29页，共44页变革过程的两种不同的观点变革过程的两种不同的观点 n静海扬帆静海扬帆(calm waters metaphor) n1. 改变是偶有的风雨改变是偶有的风雨n2. Kurt Lewin的变革三部曲的变革三部曲 n湍流泛舟(white waters rapids metaphor)n1. 变革是自然的状态n2. 管理变革是持续的过程管理变革是持续的过程 现在学习的是第30页，共44页组织变革的阻力n利益冲突n对已有权力关系的威胁n对已有资源分配方式的威胁；n对专业知识的威胁n结构惯性n对不确定性的规避现在学习的是第31页，共44页组织变革失败的原因组织变革失败的原因n在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；候，就开始实施变革；n未能建立起强有力的联合指导委员会未能建立起强有力的联合指导委员会;n低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用;n设想、目标的宣传效果不佳设想、目标的宣传效果不佳;n对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;n未能创造短期效益未能创造短期效益;n过早宣布获得成功过早宣布获得成功;n不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中.现在学习的是第32页，共44页动物寓言动物寓言 四只猴子四只猴子老鹰老鹰螃蟹螃蟹 土虱土虱 现在学习的是第33页，共44页煮青蛙的故事煮青蛙的故事n可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。仍不知道。 现在学习的是第34页，共44页四只猴子的寓言四只猴子的寓言(1)(1)n提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。好望蕉兴叹。现在学习的是第35页，共44页四只猴子的寓言四只猴子的寓言(2)(2)n几天后，实验者换进一只新猴子进入房几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。烫过的半新猴子也极力阻止牠。现在学习的是第36页，共44页四只猴子的寓言四只猴子的寓言(3)(3)n实验继续，当所有猴子都已换新之后，实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。大好机会。 现在学习的是第37页，共44页螃蟹文化螃蟹文化n组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。毫无生产力的螃蟹。 现在学习的是第38页，共44页老鹰老鹰n老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。自然淘汰。 现在学习的是第39页，共44页土虱土虱n相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓鱼者都晓领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。则反易弄巧成拙。 现在学习的是第40页，共44页The “Calm Waters” MetaphorUnfreezingChangingRefreezing变变革三部曲革三部曲Lewins Three-Step Process解解冻冻現現状状产产生新的生新的状态状态冻结冻结新的新的变变革革现在学习的是第41页，共44页如何实现有效的变革n形成紧迫感形成紧迫感, 危机感危机感;n建立联合指导委员会建立联合指导委员会;n努力构思新设想，制定相应战略努力构思新设想，制定相应战略;n传播变革设想传播变革设想;n授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动;n创造短期效益创造短期效益;n巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革;n雇用、提拔和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;n使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化.现在学习的是第42页，共44页企业发展的方向 n现代企业组织的变化趋势n更大n更小 现在学习的是第43页，共44页大企业的经营优势及扩展n大企业的优势n可以获得规模经济效益n可以充分发挥专业化管理的作用n可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强实力，分散风险。n大企业的扩展n联合、兼并和收购 现在学习的是第44页，共44页