2022年忻展红《战略管理案例集》 .pdf

战 略 管 理案 例 集忻展红主编北京邮电大学经济管理学院2002 年 3 月精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 43 页前言 1 案例 1：电信服务业未来场景分析1 一、案例正文1 二、提示1 案例 2：史威可公司5 一、史威可公司5 二、业务范围5 三、组织结构6 四、沙尘过滤器的计划6 五、固体控制设备的功能6 六、油井服务业7 七、竞争者概述8 八、战略决策8 案例 3：强生公司9 一、医院用品行业9 二、J&J的决策10 案例 4： AGFA 公司 11 一、背景介绍11 二、提出问题11 三、战略决策11 四、实际结果11 案例 5：南海晚报经济发展公司12 一、初始创业阶段12 二、转型发展阶段12 三、重点经营电信与信息服务业务13 四、公司未来展望14 五、国内VSAT通信业务的市场情况14 问题：15 案例 6： X邮电学校(1999 年 ) . 15 一、1996年建校四十周年15 二、1997年投资两亿建新校15 三、1998年邮电分营，邮电中专停止招生16 四、人力资源和组织机构情况16 五、中国教育市场16 六、有关学校前途的猜测17 案例思考题：18 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 43 页案例 7：“小灵通”(PHS) . 21 一、“小灵通”(PHS)出现的背景 错误!未定义书签。二、PHS主要特点 错误!未定义书签。三、“小灵通”市场现状错误!未定义书签。四、政府管制 错误!未定义书签。五、竞争态势 错误!未定义书签。六、投资效果 错误!未定义书签。七、“小灵通”供应商错误!未定义书签。八、PHS在国外应用状况 错误!未定义书签。案例内容： 错误!未定义书签。案例思考题： 错误!未定义书签。案例 8：人民邮电出版社26 案例正文26 案例思考题：26 案例 9：辽宁省移动通信公司27 一、公司概况及财务数据27 二、竞争环境和市场状况27 三、行业环境分析(PEST分析) . 27 四、SBU所面临的五种力量分析(企业竞争环境的结构性分析) . 28 案例思考题：29 案例 10： LAURA ASHLEY HOLDINGS PLC . 29 一、简介29 二、早期历史30 三、国际化发展31 四、紧缩32 五、回归根本38 附表：集团财务记录，19911996年39 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 43 页前言本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业。课堂讨论的组织大体如下：（1）将学员分组，最好分为34 组，每组810 人，选一名组长；（2）将案例发给各组(不要提前发)，由各组长组织本组的课下讨论，并将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：本组讨论成员及分工，成员排列顺序由组长根据案例讨论的贡献排定；明确的案例解答；答案的概要说明和理论依据。（3）教师组织课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”；教师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程可以向不正确的方向诱导)，对学员忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。因此，一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。在战略管理这门课中，应安排三至四个这样的案例教学。MBA学员案例讨论的表现和贡献是本课程成绩的重要参考，可占到总成绩的50%以上。案例 1：电信服务业未来场景分析一、案例正文在下面给出的因素中选择影响电信服务业未来的关键因素：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构演变趋势(分散化还是一体化)。根据所选关键因素来构造电信服务业未来的场景，要求场景不超过4 个。对场景的特点加以阐述。二、提示1、场景分析的方法作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景(long-term view )，可能至少5 年，特别重要；这里，对战略成功的关键影响因素是很有限的几个，但这些影响是高度不确定的。例如，在石油工业，需要25 年的业务环境展望；环境问题的主要因素是相关精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 43 页的，其中，原油储量 、 价格 和 需求 是至关重要的。显然，在25 年的时间长度上精确预测这些因素是不可能的，但是有一个关于未来不同前景的看法却是非常有价值的。场景的建立不是基于预感，而是基于已经识别的关键环境影响因素和驱动力的变化，并将它们加以组织，试图为企业建立起各种可能的未来景象。其结果是有限的几个逻辑上一致的、但不同的场景，它们可以相互参照考查。这种分析方法有两点主要好处。第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是场景发生，我们怎么办？”或“场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试。第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设。当环境的变化难于预测或未来扑朔迷离时，或运营经理过于关心近期而忽略了考虑长期，这一点是特别重要的。例2.3 给出了两个描绘场景例子。描绘场景的主要步骤如下：(1) 首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。 也许可以采用上述的PEST分析。这些假设应该限制在环境影响因素，而不是组织的战略行动或竞争对手的行动。另一个要点是假设的数目尽可能少，因为所描绘的场景的数目会随假设的数目急剧增长。有两种方式可以做到这一步：根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST 分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例2.3 中(图书出版业 )步骤 1 识别的因素。(2) 场景有两种方式建立由因素直接建立场景。如果因素很少，如例2.3 中的4 个，则该种方式是切合实际的。这些因素的不同的但逻辑一致的组合结构可以系统地加以研究，从而建立起多个场景，如例2.3 的第 2, 3 步中建立的3 个场景，也许可以是4 个。如果考虑的因素很多，就很难采用由因素直接建立场景的过程。因此，可以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或(b)根据支配主题划分，如例2.3(b) 中壳牌石油公司。这两种划分方式，都忌讳采用概率方式分配因素，因为它对场景给出的是虚假的精确，对场景的作用并没有什么帮助。(3) 如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。2、举例精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 43 页例 2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业步骤 1 识别环境中的高影响力和高不确定因素步骤 2 识别因素不同的未来可能性因素 A： (i) 迅速变化(ii) 有节制的变化因素 B：(i) 喜爱图书(ii) 不喜爱图书因素 C：(i) 高且增长(ii) 稳定因素 D： (i) 支持图书(ii) 支持电子媒介步骤 3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景场景 1： 没有很大的变化通过图书与电子替代品的比较，读者更喜欢传统的阅读方式(B(i) ，因此获得政府对图书出版的支持(D(i) 。电子出版物市场是有节制的发展(A(ii) ，而纸张和原材料的成本稳定(C(ii) 。场景 2： 电子混囤获得政府对电子出版物的采购和管制政策的鼓励(D(ii) 电子出版物市场迅速变化 (A(i) 。进一步， 读者更喜欢电子替代品(B(ii) ，而纸张和原材料的成本高涨(C(i) 。高高低低潜在影响不确定性B： 读者对图书和电子替代品比较的感觉D：纸张和其它原材料的成本C：政府采购和管制A BC D图2-6 识别环境中的关键要素A：电子出版物市场的发展精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 43 页场景 3： 信息社会读者对图书和电子出版物的感觉趋向稳定(B(ii) ， 电子出版物市场获得有节制的变化 (A(ii) ，政府的采购和管制政策更偏向图书(D(i) 。但是，纸张和原材料的成本高涨 (C(i) 。例 2.3(b) 主题场景：壳牌石油公司石油工业面临的是一个永远变化的环境，是很难根据过去的经验预测。荷兰皇家壳牌(Royal Dutch/Shell)公司为了制定1995 年到 2020 年的 25 年战略规划，描绘了两个全球场景。初读这两个场景会感觉到就是“有利”和“不利”，但它们有更复杂的内涵。新疆界(New frontiers) 在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。但是，当长期的藩篱被拆除，穷国开始维护自身利益，宣布在世界经济和政治舞台扮演重要角色，世界将经历巨大的动荡时期。但是，当百分之五到六的快速经济增长在这些发展中国家持续着的时候，发展中世界存在着相当财富的缓慢侵蚀，随着新秩序和生活方式的建立，这将产生问题。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。路障(Barricade ) 在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 43 页价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。石油价格由于这种不稳定而低迷，当中东战火一开，随之高涨。由于许多穷国的边缘化，部分原因是缺少国外投资，国家间的贫富差距扩大。在发展中世界，由于“绿色”组织和其它政治兴趣的日益联合，造成了能源被认为是有害的观点，而不是税收的潜在增长。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题，同时，在富裕国家，面对的是劳动力大军的缩减和老龄化问题。案例 2：史威可公司1972 年，国际驰名的石油公司研究主管汉密尔顿博士对史威可公司(SWECO Inc.) 新发展出的沙尘过滤器大声叫道：“嘿！我们成功了。我们都知道这种设计一定会有实效，但要劝说一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难，甚至我公司内的技工都有问题。”随后，汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业。一、史威可公司史威可公司成立于1917 年，公司随后破产，为了保护本身的权益，原大股东米勒于 1930 年接管公司，业务集中于热能交换器(Heat Exchanger) 的制造， 主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂，但此业务竞争过于激烈而无利可图。公司的转折点在于1947 年购买了“曼则运动”(Meinzer Motion) 的专利，此一专利可使制程机器产生三度空间的震动。因此，比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网，因而避免了角落累积颗粒的问题。到1972 年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务，使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为1500万美元。二、业务范围精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 43 页史威可公司业务共涵盖三个方面：1、制程设备： 此项业务占公司销售额的50%，主要生产分离器，供化学、 食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等。分离器有好几层，每层由金属细目网所组成，借着三度空间的震动，逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件，细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/3 的销售额。2、研磨部门：生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的。主要供应金属加工工厂。3、环境系统部门：主要生产离心式过滤机，用以过滤废水，也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备，已获专利；史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%。为了保持技术领先，史威可公司研发成本占销售额的2%；研发注重于应用现有产品于新用途上。一般而言，史威可公司的机器只能用于小于1/2 英吋的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场；在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。三、组织结构史威可公司的董事长为米勒先生，总经理为其女婿怀特先生。公司行销部门根据顾客分为三个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处。生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原材料，如铁皮、橡胶零件等。四、沙尘过滤器的计划1971 年汉密尔顿博士打电话给史威可公司，希望史威可公司能发明沙尘过滤器供清洁重晶石液之用；史威可公司增两次尝试进入油井服务业，两次均告失败，主要原因在于史威可公司以为不需要提供维护和售后服务，再者，史威可公司设计的机器过于轻便，不符合油井业的频繁使用。在汉密尔顿博士的劝说下，史威可公司决定探究再进入油井服务业的可能性，指派汉森先生接下为探油业发展沙尘分离器的计划。汉森现年27 岁，在1970 年加入史威可公司成为发展工程师，有经济学学位以及一些工程课程学分，目前晚上金发学员当夜校生，攻读法律硕士学位。唯一的工程经验来自于史威可公司一年半的服务。五、固体控制设备的功能沙尘分离器是探油业整个固体控制设备的一环，探油业一面用钻头打入底层，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 43 页一方面必须打入泥浆将钻头的余屑移出地面，以利钻头行动；井越深，所用泥浆的密度越高， 超过一万呎深的井就必须要用比重为4.2 的重晶石液。 重晶石液价格昂贵，占钻井总成本的10% 左右，重晶石液移出地面后必须清除其中泥土、沙石等杂质后，才能重新使用。如果清理不善，会使管路阻塞，整个探井工作瘫痪，因此重晶石液的清洁工作十分重要。但目前的机器设备无法清除所有杂质，页板震动机利用震动原理，可以移出直径 177 微米以上的颗粒，水力旋转器可分离出10 到 60 微米的颗粒，离心分离器可分离出3 至 5 微米的颗粒，因此目前无法分离出60 至 177 微米的颗粒。史威可公司正在发展的机器希望能弥补此一缺口。汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作发展，希望能减少探有成本，经过一年的发展及汉密尔顿石油公司的实地试验，发现利用史威可公司高科技的细目网，加上先锋公司的离心机可以成功地分离出60 至 177 微米的颗粒，减少管线故障，大幅度提高工作效率。汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费，因此汉密尔顿鼓励史威可公司重新进入油井服务业。史威可公司粗略估计成本，目前为止已花费十万美金在研究发展，生产沙尘分离器的材料加人工成本约5000 元一台，租金一天可又一百元。除此之外，史威可公司必须维持服务中心，一个服务中心可支持两百哩半径的业务，服务中心年花费15万美元，只能支持50 万美元的收入。折旧期限约7 年，每年翻新的费用约为收入的10%。其它考虑为油井服务业的现状。六、油井服务业在 1972 年时，探油业蓬勃发展，权年月钻探了二万七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度业逐渐增加。钻探成本和深度呈指数增加，一万五千英呎深的油井，每呎成本高达45 美元；由于地质构造关系，探油业集中在南部各州，约 500 哩长宽的范围。探油业由个别企业组成，承包石油公司的钻油业务，石油公司每日以固定费用将钻探业务发包给钻油公司，钻油公司拥有基本设备，而由石油公司租特殊或昂贵的设备，例如沙石过滤器，供钻油公司使用。石油公司只承租而不购买设备，钻油公司则只购买而不承租设备。平均每一钻探井租用期间为六周。目前有数百家钻油公司，每家规模都甚小，主要设备为钻油塔，目前全美约有九百个钻油塔可以钻深度超过一万呎的井，其中只有四百个大量使用有重晶石液的钻探用泥浆，这种泥浆的年需求量约为五亿美元，泥浆的固体控制设备每年销售额为4000 万美元，主要供应商为：Dresser Industries, NL Industries 和Halliburton Company. 销售钻探用泥浆必须要靠关系，销售是以钻探井为单位，因此销售人员必须要知道何时、何地需要钻探。为了获得消息，必须要推销给石油公司的总公司和当地精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 43 页办 事 处 ， 业 要 推 销 给 钻 油 公 司 ， 因 此 钻 油 业 是 以 关 系 网 构 成 的 产 业 (Tight Knit Community) 。卖钻探用泥浆的公司必须维持泥浆的可用性，因此有泥浆工程师驻在工地提供服务。石油公司租用固体控制设备以降低泥浆成本，也降低高昂的停工成本，以及钻探时间。由于固体控制设备的功效很难用数字衡量，石油公司常以公司的名声来决定采用何种品牌；此外，由于生产固体控制设备，各公司技术水平差不多，所以服务水准非常重要。另一方面，由于钻油公司以天数作为计酬标准，钻油公司并不在乎是否停工，因此对新设备采取排斥态度，除非经济效益非常明显，否则不会采用新设备。钻探工作的问题非常多，泥浆中固体控制只是其中一项，而且优先顺序并不高，提供设备厂商必须24 小时随时待命解决问题。奇怪的是，星期六清晨三点钟是机器最容易坏的时刻。七、竞争者概述1、 Dresser Industries ：为一年九亿美元营业额之公司，钻探用泥浆及固体控制设备共有一亿美元的营业额，其中90%为泥浆销售，生产固体控制设备，有30%的市场占有率，独占市场鳌头。此公司有25 个石油钻探业务服务中心，在业者中名声良好。2、 NL Industries ：为一年营业额超过十亿美元的多角化经营公司，钻探用泥浆销售额为九千万美元，固体控制设备约九百万美元，此外尚提供其它钻探业服务，如水处理、防腐蚀处理等。本身并不生产固体控制设备，而需向其它公司购买。3、 Halliburton：为一年营业额十四亿美元的公司，供给广泛钻油业工地服务；钻油服务业总营收为三亿美元，其中约三千万美元来自钻探用泥浆，并不提供固体控制设备。4、 The Brandt Company：为一年营业额三百万美元的小公司，以供应固体控制设备为主， 目前市场占有率约为7%，没有服务中心，产品强调其耐用性及容易操作。5、 Baker Oil Tools：年营业额一亿五千万美元，国外收入占40%，为一石油及天然气生产服务公司，最近采购并Michem公司，进入钻探用泥浆行列，固体控制设备的营收很少。6、 Pioneer Centrifuge Company：年营业额约为二到三百万美元，生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用，目前有三个服务中心，业者都认为其品质优良。史威可公司亦向其购买离心式分离机作为史威可沙尘过滤器的一部分。八、战略决策1972 年 11 月底，史威可公司考虑如何处理新发展的沙尘过滤器，首先考虑是否要进入钻油服务业？如果要，哪一种进入战略比较好？汉森估计至少要两个服务精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 43 页中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。如果您是史威可公司负责人，您将采取哪种战略呢？案例 3：强生公司强生公司(Johnson & Johnson ，J&J) 为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是：分权=创造力生产力。但此哲学在1982 年遭受到市场的挑战。J&J 笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了Ethicon 公司， 生产外科手用品。迄1982 年止， J&J 有 150 家公司，其中有20 多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20 多家分殖(spin off) 出来的。每家公司均独立自主，百分之百由 J&J 拥有。在分权与创新的哲学下，J&J 自 1972 年到 1982 年的 10 年之间成长了4 倍， 1982 年的销售额达33 亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20。为了维持运营，150 家公司的总经理汇报給11 个总公司经营委员会(Executive Committee) 的委员，J&J 要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。JJ 的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。一、医院用品行业J&J 在 1982 年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13 家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。J&J 子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。J&J 的市场占有率約16。美国医疗行业在1970 年代面临到政府管制(50医疗费用由政府支付)。更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。配合这项发展趋势的公司是AHS(American Hospital Supplies) ， AHS 并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。自1960 年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货，AHS 保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27%的市场。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 43 页但 J&J 的反应十分缓慢，因为J&J 自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。J&J 忽视了后勤支援(Logistics) 对医院的重要性。事实上，J&J 并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J 授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。到了1979 年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100人员直销到100靠经销商的均有，60的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由J&J 公司直接出售或租赁给医院。信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛名的Ethicon 为 J&J 最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但J&J 需要 Ethicon 的加入才能壮大声势。二、 J&J 的决策1982 年， J&J 决定成立集中的医院配销公司(HSG) ，从此，医院和J&J 打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J 子公司的货。在全国建立了11 个仓库存放存货，提供客户任何订单72 小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务。销售人员仍由各子公司负责，HSG 只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。但仍有许多问题尚未解决，例如谁负责订价？子公司或HSG ？谁负责存货成本？子公司或HSG？ Ethicon为节省存货成本，只愿将存货存在 4 个而非11 个仓库。谁负责客户投诉？子公司或HSG？谁负责退货成本？子公司或HSG？谁负责收集新产品的创意？子公司或HSG ？谁负责产品售后服务？子公司或HSG？谁负责国际销售业务？子公司或HSG？如何计算调拨价格？J&J 许多产品有专利。如何减少子公司的反对？如何评估HSG 的绩效？新客户的开发谁负责？各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户？精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 43 页如何加强医院对J&J 的共同印象？HSG 应成为成本中心，还是利润中心？问题：如果你是J&J 的执行长官(CEO) ，请问设立HSG 的决策是否正确？制度设计应如何解决大部份的问题？若认为不正确，请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力？回答时请仔细考虑HSG 的定位问题，以及上述问题的轻重缓急。案例 4：AGFA 公司一、背景介绍AGFA是一家世界著名公司，A-II 扫描仪是其IT 类的主要产品，九六年此产品进入中国，选择清华为独家代理。清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品，A-II 刚进入中国，局面尚未打开，总利润不及其它产品丰厚，清华并没有尽力开发市场o A4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意为委托厂家生产，即 AGFA 的 A II 是委托MICROTEK生产 )， 而 AGFA掌握着适用于A II 的先进的色彩调整软件FOTOLOOK ，并且A-II在设计上优于Scan maker III ， 但当时市场90的份额被MICROTEK的 Scan makerIII 所占据。 AGFA公司不满A-II 的市场现状，也不满意清华的不重视态度，急于想扩大市场。二、提出问题AGFA面临的问题是如何将扩大市场份额与调动清华的积极性结合起来，既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。三、战略决策96 年 10 月， AGFA公司将目光转向了规模较小的金山公司，金山是苹果电脑的一家经销商，“国光”即苹果的代称，苹果电脑市场竞争激烈，利润薄，不能满足金山的生存发展的需要，正急于另辟路径，此时AGFA 公司主动联系，正是一拍即合，因苹果与A-II 是配套产品， 使得金山在市场拓展方面具有相当的优势。AGFA公司与金山的合作引起清华的不满，但是由于当初签代理协议时，AGFA设定了一项条款，若清华不能完成任务，AGFA有权另行安排。AGFA并不想与这样的大公司取消代理协议，于是在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华，这样一来，金山的销量都算是清华的，清华仍稳坐独家代理的位子。至于金山，因公司规模小，所获利润对其己算丰厚，故此时并不计较代理名义。四、实际结果精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 43 页金山获得这个机会，大家都很努力。因公司规模不足，先向 AGFA公司订货200台，发挥其公司小、政策灵活的优势，在大家的努力下，短期内就将200 台卖出，资金周转很快，也就带出了高效率，高利润。如此周而复始，逐渐扩大了市场占有率。经过近两年的努力，至98 年， A-II扫描仪在苹果电脑圈的占有率近100，成功地将MICROTEK的 ScanMaker III挤出市场。金山虽然成绩显著，但其已不能满足A-II 在全国范围内的发展需要，只能局限于部分地区，而清华看到A-II市场已初具规模，于是便靠其规模优势，顺理成章地接手了大部分地区的业务。清华一直不满金山直接向AGFA订货，希望拥有对金山的控制权，因此金山想成为AGFA代理的要求多次受到阻挠，二者之间的矛盾日趋尖锐。如何协调便成为AGFA当前需解决的问题。最终 AGFA 公司为其自身利益，对销售渠道进行整合，让金山改为订单可直接向 AGFA订，但货要通过清华向金山交。此决策的直接后果是迫于压力金山的代理地位最终置于清华之下。金山虽有不满情绪，但还是打算继续合作。98 年初， A-II市场缺货，正巧金山通过清华向AGFA订了一批货，估计货到很快可销售一空。但是货到广州时，清华广州分公司见市场缺货，便将此批货在当地售出。等到清华订的大批A-II 到货，再如数拨还给金山时，市场机遇已经错过，导致金山无可挽回的经济损失，并在市场中处于十分不利被动局面。金山的不满藉由此事爆发，愤而离开 AGFA ，整体被另一家IT 的大集团公司收购，继续经营其它品牌扫描仪。你如何评价AGFA 公司的策略。案例 5：南海晚报经济发展公司南海晚报经济发展总公司是南海晚报报业集团为了发展多元化经营，适应社会主义市场经济新形势而成立的全民所有制企业。公司的发展先后经历了三个阶段。一、初始创业阶段公司于1993 年成立。在1993-95 年，公司先后在房地产业、广告业中进行了大胆的尝试，取得了良好的经济效益，为企业的持续发展打下了坚实的基础。同时，通过市场实践，公司培养了一批久经商场、熟悉企业运作、具有战略发展眼光的高级管理人才。多年的经验与教训使公司认识到，市场需求、竞争环境、管理、人才、资金对项目的成功至关重要。这段时期，公司有l0 名左右员工，按工作性质分属业务、财务、行政三个部门。二、转型发展阶段精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 43 页九十年代中后期，随着计算机和网络通信技术的飞速发展，公司孙玉安总经理召开经理会议研究后，毅然决定依托集团在信息资源上的优势，向风险更大、收益更高的高科技行业转型。1996-97 年，公司将原来的业务部划分为市场部和工程部。为了加强技术实力，公司先后从国内重点大学接收十多名大学生，并从一些单位调入经验丰富的技术人员。这段时间，公司业务以网络产品集成、软件编制、硬件维修维护为主，先后设计和实施了南海晚报报业集团新闻采编系统工程、卫星传版工程、 CTP 直接制版系统工程，同时设计制作了多套报业新闻采编流程和企业管理软件。通过这些工程实践，公司加深了对现代网络通信技术、软件技术、卫星通信技术的认识和了解，也积累了丰富的通信业务服务经验，比如通信信道管理、机房管理、物流管理等等。公司的员工也发展到30 个人的规模，其中本科以上学历有20人，具有中级以上职称的有7 人，这两年公司的年利润额也取得较好成绩。三、重点经营电信与信息服务业务1995 年以后，南海邮电开展了因特网接入业务，此后，联网用户的数量一直呈递增趋势大量增加，1998 年，仅南海地区就已有10 万用户。 由于因特网在人们生活中的变得越来越重要，1997 年，经集团授权，公司在网上推出了南海晚报电子版，现在这个站点日均访问数已接近一万人次，成为国内互联网上知名度较高的新闻类站点。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商希望和公司合作，将电子版信息引入到小区服务器。1997 年，公司也意识到国内媒介行业普遍存在纸张发行成本高、效率低下的问题，用因特网发行则对媒介和用户来讲成本难以接受。为此，孙玉安总经理专门组织了部分人力进行研究和论证，九八年初，研究小组正式提出了组建国内VSAT 通信网以满足这类市场需求的构想。九八年四月，公司正式将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向，并在以后的几个月中，完成了组织机构的适应性调整，包括公司设总经理和总经理助理各一名，保留财务部和工程部，撤销行政部，新成立人力资源部，负责人员的招募、管理，将网站建设划归为新的网络信息部，同时，抽调业务精英成立VSAT 通信部，以下设VSAT网络运行小组以及根据细分市场和业务种类划分的多个项目小组(比如住宅、 酒店、 专业杂志、 股市行情等)，VSAT网络运行小组负责VSAT主站系统的操作和维护，项目小组主要负责相关业务的技术开发、成本分析、市场规划、客户拓展、客户收益等，项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。在这段时期，公司人员发展到35 人，其中管理人员5 人，技术人员(含市场 )23 人，具有高中级职称的约占60，人员增加主要采取公开招聘 (调入 )和接收国内重点院校毕业生方式。公司定期选派经营管理和技术骨干到精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 43 页国外考察培训，培养了一支具有现代经营管理知识和专业技术水平的骨干队伍。四、公司未来展望现在已有很多房地产开发商和酒店物业管理公司和公司恰谈合作，同时，包括南海晚报在内的国内一些主要媒介也希望公司能够替他们传输信息，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求，目前竞争环境不是很激烈，而且公司在客户方面具有相当大的优势(已和部分客户签订意向性协定 )，在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力，最重要的是， VSAT通信技术本身具有的内在特性，比如高覆盖率、广播性、终端安装简便等，决定了它在这场竞争中具有不可比拟的优越性，对此，公司充满了信心。公司设想当VSAT 业务发展到一定规模时，可以将VSAT通信部划分出去，成立股份公司，并让员工占有一定的股份比例，以提高大家的归属感和凝聚力，并以此吸引国内优秀的人才加盟，同时，这样也可以使企业的规模小而精，对市场反应灵敏，并提高内部的管理水平，做到很强的专业化经营。如果条件许可，公司准备在各省会逐渐成立分公司或办事机构，直接发展当地的客户，以提高服务的本地化水平。五、国内VSAT 通信业务的市场情况1993 年国内放开经营国内VSAT 通信业务市场以来，国家已颁发二十余张运营许可证，从整体上来看，国内的VSAT主站系统大约有九十个，小站只有一万个左右 (其中有部分单收站)，使用效率并不高。国内 VSAT 的发展并没有赶上象美国那样的好时机。1995 年，国内各VSAT 运营商相继推出服务时，中国电信DDN 、帧中继、 X.25 网正全面迅速铺开，加上国内的企业规模较小，基本上还没有跨省之间的业务需求，这使得VSAT 市场显得萧条。众多的VSAT经营商之中，只有深圳和上海两家证券卫星公司、南方卫星公司和云南英贸烟草卫星公司利用本行业优势，效益较好；其他公司则大多经营业绩一般，只能勉强维持运营；有些公司甚至是亏本经营。1996 年，许多寻呼台为了增强竞争力，纷纷加大覆盖范围，这给了卫星通信很大的机会，许多卫星公司购进单向广播设备，建立共享主站，租借给各个寻呼台使用，广州迪生卫星公司一度达到了五十多个客户、年营业额近2000 万元 (含设备销售 )的规模。由于卫星单向广播技术的技术含量不高，投资不大，许多寻呼台后来为了降低成本，决定自购设备，自己租用转发器。许多卫星公司的效益开始滑坡。此后，一些卫星公司在单向广播方面继续做市场，其中广州天航公司在报业传版上做的较好，拥有不少用户。总的来看，国内VSAT市场的规模并不大，许多卫星公司在引进设备开展业务的初期并没有很好的考虑市场情况和竞争环境，做出长远的打算。这也导致了一些效益较好的公司务单一，业绩容易受到外