电工钢板公司绩效管理手册（模板）.docx

电工钢板公司绩效管理手册xxx（集团）有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第二章 项目背景分析8第三章 标杆管理12一、 标杆管理的实施12二、 标杆管理的缺陷14第四章 关键绩效指标17一、 关键绩效指标的含义17二、 确定关键绩效指标的原则19第五章 绩效目标的确定22一、 确定绩效目标的原则22二、 确定绩效目标的方法23第六章 绩效计划概述27一、 制订绩效计划的程序27二、 绩效计划的作用31第七章 绩效信息的收集34一、 绩效信息的来源34二、 绩效信息收集应注意的事项36第八章 绩效执行概述38一、 绩效执行及其责任分工38二、 绩效执行的内容及其关键点39第九章 绩效评价的流程41一、 绩效评价的目标41二、 绩效评价的原则42第十章 绩效评价主体的选择46一、 绩效评价主体的培训46二、 绩效评价主体的选择依据48第十一章 战略性薪酬管理51一、 战略性薪酬管理的基本步骤51二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别52第十二章 薪酬战略的演进与发展57一、 全面薪酬战略57二、 传统的薪酬战略66第十三章 薪酬水平及其外部竞争性72一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用72二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择73第十四章 薪酬水平决策的影响因素78一、 其他因素78二、 产品市场因素78三、 企业特征要素81第十五章 薪酬制度设计概述88一、 薪酬制度设计的依据88二、 薪酬制度的含义及其设计目标90第十六章 职位薪酬制度体系设计94一、 技能薪酬制度体系的实施条件94二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点97第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约64.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29377.10万元，其中：建设投资21597.61万元，占项目总投资的73.52%；建设期利息518.57万元，占项目总投资的1.77%；流动资金7260.92万元，占项目总投资的24.72%。（四）资金筹措项目总投资29377.10万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）18793.91万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10583.19万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：64300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：52322.59万元。3、项目达产年净利润（NP）：8765.26万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.45%。5、全部投资回收期（Pt）：5.89年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23153.38万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积42667.00约64.00亩1.1总建筑面积74500.64容积率1.751.2基底面积26880.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩322.852总投资万元29377.102.1建设投资万元21597.612.1.1工程费用万元18225.322.1.2工程建设其他费用万元2783.472.1.3预备费万元588.822.2建设期利息万元518.572.3流动资金万元7260.923资金筹措万元29377.103.1自筹资金万元18793.913.2银行贷款万元10583.194营业收入万元64300.00正常运营年份5总成本费用万元52322.59""6利润总额万元11687.02""7净利润万元8765.26""8所得税万元2921.76""9增值税万元2419.84""10税金及附加万元290.39""11纳税总额万元5631.99""12工业增加值万元19101.52""13盈亏平衡点万元23153.38产值14回收期年5.89含建设期24个月15财务内部收益率22.45%所得税后16财务净现值万元9027.95所得税后第二章 项目背景分析电工钢板，又被称为硅钢片、矽钢片，是指一种含碳量极低（经退火后，含碳量在0.005%以下）的硅铁软磁合金，在提高钢铁的电阻率和最大导磁率方面有着较大作用。近年来，随着我国工业制造行业的快速发展，电工钢板被广泛用于制造各种变压器、电动机和发电机的铁芯，市场需求增长空间相对较大。从产品类型来看，电工钢板主要分为取向电工钢板和无取向电工钢板这两大类。而在无取向电工钢板领域中，利用冷轧工艺生产制造出的冷轧无取向硅钢片的市场需求呈现逐年增长趋势。作为一种节能的重要金属功能材料，冷轧无取向硅钢片主要用于制作电机和小型变压器铁芯，同时也是我国电力、电子和军事工业中不可缺少的重要软磁合金，在整个磁性材料市场中占据着关键地位。近年来，我国电工钢板产业的市场供需均呈现增长态势。具体来看，根据中国钢铁工业协会统计的相关数据显示，在供应端，我国电工钢板产量从2015年的881.0万吨增长到2019年的1119.2万吨，年均复合增长率约为6.2%；截止到2020年9月，我国电工钢板(带)产量达到837.4万吨。在需求端，我国电工钢板销售量从2015年的714.4万吨发展到2019年达到986.0万吨，年均复合增长率约为8.4%；截止到2020年9月，我国电工钢板销售量达到750.5万吨，预计在年底仍将保持增长态势。可以看出，我国电工钢板产业保持向好的发展态势，市场供应充足。就目前来看，随着我国电工钢板市场的持续向好发展，其相应的生产制造工艺也在不断发展和升级，国产电工钢板在国际市场上的影响力逐渐增强。在2020年7月，据日本媒体报道，丰田汽车预计将从中国宝武钢铁集团采购部分电工钢板，用于制造混合动力和电动汽车，这是日本大型汽车制造商首次在日本本土制造的乘用车中使用中国公司生产的电工钢板，也标志着我国电工钢板在产品质量上已经可以媲美日本产品。坚持外延发展与内涵提升并举，优化城市功能配置和空间布局，形成中心、次中心、卫星城以及重点镇、一般镇梯次分布、互相衔接、功能完善的一体化发展布局。打造城市中心。集聚资源、增强活力、提升能级，形成城市发展新中心，推动城市发展品质化、业态高端化，强化对全市发展的引领带动作用，打造全市发展的主引擎。加大棚改旧改工作力度，着力破解拆迁难题，统筹推进以泉城特色标志区、百年商埠区等为重点的老城区优化升级，疏解人口、完善功能、凸显特色。建设城市次中心。依据现有基础与发展潜力，规划布局济南西客站、东客站和黄河北、长清、章丘等城市次中心，推动城市组团式发展。推进产城融合、职住一体，优化教育、医疗、文化等资源配置，吸引老城区产业及人口转移集聚，分担城市功能。建立中心、次中心之间的大运量交通联系，加强城市快速交通体系衔接，强化城市边界设定和生态隔离，着力解决“大城市病”问题。济南西客站次中心，强化区域综合交通枢纽功能，加快济南知识产业园、非遗园等片区建设，打造以高端商务、文化旅游等为主导的现代化城市新区。济南东客站次中心，加快济南东客站规划建设，推进东部老工业区工业企业搬迁改造，打造以交通集散、商务办公、商业服务等功能为主的城市综合功能区。黄河北次中心，以新材料产业园、鹊山龙湖片区为核心，加快发展休闲旅游、新材料、现代物流等产业，以产兴城、以城促产，建设黄河北产业新城。长清次中心，结合城市轨道交通R1线建设，以济南创新谷为核心，带动大学科技园、长清城区等片区，建设成为以科研孵化、高技术服务、文化创意为主导产业的现代化科技产业新城。章丘次中心，推进章丘市撤市设区，以城区为核心，带动明水经济技术开发区、绣源河等片区，推动交通、能源、市政等重大基础设施与老城区高效对接，形成东西互动发展格局。培育省会卫星城。支持济阳、平阴、商河三县加快产城融合发展步伐，以县城驻地及工业园区为主要载体，突出优势产业培育，加强基础设施建设，提高公共服务水平，建设功能完善、富有特色、繁荣宜居的现代化卫星城，增强对城乡一体发展的重要纽带作用。加强济阳与中心城区的对接，推动撤县设区，支持平阴、商河壮大经济实力，带动县域加快发展。推进城际轨道交通规划建设，密切卫星城与城区联系。积极发展小城镇。坚持规模适度、产业集聚、功能集成、要素集约，以农业现代化和新型工业化为支撑，推进刁镇、柳埠、孙耿、万德、孔村、玉皇庙等小城镇建设，打造一批工业重镇、商贸强镇、生态靓镇、休闲名镇，提升小城镇集聚产业、吸纳人口能力。积极推动强镇扩权，在政策制定、产业引导、城镇规划、土地供应等方面重点扶持，推动有条件的重点镇向小城市转型。第三章 标杆管理一、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。二、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类（1）标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。（2）标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有这样，实施标杆管理才可能取得成功。（3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。（4）过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。（5）忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。第四章 关键绩效指标一、 关键绩效指标的含义关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组织级的KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI是对组织战略目标的分解。（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。（3）KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。二、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则（即20/80原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制，一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。所谓“具体的”，是指KPI要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍，使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。第五章 绩效目标的确定一、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。二、 确定绩效目标的方法在确定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这种情况下，在建立绩效目标时，需要以组织各部门职责和职能战略为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要，要做到上下一贯性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行，而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设置和指标提炼的全面性和可操作性，也就是在设计绩效管理体系时，要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。选择什么样的方法和思路来确定绩效目标，一方面与组织的战略目标、部门目标是否明确、具体、可行有关，另一方面还与这种方法是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中，应抓住的关键点主要有以下几点：（1）不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似于组织战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。（2）绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是组织、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。（3）绩效目标背后的支撑是组织的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认证的误区。应当记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。（4）绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建立各级部门及个人绩效目标时，应先要求各级主管人员熟悉或掌握组织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量做到简洁、有效，但不一定要非常完美。（5）绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效目标，这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那么绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小，而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现这些指标。总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系，才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性，才能保证最终绩效评价结果的有效性。第六章 绩效计划概述一、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。（3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体。（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。二、 绩效计划的作用（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节。（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此，这是一种重要的员工激励的手段。（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。第七章 绩效信息的收集一、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：（1）员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信