战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-双优版.ppt
内部资料 请勿外传,1,业务领先模型（BLM）理论与实践,任志清 二一四年八月一日,“双优计划”培训班,战略规划方法论,2,内部资料 请勿外传,内容提要,3,内部资料 请勿外传,业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）,BLM是什么? 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对BLM的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。,4,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,4,业务领先模型战略规划,5,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,5,业务领先模型战略执行,6,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,6,业务领先模型领导力、文化氛围及差距分析,内部资料 请勿外传,业务领先模型整体逻辑,业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则,7,8,内部资料 请勿外传,IBM 战略与规划流程,制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机会 制订增长的路径图及增长战略 就各增长战略在各事业部达成共识,制订业务/考核目标 确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预算指标和考核指标,确定战略举措 沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略 确定每个战略举措各部门角色与职责 为每个战略举措确定财务目标与里程碑,春季三年规划,整合阶段,秋季年度规划,执行,跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况,通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致,战略管理流程通过统一的流程确保战略落地,内部资料 请勿外传,总部,亚太总部,各地区分公司,AP Strategic Growth Process,MAP CFU & Brand Prep & Workshops,Revenue / Signings Commitments (Client/CFU),IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills,Chairman S&D/Brand Strategy Reviews,Prelim WW Targets To IOT,IMT & Brand AP GM Reviews,Brand & IOT Strategy Exchange,IMTs finalize Plan,Resource Alignment & Quota,IMT Strategy Update + Brands Interlock,S&D Growth Conf,Prelim 2009 Tgts to IMTs,AP Growth Conf,Strategy Cycle 三年战略规划,Integration Cycle 整合阶段,Execution Cycle执行阶段,S&D/IOT Global Reviews,Revised Targets To IOT,Revised 2009 Tgts to IMTs,IMT Plan Reviews,战略管理的成功在于多层面互动并达成共识IBM流程,Mktg /Strategy,Sales Ops,F&P,Global Brands/S&D,内部资料 请勿外传,亚太区战略性增长路径,客户关系/客户预算团队-业务线 初步研讨,签订承诺书 (收益目标分解至客户/客户关系团队),整合市场团队联合研讨： 倡议/收益/资源/能力,董事长 销售部门-业务线战略综述,初审全球目标至 整合运营团队,整合市场团队/业务线-亚太区管理团队综述,业务线-整合运营团队战略沟通,整合市场团队计划定稿,资源确认与配置,整合市场团队战略更新 + 产品线互锁,销售部门 增长会议,初审目标 至 整合市场团队,亚太区 增长会议,Strategy Cycle 三年战略规划,Integration Cycle 整合阶段,Execution Cycle执行阶段,销售部门-整合运营团队 全球综述,修订目标至 整合运营团队,修订目标 至 整合运营 团队,整合市场团队 计划综述,战略管理的成功在于多层面互动并达成共识IBM流程,市场/战略,销售运营,初审/终审,全球业务线/销售部门,各地区 分公司,亚太 总部,总部,市场 洞察,11,内部资料 请勿外传,Sample,IBM战略管理流程通过统一的战略管理流程确保战略落地,12,内部资料 请勿外传,内容提要,13,内部资料 请勿外传,市场-战略绩效管理体系,市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿的战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 市场洞察与市场规划 战略制定与目标分解 资源配置与能力提升 战略执行与执行监控 组织绩效到个人绩效 价值共建与价值共享,市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。 战略地图平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。 业务领先模型是IBM的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图平衡计分卡的开发提供有效支撑。,市场战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型,14,15,内部资料 请勿外传,市场-战略绩效管理体系持续创新历程,2006.10,2007.6,2008.4,2008.9,2010.7,2011.6,2012.2,2013.6,16,内部资料 请勿外传,市场-战略绩效管理体系框架,计划预算,三一计划,绩效 责任书,战略研究,市场-战略绩效主线,市场洞察,商机洞察,战略 年会,战略意图,绩效回顾,绩效回顾,绩效回顾,绩效 审计,绩效激励,绩效考核,基于快速响应的战略执行,基于市场洞察的战略规划,基于快速响应的战略执行,战略目标基于市场洞察可量化；业务规划基于资源配置可执行 战略执行快速响应市场可调控；价值分配基于市场绩效可预期,人力,组织,技术,资金,17,内部资料 请勿外传,新奥市场-战略绩效管理机制,业务规划,战略目标,市场洞察,价值共建,个人目标,职业生涯规划,能力提升,股东满意,客户满意,价值共享,员工自豪, 战略目标基于市场洞察可量化 业务规划基于资源配置可执行 战略执行快速响应市场可调控 价值分配基于市场绩效可预期,财务,客户,内部 运营,学习 成长,自上而下的战略分解与需求传导,自下而上的战略执行与价值实现,客户需求,战略意图,1,股东价值,客户价值,卓越运营,2,资源配置,动态优化,管理思想,快速响应,3,市场绩效,4,股东,客户,管理者,员工,股东,客户,管理者,员工,18,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,本模型基于新奥市场战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。,19,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,20,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,21,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,22,内部资料 请勿外传,市场洞察市场洞察为战略规划、战略执行提供支持,市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定和战略执行过程提供支撑。,22,战略 执行,战略 规划,信息 搜集,情报 分析,洞察 研究,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,23,内部资料 请勿外传,洞察研究,通过市场洞察 优化业务组合,通过SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成H1、H2、H3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。,23,业务组合模型,竞争地位,市场吸引力,SPAN 分析模型,H1业务,H2业务,H3业务,有吸引力的 细分市场,有竞争力的 细分市场,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,24,内部资料 请勿外传,洞察研究,情报分析,通过情报分析 明确战略定位（SPAN）,24,竞争地位,市场吸引力,份额,品牌,技术,成本,规模,增长率,进入门槛,利润水平,SPAN 分析模型,总量/结构,行业供需,自上而下 层层分解,自下而上 逐级累加,五力分析,价值链分析,竞争态势矩阵,SPAN分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经过分析工具的加工处理，为SPAN分析提供必要输入。,宏观环境分析,行业分析,竞争分析,客户分析,细分市场 客户需求,市场 细分,25,内部资料 请勿外传,差距分析,通过市场洞察 明晰创新焦点,通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。,25,执行差距,机会差距,外部对标分析,情报分析,宏观环境分析,行业分析,竞争分析,客户分析,内部执行分析,创新焦点,产品服务创新,管理手段创新,业务模式创新,竞争对手业绩评价,行业供需总量,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,26,内部资料 请勿外传,通过市场洞察 进行业务设计,通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。,26,客户结构细分,客户需求特点,竞争优劣势,行业价值链演变,行业交易方式演变,市场机会和威胁,情报分析,客户分析,竞争分析,行业分析,宏观环境分析,业务设计,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,风险控制,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,27,内部资料 请勿外传,通过市场洞察 制定业务规划,通过行业分析、竞争分析、客户分析以及SWOT分析，为业务规划环节制定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。,27,客户需求量预测,行业标杆分析,情报分析,客户分析,竞争分析,行业分析,宏观环境分析,SO/ST/WO/WT 业务策略组合,洞察研究,SWOT分析,业务组合分析,SPAN分析,行业供需总量预测,业务规划,核心策略 及关键任务,目标测算,资源分配,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,28,内部资料 请勿外传,持续市场洞察 支持战略执行,28,客户需求特点,客户消费渠道演变,竞争对手业绩评价,行业供需总量预测,行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、销售计划制定和业绩回顾提供支持。,客户结构细分,竞争对手策略,情报分析,客户分析,竞争分析,行业分析,宏观环境分析,销售计划,阶段目标,营销组合,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,执行差距分析,机会差距分析,29,内部资料 请勿外传,洞察研究,根据战略规划与战略执行需求 进行洞察研究,29,竞争地位,市场吸引力,SPAN 分析模型,SPAN分析、业务组合分析和SWOT分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相关分析数据为SPAN分析、业务组合分析、SWOT分析提供基本输入。,业务组合模型,优势,劣势,机会,挑战,SO,WO,ST,WT,SWOT分析模型,市场选择,行业发展趋势,市场机会与威胁/竞争优劣势,市场吸引力分析数,情报 分析,竞争地位 分析数据,业务选择,业务策略输出,30,内部资料 请勿外传,根据洞察研究需要 进行情报分析,宏观环境分析,经济总量预测 经济结构调整方向,行业分析,行业供需总量预测 行业价值链演变 行业交易方式演变,竞争分析,竞争对手业绩评价 竞争对手策略 竞争优劣势 行业标杆分析,客户分析,客户需求量预测 客户结构细分 客户需求特点 客户消费渠道演变,宏观环境信息,行业信息,竞争信息,30,情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、竞争分析和客户分析。 情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信息和客户信息综合分析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。,客户信息,31,内部资料 请勿外传,根据情报需求 开展信息搜集,宏观环境,政治环境 经济环境 社会环境 技术环境,行业,行业政策 行业技术 产业链 行业供需,竞争,现实竞争者 替代品 潜在进入者,客户,客户需求 客户上下游 客户业务动态,专业信息渠道,媒体信息渠道,业务信息渠道,31,统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议,政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体,政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研,信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。,32,内部资料 请勿外传,市场洞察分析宏观/行业/客户/竞争,模板示例,模板,注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。,战略规划工具-1,33,内部资料 请勿外传,2.1 市场洞察分析SPAN矩阵,示例,战略规划工具-2,34,内部资料 请勿外传,34,34,34,业务组合 - 三个成长的地平线,愿景,35,内部资料 请勿外传,战略定位分析工具SPAN,细分市场竞争地位（立足现在）,企业能做什么，企业的优势是什么,细分市场吸引力（立足未来）,客户需求是什么，最大需求是什么,分析维度： 独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性 适合行业特点的关键成功要素 根据细分市场特点确定权重 细分市场吸引力： 市场规模：统计数据/预测 市场增长率：销售量/销售额 利润潜力：价值链分析 门槛：用波特五力竞争模型分析 细分市场上的地位： 技术先进性 市场份额 成本 品牌,高,高,低,SPANStrategy Positioning Analysis,市场吸引力时间轴概念看5年还是看10年重大投资起码看10年 竞争地位是当前的就不存在上下的移动可以左右移动不能上下移动,36,内部资料 请勿外传,谨慎进入 市场,选择性 成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性 补充,全面收获,有限扩充 或先撤退,减少损失,参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,37,内部资料 请勿外传,战略规划之市场洞察战略定位分析SPAN,战略定位分析,低,高,竞争地位,低,高,市场吸引力,38,内部资料 请勿外传,市场洞察分析业务组合规划与管理要点,战略规划工具-3,39,内部资料 请勿外传,战略规划之战略意图,组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势,40,内部资料 请勿外传,战略意图,愿景,战略目标,近期目标,41,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,愿景: 5年的里程点 - - - ,41,战略意图愿景、里程点,战略规划工具-4,42,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,举例：战略意图的承接,42,集团愿景,智能能源愿景,做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商,成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生态城市高品质打造和高效运营,2014年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台二代产品出生；业务实现较大盈利 2015年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力；泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市 2016-2017年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 2018年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌卓越、规模处于第一阵营）,泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点）,43,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,战略意图主要年度指标,战略规划工具-5,43,44,内部资料 请勿外传,战略规划之创新焦点执行差距与机会差距,战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过高效的执行，并且不需要改变业务设计； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，弥补机会差距却需要有新的业务设计。,45,内部资料 请勿外传,小练习,45,甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的净利润约为20万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有15万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【思考】 1.上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？,46,内部资料 请勿外传,差距分析,示例,执行差距和机会差距示例,47,内部资料 请勿外传,差距分析执行差距,战略规划工具-6,48,内部资料 请勿外传,差距分析机会差距,48,战略规划工具-7,49,内部资料 请勿外传,业务领导力模型战略规划之创新焦点,为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异,50,内部资料 请勿外传,创新焦点,模板,战略规划工具-8,51,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计,业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户/企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在市场洞察基础上!,52,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计客户选择,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,风险控制,谁是你的客户？ 他们的关键痛点是什么？ 是否满足客户未被满足的需求？,53,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计价值主张,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,风险控制,客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张,54,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计如何盈利,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,风险控制,怎么比竞争对手更好的盈利？ 盈利模型：收入来源和成本结构 交易模式,55,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计竞争优势,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,战略控制,竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超越非凡水准，并且获得客户认可,56,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计主要活动,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,风险控制,企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产/供应、销售等） 营销组合：产品/价格/渠道促销,57,内部资料 请勿外传,战略规划之业务设计风险控制,客户选择,价值主张,如何盈利,竞争优势,主要活动,风险控制,不确定性 潜在风险，市场， 对手，技术 全面视角 - 外部，内部 不能只把风险列上去！必须有应对之策！,58,内部资料 请勿外传,战略规划工具-9,业务设计,59,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,59,举例：泛能系统业务设计,60,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,举例：交通能源整体解决方案业务设计,61,内部资料 请勿外传,我们的核心竞争力,62,内部资料 请勿外传,关键任务&行动计划,示例,注：关键任务可理解为关键举措,战略规划工具-10,63,内部资料 请勿外传,战略执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量,64,内部资料 请勿外传,64,内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区/团体 影响者,考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系,对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系,65,内部资料 请勿外传,65,检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系,协作关系,同盟,信任,灵活性,权责,澄清,是否拥有共同目标,承诺是否值得信赖,各方权责 是否明晰,各方是否 达成一致,承诺是否能够依据需求的变化而调整,66,内部资料 请勿外传,市场洞察与战略规划工具模板,业务 组合,业务 设计,战略 地图,67,内部资料 请勿外传,67,67,67,战略地图开发的逻辑关系,市场洞察,战略意图,创新焦点,资源配置,差距分析,核心竞争力,目标测算,关键任务,68,内部资料 请勿外传,内容提要,69,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究,70,内部资料 请勿外传,市场洞察与战略研究框架,71,内部资料 请勿外传,市场影响因素根据战略定位和业务特征确定,对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重,能源分销,太阳能源,智能能源,能源化工,文化旅游,72,内部资料 请勿外传,能源分销市场影响因素分析（参考）,能源分销,太阳能源,智能能源,能源化工,文化旅游,73,内部资料 请勿外传,能源贸易市场影响因素分析,影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场,能源分销,太阳能源,智能能源,能源化工,文化旅游,74,内部资料 请勿外传,75,内部资料 请勿外传,项目计划示例：交通能源整体解决方案宏观/行业,76,内部资料 请勿外传,项目计划示例：交通能源整体解决方案客户,77,内部资料 请勿外传,项目计划示例：交通能源整体解决方案竞争,78,内部资料 请勿外传,THANKS,79,内部资料 请勿外传,IBM市场洞察的运作,市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作,如何运作: 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察,市场洞察力,市场洞察部门整合 多种专业洞察能力,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,80,内部资料 请勿外传,IBM市场洞察回答的问题,经济,客户,全球经济萎缩的影响是什么，新兴市场采取了哪些刺激经济的政策？ 哪些国家的经济复苏最快? 一个国家GDP结构的变化将给IBM带来什么样的启示和商机?,我们的竞争对手在哪里？他们如何赢？为什么能赢? 一些区域的竞争者是否比传统的竞争者更强? 哪些竞争者的业务模型在获取市场份额的时候比较成功？,我们是否选择了合适的业务合作伙伴？ 我们的竞争者是否给业务合作伙伴提供更好的利润分成？ 当前的渠道战略是否最优？,有哪些新的国家/城市与IBM签订了新的商机？ 有哪些行业需要对IT进行更多的投资？ 新兴市场的云计算、业务分析和智慧地球方面有哪些新的商机？,客户最高优先级的业务或者IT需求是什么？ 在经济衰退的过程中政府扮演了什么样角色影响了客户的购买行为? 客户对IBM的期望是什么?,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,81,内部资料 请勿外传,IBM市场洞察的重点,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,82,内部资料 请勿外传,IBM市场洞察关键的成功要素,市场机会分析,市场机会分析是市场洞察能力的关键！,分析变化,关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！,重在行动,将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,83,内部资料 请勿外传,Bluemine,设计Bluemine时的 关键特征 简单和友好的界面 根据IBM人员查找和使用信息的习惯，我们按照国家、品牌、行业和竞争者等来分类存放信息； 高级的搜索引擎 可靠的保密控制,IBM 员工可以直接访问市场洞察.,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,84,内部资料 请勿外传,IBM市场洞察成果市场机会分析,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,85,内部资料 请勿外传,定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料，整理成报告，交给IBM，由IBM整理成报告，例如市场份额卡。,不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需求时，会单独做成项目。 外包项目，IBM做项目管理，一般花费1-3个月时间出报告； IBM自己做的报告，一般是根据自有资源整理的报告，一般花费1-3周的时间，或仅几天时间。,竞争分析报告,IBM市场洞察成果竞争分析,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,86,内部资料 请勿外传,钱包份额分析,客户未来期望和偏好,客户公司情况,关键客户分析,IBM市场洞察成果客户分析,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,87,内部资料 请勿外传,市场管理,市场智能,整合营销传播,市场运营,CoE设计原则,CoE运营模型,整体性 整合全球的报告线，都由一个管理者负责,最优化 优化每一个流程，使之处于最佳状态,自动化 标准化得流程，并且与IT系统自动关联,提升 运营CoE，提高效率；使资源流程产生最大价值的工作上。,业务单元和区域,总部,业务单元,区域,专业支持,市场智能,营销传播,市场运营,CoE是一个独立的，全球组织，以支持业务单元和区域的市场管理工作 所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务； 一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人员技巧。,IBM市场洞察组织,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,88,内部资料 请勿外传,全球市场营销中心,IBM市场洞察组织,将近 500 位市场洞察专家，分布于全球五大洲38个国家的15个市场洞察中心 ，为IBM决策者们建言献策。,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,89,内部资料 请勿外传,为了提升创造价值的能力, 在IBM的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。,由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安全&系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员A与E要相互合作。,IBM市场洞察组织,运作模式,主要内容,主要成果,组织架构,返回,90,内部资料 请勿外传,学员普遍关注的问题,对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一个困惑点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。 SPAN矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在3月14日的汇报里，薛老师也指出了这一点。 对H123的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于新奥自己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做的”事，而不是“成为盈利点”的事。 对于BLM的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。 Any questions?,
