精益生产推进归纳.ppt
,精益生产 2009 年度总结,制造部,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准建设,三、工作业绩及收获,四、推进不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,目标方向： 以动厢物流持续改进为目标。继续提高动厢车间的节拍化和准时化程度,车厢目标,WORK SHOP,以动厢物流持续改进为目标 继续提高动厢车间的节拍化和准时化程度,产量 40万辆,产品交验合格率95%,降本 300万元,5S 90分,改善提案 1条/人年,目标分解,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩及收获,四、推进的不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,量 质 本 5S 创新改善,数字化信息统计系统,产能建设,Q C,TPM,容 器,目标导向工作介绍,VSM,改善提案,5 S,降本,产能建设,货店与焊接线合并,容器的配套,作业标准与定置牌,焊机上架 配以桥架,试点二线特点,改善后,改善前,电线改造前后,改善线路 消除隐患,改善后,改善前,工件盛放改善前后,定容定量 降低库存,改善后,改善前,焊接工装改善对比,工艺改良 质量提升,改善后,改善前,焊机上线前后对比,摆放整齐 利用率高,改善后,改善前,货店的调整,减少搬运 缩短物流,100,改善前,改善后,二线改造前后对比,90,缩短物流路线45m，节约占地面积99,日 产 能,台,数据来源：车厢二线改造报告,一,五,三,四,试点推广,自动线调整,改善之前 焊接六线 电能浪费 整体混乱,480,340,改善前,改善后,调整前后单车厢焊接时间,S,数据来源：车厢工时文件,未调整前的钳工区,钳工区域 现场混乱 物流距远 浪费空间,钳工区调整,钳工区,焊接一线,改善后,改善前,钳工区调整前后,现场整齐 物流缩短,未调整前的异型线,异型区域 混乱之源,异型线调整,改善后,改善前,异型区调整前后,白皮定置 面积增加 500,数据来源：车厢异型调整报告,下料区的调整,员工小时别计划 实物单件流程图 下料区域定置及定置图,16区,下料区设备人员布局图,冲床四区小时别及单件流,Q C,五月,六月,七月,选定主题,现状把握,设定目标,分析原因,确定要因,制定对策,实施对策,效果验证,标准化,向后计划,QC工作计划,涂装流挂QC,严格执行 公司QC 管理标准,215,71,改善前,改善后,流挂改善前后缺陷率,PPM,数据来源：车厢QC报告,5000,直接降低的返修成本,数据来源：车厢QC报告,取得的成绩,提高白皮车厢当班交付准时化率,95%,99.5%,降低1.7米车厢纵梁在制品量,5.18T,3.24T,降低标牌孔错位不良率,53.2%,23.7%,QC改善前后对比,数据来源：车厢QC报告,降低降低涂装杂质QC,600ppm,388ppm,降低1.7米车厢专用件在制品量,34.3T,27.6T,QC改善前后对比,数据来源：车厢QC报告,降本,原材料管控及在制品降低措施,在制品,原材料,钢材,油漆,辅材,钢材消耗及利用率,吨,数据来源：车厢成本科报告,车间油漆消耗分析,公斤,数据来源：车厢成本科报告,工艺改进,设备修旧利废,物料替代,车间降本措施及效果,万元,数据来源：车厢成本科报告,VSM,驾驶室改善后价值流程图,30,40,240,15,日 产 能,换 产 时 间,在制品降本,40,28.6,15.2,节约占地面积600,驾驶室价值流成果汇总,数据来源：精益办总结,台,分钟,万元,TPM,1,取得的成绩,20,1.5,改善前,改善后,运行前后设备月均停机时间,小时,数据来源：涂装TPM总结,容器,涂装下箱自动归位滚床,最 佳 创 意 奖,0,取得的效果,数据来源：滚床制作报告,液压锯定位机床,最 佳 创 意 奖,槽轮,凸轮,机床尾座,接水槽,新定位机床特点,改善后,改善前,锯床定位调整前后,现场整洁 切削乳液 基本杜绝,取得的成绩,改善前,改善后,-4,+4,-1,+1,下料误差,数据来源：定位机床制作报告,扁铁角铁落料滚床,创 意 工 夫 奖,改善后,改善前,工装调整前后,现场整洁 效率加倍,工具箱转运容器以及斜面转运小车,改 善 先 锋 奖,改 善 先 锋 奖,5 S,车厢部5S组织结构图,车厢车间5S检查标准,工艺员李光飞,工艺员戚敬堃,工艺员王静,工艺员张岚青,工艺科长王志苏,设备科长张感,工程师李继军,精益推进员周增,副部长王良,二科科长杜明山,计划管理吴佳玉,一科科长付振民,生产主任崔松堂,你的位置,车厢办公室人员布局图,改善后,改善前,车间前后对比,车厢尽显 良好改善 工位器具 阡陌交错 黄灰蓝绿 色彩和谐 较之以前 天地之隔,提案改善,铁皮站柱冲压过程改善,剪板分料的改善,废料,半成品,剪板自动分料容器,设计思路,剪板分料的改善,改善吊耳落料,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩及收获,四、推进的不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,数据来源：公司总结报告,产量汇总,32,37.5,万辆,2008,2009,简易棚8千件，驾驶室8千部,数据来源：质量工程部报告,质量汇总,一次交验合格率,过程缺陷率,质量整改闭环率,数据来源：车厢成本科报告,成本汇总,300,392.46,万元,目标降本,实际降本,在制品量,吨,数据来源：公司公告,现场5S评分汇总,办公室5S评分汇总,5S汇总,持续上升，但稍低于公司规定的90分,人均提案率0.095条.略低于公司规定的0.1条。,创新改善,数据来源：公司公告,每月改善提案数,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩及收获,四、推进不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,创新改善氛围不浓厚，表象改善大于实质改善，未形成一套创新改善的组织机构，服务支持与评价激励机制,精益标准不清晰，产品 作业 管理标准的贯彻 落 实，推广，梳理的有效性差，标准固化不够,三年的推进，我们已逐步走上精益之路，形成一定 氛围，但未形成全员，全过程，全方位的精益生产,员工行为方式未得到彻底改观，工作素质与5S管理反复起伏，未形成习惯,推进不足,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩与收获,四、推进的不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,量 质 本 5S 创新改善,产量 50万辆,产品交验合格率95%,降本 400万元,5S 90分,改善提案 120条/月,2010车厢经营指标,2010,1、围绕生产计划 2、以提升产能为目标 3、改善车厢部生产环境 4、持续推进TPM活动 5、重新梳理车间的整体布局 6 、梳理驾驶室车间流程 7、统一车厢精益思想和方向,车厢精益生产推进计划,Lean manufacturing will success in ZONGSHEN,
