领导管人流程管事(77页).doc

-领导管人 流程管事-第 75 页领导管人  流程管事目  录第一章  人事分离.7第一节事不分 问题不断. 7一、好人办坏事 7二、强势不强效 7三、小事变大事  . 8四、模式的两难. 9五、独断专行10六、人事两难11第二节人事分管的依据 .13一、用人不同13二、标准不同13三、风格不同14四、方法不同15五、心态不同17六、角色不同19七、效果互补22第三节  人和事怎么分？ 23一、老板带队来管人23二、部门横向来管事 25三、保持界限26第二章领导管人管人的四大要点. 29第一节认同. 29一、先认后管管理源于认同29二、先帮后管认同源于帮助31第二节习性. 34一、习性决定成败34二、好习性是训练出来的36三、好企业是所好学校38第三节  信仰 39一、钱其实是债信仰让我们盲从39二、财富就是泡沫财富靠信仰支撑41三、跟未知打交道，我们靠信仰43四、知识也要为信仰服务45五、只有信仰才能消除对立46六、坚持就是信仰49第四节关系. 50一、人是社会关系的产物50二、人际关系改造的十二剧场（上）心态控制场51三、人际关系改造的十二剧场（下）行为控制场54第三章流程管事管事的六大方法. 57第一节限制选择法. 57一、约束出效率57二、方便是效率的敌人58三、管理就是规定60第二节横向控制法. 62一、做管分离62二、横向集权63三、纵向管人横向管事.64第三节三要素法. 67一、管理活动处处充斥假动作67二、如何识别管理中的假动作69第四节分段控制法. 70一、考核为何没有用？70二、单位划小控制更好70第五节数据流动法73一、让数据流动起来73二、让改善自动进行74第六节  稽核控制法.75一、有一种增长叫*.75二、管理就一招.76三、针对10次反复设计方案 77第四章传统管理人事不分第一节传统管理的“死结” .79一、传统管理丧失了主动权.79二、传统管理丧失了“创新能力” .82三、中小私企的“死亡基因” 85第二节传统管理让企业成为帮会 86一、别用“义气”做管理.86二、多做事少做人.89第三节传统管理无法让人较真.92一、有自由无管理.92二、“一团和气”是毒药. 93第四节传统管理缺乏包容.95一、只求同不存异.95二、掩盖矛盾集体寻死.96第五章传统管理方式如何改造.99第一节引入冲突和博弈.99一、“潜能”是逼出来的. 99二、有责任就有冲突.100第二节控制冲突和博弈103一、让“冲突”常规化103二、制度管理就是冲突管理105第三节冲突的破坏力来自哪里？1 07一、越想赢越会输107二、这年头只有傻子才能赚钱109三、聪明人构成的团队是愚蠢的110第四节让冲突创造价值112一、放弃小我，成就大我112二、能人的悲剧113三、靠什么控制欲望？116四、有“理想”的人才能“自律” 117五、人事分离是避免冲突恶化的保障机制119第六章好老板才能带队伍122第一节如何做个能带队伍的好老板122一、带队伍和做管理不同122二、凝聚力产生的前提123三、理念比金钱更重要126四、否定自己才能成就自己127五、悟透人生才能驾驭人生129六、看透财富才配拥有财富131七、做好资本的“服务员” 132第二节带队伍的老板有怎样的“命” 135一、老板必须得为别人活着135 二、谨防资本悄然流失137三、企业的“容积”决定于老板的心胸139四、如何做一个没人与你做对的老板140五、老板带队伍要脱几层“皮” 143第三节怎样的老板文化适合带队伍146一、老板文化决定企业文化146二、带队伍的老板追求啥？147三、老板文化应该有阶段性149四、如何顺利实现企业文化升级151五、如何改造原有骨干152第四节成为工匠型的老板154一、把工作方式当成研究对象154二、企业发展靠复制156三、不靠人才靠庸才157四、敢把企业当作管理实验室158五、工匠型老板将是未来制造业的主角159第七章领导是如何炼成的161第一节 自我修炼斩断分别心 161一、“桌子”也可以是“床” 161二、情人眼里出西施163三、不要轻易将人归类165四、学会与下属等距离167五、无谋即道169第二节自我修炼斩断执着心172一、人为什么会有烦恼172二、“慢”的才是“好”的 174三、杂念一多，行动就少175第三节自我修炼做好当下事178一、不要让目标压垮自己178二、不做第一要做唯一180三、我是一切的根源182第八章  因果就是命运185第一节 人心就是摄像机 185一、人人都有自己的“命 ” .185二、企业天天在培养“坏员工” 187三、心在录像188四、边录边放189五、企业文化就是企业过去造的“业” 192第二节管理从修行开始.194一、赚到钱不代表做对事194二、简单而辛苦的管理绝招195第三节管人之道学祖宗198一、儒家的“先修后管” 198二、道家的“自胜者强” 198第一章 人事分离第一节  人事不分 问题不断一、好人办坏事很多企业的“坏事”都是好人干的，这是很糟糕的。坏人干坏事我们有办法，犯了法就把他送到监狱里去。即便他没犯法，只是做错了事，也很简单，处罚或辞退他，但是，我们很多企业的坏事：货出不来，质量问题一大堆等等，却都是好人干的。说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。为什么？他们一天到晚干那么长的时间，这不是每个人都能坚持得了的。我到古镇曾碰到一个五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点钟召集管理人员起来开会。你说，这样的员工还不好吗？为了让大家配合她的工作节奏，员工们都得住在企业，她的员工没有住外面的。她这样做，就是想把人控制住。她曾经的一个副总，有一天晚上出去了。上了哪趟公共车，在哪里下的车，后来拐了几道弯，找了谁聊天，她都知道。这个女人管人的确真厉害。但是有用吗？没用。为什么？她的管理问题照样一大堆：仓库堆得很满，没用的废料一次清理丢掉的就有两百万元；货经常出不来，老是遭到客户投诉最后不得不找我们去解决问题。她把人都管成这个样了，事情都还管不住，这说明什么？说明管住人和管住事是两码事，千万别当一回事。你把人搞得服服帖帖，但问题照样会接二连三。所以，好人干坏事，就说明你管住了人但没管住事。二、强势不强效我们很多企业的管理很强势的，老板一出来，员工就像老鼠见到猫，猫来了，老鼠就老老实实躲着，怕被猫看见，管理风格很强势。但是你要知道，猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着。最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。所以，我认为这个强势的风格没有用，因为它的执行力很差，顺而不从现象很严重。什么叫“顺而不从”呢？就是不跟你作对，不反抗你，但是，就是不听你的。“顺而不从”是让人很难办的事。他要跟你做对你会有办法，因为你可以劈头盖脑对他来一顿。让我们最窝火的就是碰到那些见你面就点头哈腰，但转过背啥都没做的人。遇到这种人你都恨不得宰了他。但是不行，你还得求着他。这就叫强势不强效。三、小事变大事人和事情不分开，本来是事情的问题，结果往往变成人的问题。本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一个事。但业务员和生产主管一旦吵起来，就可能把几年以前两个人之间的什么事搬出来，变成人的问题去了。事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。这一段时间我们看到网络、报纸，都在报道一件事，就是警察打死学生的事。这件事的起因很小。警察和学生各自开的一台车停车时擦了一下，这是件很小的事。首先，车有保险公司的保险，不用自己赔钱；第二，因为两台车是停车时发生的问题，停车的速度是很慢的，即便赔钱也是不超过一千块钱的问题。但是，结果出了一条人命，警察也会受到严厉的惩处。这件事是因为两台车的轻微碰撞而起，后来变成两拨人的问题，就升级了，变成了谁怕谁的问题，变成了谁更胆大的问题，一直升级，最后直到死了人大家才放手。但是命没了。为什么会这样？这说明人有个毛病，往往会从事过渡到人。事的问题我们总是会演变成人的问题，而且，跟人斗起来就没有底线了。现在打牌*的人可以三天三夜不下来，其实那些赌徒好赌根本原因跟钱没有多大关系，他们在赌一股气。他们谁都不承认自己的运气最差，不承认斗不过别人，就一直赌。有些人打几十块钱的输赢能打三天三夜，打几百块钱也能打三天三夜，几万块钱也能打三天三夜，是一样的。以前的人甚至一分钱都不赌，钻桌子也能打三天三夜。所以，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的，当然，其害也无穷。因为这里往往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。而且偏离了事情，人与人之间的争斗没有一点价值。所以，如果人和事不分开，事的问题就会变成人的问题，而一旦变成人的问题，就没有止境了。回头一看警察打死人这件事，是很荒唐的，只为了几百块钱的事情。但是，打的过程中人们忘记了。我们好多企业也是一样，最后吵啊闹啊，闹到老板这里来，搞得老板也搅了进去，但回头一看，小事一桩，关键的是忘了开始是为什么吵了。很多两口子也是这样，早上男的一个人刷牙，没给女的牙刷挤牙膏。女的一走过来，随口一说：你怎么对我这样啊？男人回一句：怎么了？两个人就较上劲了。说不定她就把他三年以前没给她家送钱的事搬出来。所以，你不把人和事分开，你不把问题限制在那里，就会没完没了，大家都不在解决问题，最后大闹起来。我们一定要经常提醒自己：我们是在谈问题吗？如果是在谈问题，好，回到问题上来。如果我们不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无聊的无休止的斗气当中去。要时时提醒自己，我们在不在解决问题？不要把问题变成情绪，然后用情绪替代问题。最后情绪没发泄出去，问题却更糟糕。怎么办？学会把人和事隔开。四、模式的两难管理者在事情上较真是必须的，但是我们在事情上较真时往往把握不住界限，总是要过界，一过界就演变成人身攻击，最后，企业没办法，只好避免一切的冲突，形成“和稀泥”的文化。也有少数的企业刚好相反，整个的企业文化充满了*味。我们以前做东莞的一个项目，老师刚进去调研的时候就碰到过这样一件事：一个员工拿着一把刀在修机器，另外一个员工从旁边走过去，碰了他一下，两人只说了三句话，拿刀的员工回手就是一刀。这还不是最恶劣的。后来保安把拿刀的人叫到了保安室，三个保安将他一顿暴打。两个人相撞动了刀子，多少跟人的个性有关系，还不能暴露出它企业文化有问题。但是，三个保安把人叫到保安室一顿暴打，这就是企业文化的问题了。因为大家认为，这个企业就是这样解决问题的，大家习惯了。这是一个肉弱强食的企业，人们知道在这个企业里不带点狠的就要变成人家欺负的对象。这个企业的管理文化可以用四个字来形容：强者之道。这个企业的流失率非常高，人与人的关系很冷漠，也很紧张。工作了三个月的员工竟然不知道班长姓什么，他们从来不愿去关心对方是谁，企业凝聚力当然很差了。人与事不分开，就会让我们陷入要么放弃冲突要么恶性冲突的两难境地，很难找到一条中间的路。五、独断专行很多企业的老板或领导总喜欢把人和事一块交下去。动不动就说：这个工厂、这个车间、这个部门就交给你了，你帮我管好它。很多老板还喜欢说：只要帮我管好了，你要多少钱都行。番禺有一个老板就跟我说过：曾老师，我这人文化不高，但是我对人很实在。谁要真的对我好，我把短裤脱给他都可以。但是，他经常是失望的。他对很多人都好过，但别人也没将他的厂管好。为什么你把人和事交下去总是让自己失望呢？原因就在于你把人和事一起交下去会出两种结果：第一个结果，是你请的人没有这个能力，你就倒霉了；第二个结果，是他有这个能力，你也麻烦，因为他很可能搞帮派。他不会让他下面的人认你的，他怎么会让下面的人认你呢？他在下面的人面前是老大。因为什么都归他管：人也归他管，事也归他管，加工资也归他管，下属走不走也归他管，安排什么活也归他管，你说他下面的人不认他而认你，这不是莫名其妙吗？肯定认他。那你这个企业你控制得了吗？你还能管这个企业吗？当然，如果他们真有能力帮你管好，你有钱挣，认不认你倒也无所谓。很多老板就是这样想的。但是，他真心帮你管好了吗？很多这样的人，他们并没有真正的把事情控制住，事情并没有真正的管好，质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后，全交给你老板买单。但做老板的一般情况下并不知道问题有多严重，往往容易被表面上的人对人的服从所蒙蔽，直等到事情很严重了，老板才会知情，但往往积重难返。老板为什么经常会被这样能干的人欺骗呢？因为你将人和事全交给他，他就会形成一个小团体。小团体就有一个现象，叫造假成风，假到你根本了解不到真实的情况。很多时候你是有资源有办法解决问题的，但因为你不了解情况，你都不知道他做了些什么，你也就无从出面，虽然最终你能解决，但他都不给你这个机会。这是最糟糕的。我碰到过很多老板说：这次，又是采购员没有把物料及时买回来，影响了出货。但之前他又说没有问题。其实他早点告诉我，我也有办法解决的，因为我手里的供应商又不止一家，问题就是他没跟我讲真话。为什么？因为他们已经自成一体，欺上瞒下。所以，人和事不能打包。人和事你打了包，最后的结果是下面的人一起瞒你。这点不仅对老板，对领导也是一样的。一个厂长要是把一个部门的人和事完全交给一个人去处理，也会出这样的问题。我们曾经做过一个电镀厂的项目，这个企业的厂长根本管不了车间主管。为什么？各个车间的人归车间主管招，事情也是归车间主管安排，奖金也是归车间主管发，几个车间主管全部成了包工头，厂长也奈何不了。这个企业招一个老总干不下去，招一个厂长也干不下去。下面那些包工头不听他们的。六、人事两难人和事不分开就会造成管人和管事的两难。他管好了事情，就得罪了人。因为管事要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。大家都知道，平时我们在生活当中，是随和的人最有人缘的。出去旅游，你说往东，他说可以；你说往西，他也说可以。这样的人是最讨大家喜欢的，大家一出去旅游就喜欢约他，谁愿意约那个你说东他偏去西的人呢？这样的人下一次没有人约他出去玩了。为什么？这人太较真了。但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都归他管，把事管住了，把人都得罪了，最后这个事情也管不好。因为事情还得靠人做。另外一种人是做好了人，耽误了事。他做人做得特别好，你说东就是东，你说西就是西，你说合格就合格，你说不合格就不合格，随便你，你当然高兴了。但他是领导他随便你，能行吗？我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，做事一塌糊涂。你不能给他派活，否则，你交一件他砸一件。因为做好一件事情总是要有点原则的，他整个没原则，当然做不好事。所以我发现：做人就是给自己定规矩。做人做得好的人，总是善于控制自己的情绪，总是能约束自己，但他不去约束别人。而管事是给别人定规矩：你应该怎么做，应该怎么怎么样。这种人特别喜欢给别人定规矩，给别人定规矩总是一套一套的，但他不喜欢给自己定规矩的。他老是喜欢发号施令。你让一个人既懂得给自己定规矩，也懂得给别人定规矩，这不是一件容易的事。这样的人不是伟人也是高人。第二节  人事分管的依据一、用人不同管人的人一般不太擅长管事。为什么呢？因为处人际关系是有它的一套规则的，特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的，这跟做事的人不一样。他们有他们的规则。管事的人也不擅长管人。我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒的，跟人打交道却很差，甚至一跟人打起交道来，就显得很弱智。为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可讲。所以，管事的人不擅长管人。既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。更不要认为什么样的人都可以既管人又管事。这样就能充分发挥现有人力资源的作用。否则，你会感觉到招不到你要的人。我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。但是你一让他做事，你十有八九要失望，你就会觉得这个人是个骗子。其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。有的时候你碰到另一些人，简直让人不能容忍，你恨不得不要他做了。但是他做事又是一把好手，你又离不开他。其实你应该包容，你不要让他去碰人际关系就好了。你还要给他约法三章，告诉他只能做什么，不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。二、标准不同管人的标准是服，你管不管得住别人，就是看别人服不服你。我们在工作当中经常看到有些人把人管得服服帖帖的，人家对他是五体投地，但是，他下面的事情却压根没人做。管事的标准是做，他做了就行了，服不服你不重要。我们如果人和事不分开，要么我们就会面临他服，但是他不做，最后，我们得到了一个假象。要么就会把很多能干的人“咔嚓”掉，为什么？事情他做了，但他不服你，你宁可不要他做。有些老板就有这个脾气：他能帮我挣钱，但我不让他帮忙挣，因为他不服我。这就麻烦了，人家帮你做了，帮你挣了钱，但是他不会跟你说好话，他不会拍你的马屁，他不会一见到你的面就跟你打招呼，他不会一吃饭就给你敬酒，结果他得不到你的赏识。但你知道吗？敬你酒的人啥事没干，不敬你酒的人天天在干活，就是因为他不敬你的酒你就觉得他不服你，所以他想做你也不让他做，不要他了。这是不应该的。要把做和服分开，做归做，服归服。不管他服不服你，他做了就OK。你是让他来做事的，对做事的人只有一个标准：做了没有。所以，不要被服的假象蒙蔽，服你的人恰恰容易欺骗你。因为你认为他服你，所以你就不会检查他。他认为取得了你的信任，就特别容易作假。一定要明白，服你的人往往就是坑你的人。要防止那些服你的人欺骗你、坑你。我看到很多企业都有这样的现象，就是往往被那些对自己佩服得五体投地的人反戈一击。为什么会有这种现象呢？因为你当初对他的考量就是从服与不服出发的，没有看他真正做的事情。不要被“服”蒙蔽，而怠慢或者没有真正用好那些能做事的人。当然，企业里面也不能一天到晚谁也不服谁。怎么办？把做和服分开，把人和事分开。三、风格不同管人我们会遇到一个怪圈：做个小人没人跟，做个君子被人坑。你做个小人没人跟随你，因为你小气、计较。做个君子呢？跟随你的人倒是不少，但坑你的人也会很多，因为坑你容易。怎么办？中国有句老话：先小人，后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。先把两个人的关系理清楚，就是你到底要他做什么？你能给他什么？要先学会小气、计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、接受。让同一个人扮演不同角色是让人难以接受的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法接受。所以，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分开，让不同的人来做。在事情上要有小人（小气之人）的风格。管事的人必须认认真真地计较被管理者干了什么？干了多少？该给多少？坚持等价交换的原则，明明白白地给予，为团队运作提供控制力。在为人上要有君子的风范和气度。管人的人必须要有忍辱负重的精神，有包容心、平常心，获得被管理者的认同，为团队稳定提供凝聚力。先小人后君子的实质是：过程计较，结果承受。计较是小人行为，承受是君子之举。在过程中做小人，在结果上做君子，成为真君子。现在很多企业刚好相反，在结果上斤斤计较，而对于过程呢？啥都不管。到结果上做小人，在过程中做君子，最后成了真小人。四、方法不同管人靠的是个“信”，管事靠的是个“法”。管人靠信任，管事靠方法。管人一定要靠信任，为什么呢？这与中国文化深层次的结构有关。中国文化没有神。道家里面只有一个“道”字。“道”是什么？是自然界的规律，事物的规律。所以，老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然”。老子的道德经里面讲了很多关于“道”的论述，都是讲山、水等自然界的现象。“道”是自然规律，不是神。儒家里面的的核心字眼是一个“仁”字。什么是“仁”呢？孔子在论语里说 “仁者，人也”。像一个真正的人就是仁者，一个真正的人是什么？是君子。孔子最大的功劳是在中国的传统文化里用人替代了神，我们不信神就要信人。所以，中国人的管理一定有一个对人的认同问题。中国人的管理里头如果没有人对人的认同，一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心，中国式的管理，一定要有一个人或者一群人得到大家的认同，这是肯定的。西方式的管理没有这种讲究。原来吴士宏做IBM中国区的总裁，她离开了，对IBM没有很大影响。微软也曾请吴士宏做中国区的总裁，她离开了，也没有什么关系。西方文化里头就没有非得认谁的问题，但中国文化里头必须要有。人对人的认同不是靠方法，只有靠为人，只有靠做人。把人做好，才能取得大家的信任，这是没有别的捷径的。其实好多的企业管理难做，根子上都会追溯到一条：大家心里对这个企业的领头人是颇有看法的。比如说，上次奖金没有兑现，上次订的制度又变了，等等。你追溯一下，都能追溯到这些细节上去。所以，你的管理做不好有一个现象相伴，就是你的企业员工对领头人有很多很多的微词，就是有一些负面的说法，只是有的激烈一点有的温和一点，但一定有这种相伴相随的现象。那也就是说，我们要解决管理问题就要从去掉这些微词着手，不要让大家经常私下里悄悄地负面地评价企业这些领头人。要把住这个关，剩下的才是方法。那么如何减少这种评价呢？这就要靠做人和为人，这是关键。少用强者之道，多用仁者之道，多施仁政，多行仁道，少行霸道。我说少行，不是说不行，因为关键时候该行还得行，但是不可滥用。多行仁道，少行霸道，最终成为王道，王者之道。信任是体，方法是用。体之不存，毛将焉附？本体都没有，方法附着在什么上面呢？有些企业在方法上做了很多动作，如搞ISO、ERP、绩效考核等，为什么不能改变你的企业呢？因为企业管理的根本是人与人相互信任的问题，在这个地方先下足功夫，才能用得上那些方法。怎么才能下足功夫？修。道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心，中国文化三大主流都强调一个“修”字。所以，要提高人与人的信任度，说来说去，都是一个修己的问题。修道、修身、修心，都是修己，在修己上多下功夫，多做文章。当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决任何问题，就像我们说钱一样的：钱不是万能的，没有钱是万万不能的。信任不是万能的，没有信任是万万不能的。那么，管事就要靠方法了，要靠很多很多的方法。流程也好，稽核也好，都是方法。说到管事的方法这个层面，西方的管理科学和工具就都派上用场了，这恰恰是中国传统管理的弱项。管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人这一条线的功夫要用在自己身上。管事靠方法，方法是针对别人的，所以，在管事这条线上要懂得将力用在别人身上。那么，最好把它们分开来，按两条线走，用两种人做。五、心态不同管人要“空”，管事要“实”。空是什么意思呢？佛家心经里面讲“空”有句很有名的话，叫“色不易空，空不易色”，这里的“色”是指物质世界。这句话的意思是说这个物质世界是个空的。那有些人会开玩笑说：你把头往墙上撞一下，看看墙是不是空的？撞出一个包才是真的。把它当空处理，结果它不空啊！这是错误地理解了“空”。何为“空”呢？首先我们要知道，“空”跟“无”不同，“无”是个否定词，“无” 就是没有。我们说，仓库还有没有物料？没有，这就是“无”。“无”是对“有”的否定，就是这个东西不在这里了，没有了。而“空”可以是肯定词，也可以是否定词，既是肯定词，又是否定词。说这个房间里面空空的，啥都没有，这个“空”就是否定词。我们到电*去找位置，说这里有个空位置，这个“空”是个肯定词。说这个杯子是空的，说明有空间，正好可以装东西。所以，“空”既可以是肯定，也可以是否定，“空”不是全盘的否定，“空”就是包容。它既包含了否定，也包含了肯定。让你学会“空”就是要你学会包容，管人要空就是要学会包容。既不要肯定，也不要否定，都接受。所以，佛家里面有一句话，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得接受，什么样的苦都受得了，这就叫做人。做事当然不能什么都接受，客户说罚你两万，接受；罚你两百万，接受。那你不把厂都赔出去了吗？那还搞什么？所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的坏的都要接受的。这还不是“空”的最终含义。“空”最终的含义是与“空不易色，色不易空”这句话是相通的。佛祖当时得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我们现在看到的这个桌子是桌子，电脑是电脑，它们是不同的东西。因为桌子和电脑在你的视觉里有明确的界限。但请注意，这是你的眼睛看到的，假如我们现在不是用肉眼，而是用电子眼，你还能看到这么清晰的界限吗？不用说电子眼，你把手伸到显微镜下一看就知道了，就看不到界限了，你看到的是细胞，界限消失了。所以，佛祖也许在两千多年以前入定以后，看到了界限的模糊乃至消失。我们一定要相信，很多的界限是我们的眼睛造成的。如果你用电子显微镜就会发现所有的界限消失了，电脑跟桌面的界限消失了。界限消失了意味着什么？差异消失了，就变成没有分别了。“空”的意思是无界限、无差异、不分别。这才是“空”的意思。什么是“空”？就是没有分别心。“空” 的真实含义就是不要有太重的分别心。包容的根本是什么？是不要有分别心。也就是说，做人和管人就是要淡化你的分别心。我们好多人做人做得不够到位，就是分别心太重了：有钱的，没钱的；当官的，当兵的；漂亮的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，没良心的你天天带着分别心，能把人管好吗？所以，要管好人，就不要有太重的分别心。为什么说不要太重呢？因为一点也没有谁也做不到，一点也没有就是菩萨了，凡人做不到的。尽管做不到，但也要朝这个方向努力，更不可强化分别心。没有分别心是一个团队运作的一个很重要的因素，你的分别心一重就要提醒自己：团队会出问题。当然，不要有分别心是对人而言，而不是对事，不能说出货不出货也没有分别，否则，那还怎么干事？所以，要人归人，事归事；桥归桥，路归路。这是中国特色。六、角色不同管人者要学做仁者，管事者必须是个强者。做个强者并不难，这只是个能力和性格问题。很多人都有以成败论英雄的习惯，输赢心也很重。社会生活已经把强者思维深深地烙进了人们的心中。做个仁者却很不容易，这需要很高的智慧和很深的修炼。强者思维本质上符合达尔文的进化论：优胜劣汰，适者生存。只不过我们要注意它是自然法则，并不是社会法则。它有正确的一面，也有一定的局限。个体化生存，更多的适用于自然法则。站在个体角度，的确是适者生存，我们要学会做强者。但是，我们也是一个群体，一个团队，一个社会，社会法则和自然法则就有很大的不同。我们说人是高级动物，但是毕竟在前面要加“高级”两个字。说谁是动物，谁都认为是在骂他。你讲他是高级动物，他都是勉强接受。可见，我们内心中还不完全把自己当成个自然的东西对待。这说明我们人是自然的一部分，但是远远超脱了，超越了，人具有社会的属性。具有社会属性的人应该是一种什么样的生存方式呢？那就是仁者之道！孔子的儒家学说的核心概念就是个“仁”，“仁”是一个“人”加“二”组成的，这个二，是个复数，是多的意思。也就是说这是个团队需要的概念，是个社会生存的法则。孔子几千年以前就发现一个人生存的时候可能是强者生存，很多人的时候这个法则就不行的了，所以就提出仁者的概念。个体过分的强，会削弱群体的合作，造成群体的弱。所以，对社会组织而言，个人并非越强越好。另一方面，个体的弱又可以通过群体而产生弥补，弱势的个体可以形成强势的群体，这是动物界所望尘莫及的。动物