管理组织学第一章激励理论.ppt

华夏 圣贤,人力资源管理,第一章 激励理论,激励过程 影响激励的因素 激励理论 激励方法,本章主要内容,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,一、激励的概念,（一）激励的含义 （二）激励的运动过程 （三）激励的特点和作用,激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。 即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,（一）激励的含义,需 要,内 心 紧 张,动 机,行 为,目紧 标张 满消 足除,新的需要,（二）激励过程,激励的实质过程,是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。 外界刺激 内在变量兴奋 积极的行为反应,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,1、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。 2、激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,（三）激励的特点和作用,1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。 2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。 3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,（四）激励要素,几种代表性的激励理论,需要层次论 ERG理论（成长理论） 双因素理论 成就需要激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 综合激励模式理论,(一)需要层次理论,是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,后来，补充了求知的需要和求美的需要 马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要的驱使。,对管理实践的启示,管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励。,管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。,优点： 提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础； 指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容； 将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。 缺陷： 对需要5个层次的划分过于机械； 分析过于简单，缺乏实证基础。,评价,(二)ERG理论(成长理论 ),是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。,生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应； 关系需要：部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应； 成长需要：部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。,主要观点： ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用，不一定如马斯洛所说逐级上升。 需要层次不仅可以上升，还可能有“挫折退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。,2.与马斯洛需要层次论的比较 相同：需要是分层次的，一般来说人的需要由低到高逐级发展，且需要之间相互联系。 相通：E对应“生理需要”和“安全需要”，R对应“安全需要”“社交需要”和“尊重需要”，G对应“尊重需要”“自我实现的需要”。,(三)双因素理论,是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 1）满意的对立面不是不满意，而是“没有满意”；同理，不满意的对立面是“没有不满意”。决定满意的因素称为激励因素，决定不满意的因素称为保健因素。 2）激励因素指一些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大强度的激励和对工作的满足感 。3）保健因素指一些来自工作环境的因素，可以提供给员工最基本的工作条件或心理需要。,4）激励因素： 成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素 组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。,2.与需要层次理论的关系,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,保 健 因 素,激 励 因 素,对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。 管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,(四)成就需要激励理论,l是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。 l研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。,是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,(五)期望理论,激发力量=效价期望值；M =V E 激发力量(motivation)：激励作用的大小； 效价(valence)：指目标对于满足个人需要的价值； 期望值(expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。,对管理实践的启示 一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。 基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,(六)公平理论,个人所得的报酬 另一个人所得的报酬 个人的投入 另一个人的投入,横向比：,纵向比：,现在个人所得的报酬 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入,对管理实践的启示 （1）必须将相对报酬作为有效激励的方式； （2）尽可能实现相对报酬的公平性。,(七)强化理论,是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。 基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,四种方式： 正强化(积极强化)； 惩罚(消极强化)； 负强化：事前的规避；防止性强化；。 自然消退：忽视，不强化，冷处理。,四、激励实施系统,（一）激励的实施系统的基本模式 （二）激励实施系统的构成,返回,（一）激励的实施系统的基本模式,1、激励行为的五个子系统 目标与成就子系统。 工作兴趣与体验子系统。 人际关系与互动子系统。 思想教育子系统。 物质利益驱动子系统。,下一页,2、激励实施系统模式,返回,1、目标与成就激励系统,目标激励 参与激励 竞赛（竞争）激励 讨论： 什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？,返回,2、工作兴趣与体验激励系统,工作适应性 工作的意义与工作的挑战性 工作的完整性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈,下一页,3、人际关系与互动激励系统,感情激励 （1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。 尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。 榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。,返回,4、思想教育激励系统,政治教育 思想工作 表扬与批评： 应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。,下一页,5.物质利益激励系统,奖酬激励 （1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。 （2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。 （3）奖酬要同思想工作有机结合。 关心照顾 处罚,返回,五.几种典型的激励方法,（一）年薪制 1.年薪制：以年度为单位决定工资薪金的制度。 2.主要适用于企事业单位中职位职责、目标、 任务明确，对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员。,（二）股票激励 股票激励的类型 （1）股票购买：按购买价格变动与否和付款标准变动与否，进一步分为： 固定成本、固定付款标准型：公司在合约期初给受益人提供低息或免息贷款，让受益人一次性按当时的公平市价购买一定数量的公司股票，受益人每年按固定付款金额偿还贷款，付款时也可给受益人有条件地提供固定折扣的价格优惠。,固定成本、变动付款标准型：受益人按与业绩挂钩的付款标准还贷，如公司业绩好，受益人可以按一定比例减少当年还款额，公司业绩越好，还款减少比例越高，而公司业绩低于一定标准则不予减免。,变动成本、固定付款标准型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市价购买公司股票，因为公司股价每年都在变化中，故受益人购买股票的价格也是变动的，但经营者按固定的折扣率付款。 变动成本、变动付款标准型：与上述相比区别在于付款折扣标准与公司当年业绩挂钩。,（2）股票奖励 期初奖励股票 业绩股票,（3）后配股：指以后按规定条件可转为普通股的一种特殊股票。 （4）虚拟股票 受益人在名义上享有股票，而实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益。,（三）股票期权激励 股票期权：给予受益人在未来一段时间按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。,案例1：华东输油管理的激励方式,华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。 但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。,分析： 请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。,思考,从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。 分析：如何调动员工分工的积极性？,通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。 华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。,案例2：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！,一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。” 此时，从后面传来一句：“现在就发吧！” 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。,CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。 后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。,点评： 我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。,启示： 要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。,第二章 组织设计与组织文化,一、组织设计 1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。基本内容包括：（1）组织结构设计对新建企业的组织结构设计全新设计对现有企业的组织结构设计再设计，即组织结构的变革,1.组织结构的定义,组织结构又称为权责结构，是指企业全体员工为实现组织的目标进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,本质是企业员工的分工协作关系； 目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段； 内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。,二、组织设计的类型,（一） 行政层级式来自马克斯 韦伯的行政管理理论：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 1.决定因素 （1）权力等级：权力集中程度高，对权力 等级较为侧重。（2）分工；（3）规章：正式的书面规定。,（4）程序规范；（5）非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。（6）技术能力。2.适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。,（二）职能制结构（集权模式）,1.主要特点（1）职能分工；（2）直线参谋制；,（3）管理权力高度集中,2.职能制的优点,按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。,各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。,3.职能制的缺点,狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具有全面素质、能够经营 整个企业的管理人才。 4.职能制的适用范围职能制的组织形式在简单静态环境中效果较好。,（三）矩阵组织形式,矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，,1.主要特点：,（1）一名员工有两位领导； （2）组织内部有两个层次的协调； （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。,2.矩阵组织形式的优点：,（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项目；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。,3.矩阵组织形式的缺点：,（1）组织的稳定性较差； （2）双重领导的存在； （3）机构相对臃肿，用人较多。 4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。,（四）事业部制（分权模式）,1.特点： 是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部 实行集中决策指导下的分散经营。,2.优点：,（1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）增强企业的活力。 （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。,3.缺点：,（1）各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司协调的一致性。（2）公司和各个事业部的职能机构重复，增加费用和管理成本。 4.适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。,（五）其他组织形式,1.团队结构形式采用团队作为组织活动的主要方式，其组织结构即为团队结构。 2.虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有？”规模小，能发挥主要职能，决策集中化程度高，部门化程度低或者根本不存在。,3.无边界组织形式 通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,组织文化,组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。 三个层次： 1.物质层：文化的表层，指企业名称、产品外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。,2.制度层：组织文化的中间层。指行动准则和规章制度。制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。 3.精神层：组织文化的深层。指组织的领导和员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。,桑南菲尔德提出了一种分类方法，确认了四种类型：1.学院型：学院型组织注重培养专才。是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司。,组织文化的类型（,2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。,3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。,4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，但工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。如大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司。,