VT-CG-WI001采购计划编制指导书.docx

北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书 采购计划编制操作指导书编号：VT/CG/WI001 版号：A0采购计划编制操作指导书编辑 胡樾 日期2007-11-28 审核 于琛、杨毅清 日期2007-11-28 批准 许立 日期 2007-11-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人为了进一步规范采购计划管理流程，加强采购计划编制的科学性及执行的严肃性；同时为明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。 1. 定义1.1. 项目总控进度计划：明确项目基本规划指标、规划方案，开工、开盘、竣工和交付等重要开发节点。1.2. 采购计划：在项目总控进度计划指导下，明确工程和材料的具体措施、行动方案、招标方式、工作时间等要求。2. 职责2.1. 总部采购中心2.1.1. 根据总部成本管理中心审定后的项目公司成本部提交的材料和承包商进场计划，编制各项目的工程采购计划，形成各项目的采购计划。2.1.2. 编制采购中心经办的集中采购工作的分阶段计划。2.1.3. 和总部成本管理中心、项目成本部共同确定各项目合约规划。2.1.4. 根据具体情况对各项目的采购工作进行授权分工。2.1.5. 负责采购计划的推进以及和总控进度计划的协调匹配。2.2. 项目公司成本部2.2.1. 提供本项目合约规划清单。2.2.2. 配合总部成本管理中心逐步明朗采购的目标成本参考。2.2.3. 提供本项目的进场计划等时间节点。2.2.4. 编制被采购中心授权采购工作的分阶段计划。2.3. 总部设计中心2.3.1. 在不同设计阶段提供采购使用的图纸和部品样板。2.3.2. 提供材料性质描述及相关技术要求。2.3.3. 由采购中心配合提供资源，展开二次设计工作，为招标及目标成本概算 做准备。2.4. 总部成本管理中心2.4.1. 负责目标成本分解及与限额设计符合性的最终确认。2.4.2. 负责审核最终的进场计划及相关时间节点。2.5. 总部工程管理中心2.5.1. 负责最终版本的总控计划确定，审核采购计划可能对总控计划的影响，并采取相应的调整措施。3. 工作程序3.1. 采购计划制定要求采购计划的编制应该符合SMART原则，满足如下要求：a) 具体(Specific)：目标可明确定义，可交付成果清晰；b) 可测量(Measurable)：目标可验证；c) 行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现；d) 现实的(Realistic)：目标的设定是科学合理、符合实际的；e) 时效性(Time-based)：目标的达成有明确的时限。3.2. 采购计划编制需要考虑的因素3.2.1. 采购计划必须满足项目总控计划要求。3.2.2. 采购计划应该明确采购分工和采购的分类。a) 公司集中（战略）采购所涉及的内容。b) 公司集中单项采购所涉及的内容。c) 项目公司招标采购所涉及的内容。d) 项目公司对于无法招标单项的采购所涉及的内容。e) 交由总包方进行完成的内容。3.2.3. 采购计划包括的主要内容包括：采购的类型和名称、采购的性质和设计要求、采购的数量、图纸和资料确认时间、品牌要求、采购方式、采购签约时间、进场时间、目标成本要求等。详细内容见工程采购计划一览表3.3. 采购计划工作内容的提供3.3.1. 项目公司成本部根据审定的项目总控计划，提供总包和分包的进场时间要求、材料部品进场时间要求，详见项目工程采购计划表。3.3.2. 总部设计中心根据项目定位和客户需求，在方案设计阶段、扩初阶段、施工图阶段分阶段提供材料和部品的性质描述及设计要求，同时提供设计图纸和资料。3.3.3. 项目公司成本部/总部成本管理中心根据设计提供部品和材料要求，设定材料和部品采购的目标成本。3.3.4. 总部采购中心负责采购分工授权的确认和工程采购计划一览表的汇总。3.4. 采购计划的编制3.4.1. 总部采购中心负责汇总各项目和总部有关时间节点，形成采购计划。3.4.2. 总部采购中心组织总部职能部门和项目公司，讨论、确认最终采购计划。3.4.3. 总部工程管理中心分析采购计划与总控计划的关系和影响，提出建议以及调整方案。3.4.4. 采购计划在项目总控计划确认后半个月内编制完成。3.5. 采购计划的审批和下发3.5.1. 经总部职能部门和项目公司确认的采购计划，报总部主管领导审批、下发，作为各部门必须遵守的文件。3.5.2. 采购计划的发放范围包括：总部各中心和项目公司成本部、工程部。3.6. 计划的协调原则3.6.1. 采购中心应在计划发布（更新）前明确细化各步骤及需其他部门配合的输入工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。3.6.2. 各部门收到采购计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划。3.6.3. 双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导召开会议形式提请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在3个工作日内召开会议提交公司总经理裁决。3.6.4. 重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会相关领导。3.7. 计划执行、监控3.7.1. 总部采购中心负责采购计划执行情况进行过程推进和监控，按月对采购计划管理工作进行汇总评述，维护计划管理制度及计划执行的严肃性。3.7.2. 总部采购中心完成的集中（战略）采购的进度由采购中心总监直接控制。3.7.2.1. 采购经理全程参与本人负责项目的采购计划的编制工作。3.7.2.2. 采购经理监督由总部采购中心完成的单项集中采购工作的进度。3.7.2.3. 采购经理监督并服务项目成本部完成项目执行的战略分批合同的签订。3.7.2.4. 采购经理监督并服务项目成本部完成项目执行的集中单项合同的签订。3.7.2.5. 采购经理监督管理采购合同的履约情况。3.7.3. 过程监控可通过但不限于以下方式实现：a) 电话、邮件等形式咨询、沟通业务现状b) 跟进公司级会议决议、督协办等公司重大工作事项的落实c) 项目现场办公d) 参加相应部门工作会议e) 组织协调会议f) 要求书面形式反馈工作进展g) 数据分析h) 采购月报3.8. 计划变更3.8.1. 经审批下发的采购计划原则不能变更，如因客观原因造成计划不能执行时，时间在15天之内，责任部门要对延误原因作说明，并知会相关部门。3.8.2. 计划延误30天以上，需要向总部工程管理中心申请，依照计划编制流程重新审定、报主管领导审批。3.8.3. 相关采购计划更新，应反馈抄送总部工程管理中心。4. 支持性文件4.1. 工程采购管理规程5. 相关记录5.1. 工程采购计划一览表5.2. 项目工程采购计划表5.3. 总部采购计划文件页码：第 6 页 共 6 页