【方案】集团化人力资源管控体系.doc

集团人力资源管控体系企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。（一）国内集团企业人力资源管控的困惑总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题：问题一：“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑问题二：“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机问题四：“一朝天子一朝臣”的人治管理问题五：“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化问题六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化问题七：效率优先还是公平优先的困惑问题八：集权还是分权的困惑（二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。（三）华彩管理咨询人力资源管控的核心观点华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对选用育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体的，一旦到母公司，单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题：1、跨产业从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业，公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须要建各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。2、跨地域时原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。3、高速度原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了。但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步，要很快把各种人拿进来，变成我们需要的人，需招聘体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的变革。4、内部交易集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从易测易评，变复杂化，需要复杂和精确核算。5、产业组合公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业，可能在集团里面扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，多层次。6、母子冲突母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚元化，我们会同一文化，但又会容许各个子公司有一定的特色，在这样一个大前提下，需要保证整体与局部的关系。如上诸多方面，是导致集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。华彩管理咨询人力资源管控核心观点二：集团层面的人力资源管控主要任务要适得其位从企业集团层面讲，它对人力资源管控的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以打造人才并且易于快速复制的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管控重点在于强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能等相关职能，并避免了用单体公司人力资源管理的手法来直接管理集团型公司，现代企业的人力资源管理体系必将由操作型向战略导向型转变。华彩管理咨询人力资源管控核心观点三：华彩的人力资源管控体系以企业发展战略为起点，以总部和子公司人力资源管理实施为终点，并主要按照如下体系而展开。集团绩效管理集团公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。作为集团公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团公司的利益要求；另一方面，集团公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团公司。在集团公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团公司的利益。解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，集团公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司人力资源管理中是和核心。（一）国内企业集团绩效管理的问题：华彩发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：1、考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；2、考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；4、考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。（二）华彩咨询对于集团绩效管理的核心观点：华彩咨询绩效管理核心观点一：强调从企业整体层面来建立绩效管理系统集团公司同单体公司的最主要区别是单体公司只关注单体本身发展状况，单体绩效就是整体利益，而集团公司在设计绩效考核体系时它更关注集团总部绩效与下属子集团的绩效平衡，同时下属子集团与其旗下各子公司或运营单元的绩效平衡。因此，正常情况下，集团性企业其绩效系统在对该三个层级进行区分平衡时，可以从以下三个方面进行设计：1）对集团公司高管的绩效考核；2）对子公司高管的绩效考核；3）对职能部门人员及一般员工的绩效考核。华彩咨询绩效管理核心观点二：华彩咨询建立了自己独创的考核体系模型在绩效考核体系上，华彩咨询建立了自己的考核体系模型与四个强调：一般企业考核体系模型：高层（包括子公司负责人）平衡计分卡+中层KPI+基层工作任务考核量表华彩咨询的四个强调：1）强调至上而下考核2）强调分层考核，压力层层向下分解3）强调绩效面谈与沟通4）强调组织绩效与个人绩效的结合华彩咨询绩效管理核心观点三：紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系，并贯穿于企业管理的各方面集团公司的绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与集团战略相联系，并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。这种做法是管理上的一个创新，即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理，努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人，并以此为基础，明确绩效衡量标准。只有把责权利统一贯穿到集团公司的运营各环节中去，才能保证集团战略获得预期的效果。华彩咨询认为，以员工业绩的增长推动企业业绩的增长将是未来几年企业绩效管理体系主要指导思想。绩效管理体系的建立综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，使绩效目标贯穿整个日常管理，变结果管理为过程管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过个体绩效提升来改善企业绩效。我们通过高层述职管理、高层胜任与尽职调查等，进一步保证企业的整体绩效。集团继任计划随着企业集团规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步为艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，如何建立有效的员工继任计划，通过内部造血来获得源源不断的成长动力，已是摆在许多企业面前一个不可回避的课题。所谓员工继任计划（Succession-Planning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力，继任计划包含但不仅限于接班人计划。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。继任计划对很多中国企业是一个比较新的议题，但从国外的例子来看，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于对手，其继任计划扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电气内的高管人员85%都是从内部提拔上去的。（一）、国内企业集团继任计划常见的错误做法继任计划常见的错误做法一：企业继任计划与人力资源需求预测、规划之间脱节，或者人力资源规划基本缺失，导致企业快速发展中人才支持乏力；继任计划常见的错误做法二：90%以上的国内企业还没有明确的接班人计划。在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。而在未来几年中国企业领导人经过几十年的创业发展，无可逃避地将进入退休年龄。因此，现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急；继任计划常见的错误做法三：目前国内企业接班人存在诸多危机：一是“前不见古人，后不见来者”-企业家接班人意识缺乏危机；二是“矮子头上选将军”-接班人素质危机；三是“合久必分”-家族企业接班人分歧导致分裂；四是“山雨忽来，群龙无首”-高管人才突然缺位导致的危机；五是“退而不休，垂帘听政”-企业接班人的环境危机。据估计，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。（二）华彩咨询对于集团继任计划的核心观点：华彩咨询认为，我国的企业集团要开启继任计划，需严格按照如下步骤开展：步骤一：明确企业愿景，确定核心能力企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？步骤二：找准继任职位，细化个人能力要求企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。步骤三：甄选继任候选人，建立人才储备库在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。步骤四：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（Assessment Center）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。集团培训体系集团培训是企业获得持续竞争优势的前提之一，是企业发展与员工职业生涯进步的基础。（一）国内企业集团培训的困惑国内集团培训困惑一：集团培训管理工作吃力不讨好，如何才能避免？国内集团培训困惑二：如何避免企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意？国内集团培训困惑三：如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？国内集团培训困惑四：如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？国内集团培训困惑五：如何使企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？国内集团培训困惑六：企业培训规划究竟该怎样进行？国内集团培训困惑七：企业培训体系与企业战略、个人职业规划、管理现状三者之间关联性不足，导致培训成为成本消耗而不是人力资本投入，可又如何才能做到紧密关联呢？（二）华彩咨询对于集团培训体系管理的核心观点：华彩咨询集团培训体系管理核心观点一：观念上要从企业培训的成本投入到人力资本投资的彻底转变华彩咨询认为，企业的培训体系将面临着从培训的成本投入到企业人力资本投资的转变。华彩以企业发展战略为导向，帮助企业建立从入职培训、上岗培训、转岗培训、在职培训等一系列完整的人力资源培训制度和流程，来提升企业的人力资本水平。华彩咨询集团培训体系管理核心观点二：重视培训的全过程管理把事前的培训需求调查和事后的培训效果评估，作为同培训实施过程同样的地位来重视。培训工作往往无法实现预期目的，原因之一是没有按照科学的流程进行培训管理，比如对培训需求了解不深入，让员工觉得培训浪费时间，又没学习到有用的知识和技能。在培训效果评估上，要从反应层、学习层、行为层、结果层等多方面，对培训效果进行跟踪，评估培训的价值，为今后开展其他培训积累经验华彩咨询集团培训体系管理核心观点三：合理界定集团总部和子公司的培训职责划分对于重要的、可在整个集团共享的培训，如中高层管理培训，由总部负责；入职培训、普通员工的专业知识和技能培训等部分由各子公司自行组织，部分考虑总部统一培训，总之要根据培训对象的层次和培训内容进行合理的总部和子公司的培训权责划分。派出人员管控从法律上看，集团公司和子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也必须建立董事会和相应的公司治理结构。正因为如此，给集团管控的人员派驻增加了复杂性，如何通过子公司人员的派驻既加强对子公司的监控和服务，又能有效避免下派人员的不作为，甚至相互勾结，一直是集团管控研究的重要课题。通常而言集团公司选拔委派子公司人员有以下对象：股东代表、董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。为了规避经营风险，子公司财务总监、财务经理、审计人员一般采取委派制，由集团公司统一向子公司进行委派。（一）国内企业集团派出人员管控的困惑：集团派出人员管控困惑一：派出人员既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责，双重身份如何协调？集团派出人员管控困惑二：派出人员（如财务人员）经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使派出人员站在子公司长远发展的角度去思考和行动呢？集团派出人员管控困惑三：对派驻人员如何进行选拔和委派呢？（二）华彩咨询对于派出人员管控的核心观点：华彩咨询派出人员管控核心观点一：对不同类型的子公司采取不同的派出人员管控策略根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。华彩咨询派出人员管控核心观点二：派出人员选拔要符合三大原则三大原则即：考虑人员素质结构平衡；结合集团发展的实际需要；以及考虑多样性的问题。人员素质如知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体作出科学决策的要求；要考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种派出人员的素质与能力最有利于集团现在和未来的成功；要丰富人才库，扩大人才多样性，囊括符合集团未来战略要求的候选人，以有助于集团的正确决策和成功经营，能够满足集团派出人员的随时所需。华彩咨询派出人员管控核心观点三：派出人员管理要抓住几个核心问题实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、报告机制（述职报告）、激励与约束机制等方式，可以有效地解决派出人员管理难题。集团可考虑与派出人员签订经营目标，并根据相应目标进行业绩考核，月度或季度或半年度进行规范化的述职报告，兑现实现承诺的激励措施，并启动相应的约束机制。这是对派出的经营型人才的管控，对于派出的监控型人员管控，则无需签订经营协议，业绩考核方式也不一样。