ppp项目施工管理方案.pdf

第一部分第一部分 建设管理规模建设管理规模一、项目运作模式一、项目运作模式本 工 程 建 设 运 营 管 理 拟 采 用PPP模 式Public-Private-Partnership，公共私营合作制，由专门的项目管理公司负责工程的施工和运营管理。二、建设规模二、建设规模三、项目公司组织机构建立三、项目公司组织机构建立1、建立施工组织机构公司各职能部门按内部业务系统管理要求， 重点加强对项目部业务系统的监督、指导，以确保合同的顺利实现。2、项目工程部组织机构的组成项目部组织机构由三部一室组成。1 工程管理部： 主要负责工程的施工、 质量和进度以及计划、安全、消防等工作。2机电设备部：负责工程的机电设备的设计、采购、验收、安装工作。3经营核算部：负责合同、预决算、成本以及本工程的成本核算及资金管理等工作。4办公室：负责本工程的劳资、后勤保障及对外接待工作。四、项目部人员的职责与权限四、项目部人员的职责与权限1、项目经理1执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作， 负责编制工作计划， 组织实施， 并催促检查执行情况。2保持与工程建设中有关的部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。3审查承包单位选择的分包单位的资质。4审查施工单位的施工组织设计。5催促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。6参加设计单位向施工单位的技术交底会。7参加与项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议。8审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表。9签署变更设计审查意见。10检查工程部各业务组的工作情况。11参加竣工验收，审查工程初验报告。12审查工程竣工决算。13分析项目管理工作状况，做好各项工作的年度总结报告。2、现场工程师现场工程师是工程部派驻施工现场的专业负责人， 在工程部经理的领导下对所分管的项目工作进行管理。1执行工程部经理的指令和交办的任务，编制所分管事项目的工作计划，组织实施并检查落实执行情况。2按工程施工标准和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划检查监理单位的工作情况并及时提出改良意见。3归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。4提出本段范围内的返工、停工命令报告，报工程部经理审批。5对分项、分部工程抽验和参加监理公司组织的验收。6现场检查工程质量、进度；复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供给情况，检查进场材料是否符合要求。7关键部位做好旁站监督工作。8收集施工过程中的资料，作好记录。9组织各部门有关人员做好工程计量。10掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写工作记录。五、项目管理的内容五、项目管理的内容1、施工阶段的质量控制1质量的事前控制 1掌握和熟悉质量控制的依据。 2施工场地的质量检查验收。 3施工队伍的资质审查。4工程所需原材料、半成品的质量控制。5施工机械的质量控制。6审查施工单位提交的施工组织设计。7施工环境、管理环境改善的措施。A协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。B协助施工单位完善质量保证工作体系。C主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。D审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。E审核施工单位制定的成品保护措施。F协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。2质量的事中控制1施工工艺过程质量的控制。2工序交接检查严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则， 上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和建设单位现场工程师到现场会同检验， 检验合格后签署认可方进行下道工序。3隐蔽工程检查验收隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和建设单位现场工程师检查验收。4工程质量事故处理包括质量事故原因责任的分析、 质量事故处理措施的商定、 批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。5配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权催促监理单位指令施工单位立即停工整改。A未经检验即进行下道工序作业者。B工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。C擅自采用未经认可或批准的材料。D擅自变更设计图纸要求。E擅自将工程转包。F擅自让未经同意的分包单位进场作业者。G 没有可靠的质量保证措施冒然施工， 已出现质量下降征兆者。6质量、技术签证凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证， 只能由工程部经理一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字， 最后由工程部经理核签后方有效。7 行使好质量否决权， 为工程进度款的支付签署质量认证意见。施工单位工程进度款的支付申请， 必须有监理工程师和建设单位现场工程师的认证意见。8建立质量管理日志现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。9组织现场质量协调会现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要。10现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。3质量的事后控制1单位工程竣工验收凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表， 验收程序按照上级主管部门要求进行。2审核竣工图及其他技术文件资料。3整理工程技术文件资料并编目建档。2、施工阶段的进度控制1进度的事前控制做好工期预控，主要工作内容有：1编制项目实施总进度计划项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用的工期目标， 是确定施工承包合同工期条款的依据， 也是审核施工单位提交的施工计划的依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供给进度、资金计划是否协调的依据。2审核施工单位提交的施工进度计划主要审核是否符合总工期控制目标的要求； 审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。3审核施工单位提交的施工方案主要审核保证工期，充分利用时间的技术组织措施的可行性、 合理性。4审核施工单位提交的施工总平面图。主要审核施工总平面图与施工方案、 施工进度计划的协调性和合理性。5制定甲供设备的需用量及供给时间参数，编制有关设备部分的采供计划。2进度的事中控制进度的事中控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量， 为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。工作内容有：1建立反映工程进度的施工日志逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。 同时，如实记载影响工程进度的内外、人为和自然的各种因素。2工程进度的检查审核施工单位每周、每月提交的工程进度报告，审核的要点：A计划进度与实际进度的差异。B形象进度、实物工程量与工作指标完成情况的一致性。C按合同要求及时进行工程计量验收。D有关进度、计量方面的签证。进度、计量的签证是支付工程款、计算索赔、延长工期的重要依据，必须由现场工程师会同公司有关部门参加。E工程进度的动态管理当实际与计划进度发生差异时， 应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划，材料、设备的进度计划，必要时调整工期目标。F为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。G组织现场协调会。H每月向工程部经理报告有关工程进度情况。3进度的事后控制1制定保证总工期不突破的对策措施。2制定总工期突破后的补救措施。3调整相应的施工计划、材料、设备、资金计划。3、施工阶段的投资控制1投资的事前控制该阶段的控制目的是进行工程风险预测， 并采取相应的防范性对策，尽量减少预算外的投资及施工单位提出索赔的可能。1协助预算部审核施工图预算，明确投资控制的重点。2按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工。3按合同要求，如期按质按量供给由建设单位负责的设备到现场。4按合同要求及时提供设计图纸等技术资料。2投资的事中控制1按合同规定，及时答复总包单位提出的问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔的条件。2施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。3工程变更、设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前的经济合理性分析。4严格经费签证凡涉及经济支出的停窝工签证、用工，使用机械的签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效。3投资的事后控制1审核施工单位提交的工程结算书并报预算部审定。2协助监理公司处理施工单位提出的索赔。第二部分第二部分 对总包、分包及监理单位的管理规定对总包、分包及监理单位的管理规定一、一、 对总包单位的管理对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理， 对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费 具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定，总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。2分包单位进场前建设单位项目经理、监理单位应对分包单位资质、 施工合同、 施工方案等进行审查， 合格后分包单位方可进场。3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用， 具体价格在总包合同中双方约定。二、二、 对分包单位的管理对分包单位的管理1 总包单位分包的工程必须由建设单位、 监理单位审查批准。2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可，建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。3分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中。4分包单位进场前建设单位项目经理、监理单位应对分包单位资质、 施工合同、 施工方案等进行审查， 合格后分包单位方可进场。5 总包单位对分包工程的进度、 质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款， 并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位， 此款从下次总包单位的应付款中扣除。三、对监理单位的管理三、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权，监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责。假设监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳， 并为建设单位节省了资金，建设单位将给予监理单位一定的奖励。 建设单位应严格按照监理标准及监理合同的要求监督监理单位， 具体的考核及管理方法按施工监理合同，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行考核。第三部分第三部分 工作流程规定工作流程规定一、一、 现场施工工程例会：现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、 下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价， 指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求； 建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。5、现场施工工程例会在完成后的 24 小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可；6、 总包单位根据现场施工协调例会要求， 完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。二、二、 现场专题技术会议：现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决方法、 施工措施的处理意见； 监理工程师根据合同约定、国家规程标准要求提出的解决方法措施； 建设单位项目经理的决定意见；建设单位、 监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的 24 小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。三、三、 现场经济签证：现场经济签证：1、 办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、 减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序： 1由总包单位提出现场经济签证内容，2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可， 3建设单位项目经理确认签名。3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工， 如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。5、 签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议， 在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。 总包单位应如实填写签证单， 经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程标准的要求及合同的约定；四、四、 现场技术核定单：现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程标准、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定。五、材料价格确认单：五、材料价格确认单：1、办理材料价格确认单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、 按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格确认单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作， 对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交项目经理签字确认；3、办理材料价格确认单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位项目经理签字确认，事后补办及未经批准均不能作为结算依据；六、设计变更：六、设计变更：1、设计变更的原则：1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；2、因建设单位的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：1 、 总包单位应以书面通知监理工程师、 建设单位项目经理；2 、 监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；3、建设单位项目经理作出设计变更的审查意见；4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定，；5、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：1、建设单位工程师下达修改、更改或调整设计要求；2、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；3、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：1、根据合同约定、国家规程标准、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审， 写出施工图纸自审记录；2、总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理；3、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；4、建设单位项目经理施工图纸自审记录提出审核意见；5、建设单位项目经理安排图纸会审时间。2、施工图纸会审：1、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；3、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：1、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程标准；2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；3、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系， 审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致， 土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；7、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；9、建筑设备和加工定货有何特殊要求；10、防火、消防是否满足；11、材料的来源有无保证，能否代换；12、新材料、新技术的应用有无问题；13、施工安全、环境卫生有无保证；14、图纸是否符合建设单位要求；4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位项目经理存档；八、施工组织设计八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程标准、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸， 总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：1、工程概况；2、施工部署和施工方案；3、施工准备工作计划；4、施工进度计划；5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；7、技术经济指标等；3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、 建设单位项目经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式三份：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档；7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。九、工程进度计划：九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成；7、监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式三份：总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档；9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。十、施工预算书十、施工预算书1、编制原则：1、为加强工程项目预结算管理，标准预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；2 、 工程项目预算系指招标标底、 施工图预算、 承包合同价；3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；4、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；5、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理；十一、甲供机电的采购及进场管理程序：十一、甲供机电的采购及进场管理程序：1、采购程序：1施工图纸出齐后，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由建设单位工程师根据工程节点需求和设备制造周期等因素编制 申报采购计划 和 招标技术规格书 。2建设单位根据总公司采购管理方法规定，进行报价招标采购。3工程项目部定采购合同及各供货商的入围资格请建设单位项目经理审批。4工程项目部按经审批的入围资格要求，邀请三家以上的供给商进行招投标。5由公司有关人员实施招投标。6工程项目部按采购管理方法及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。2、申报程序：1总包单位对建设单位提包的设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。2总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位项目经理采购。2、进场管理程序：1进入工程现场的设备签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、 准用证、 合格证、 检测报告及其技术指标等资料是否符合 合同和入围资格要求。2检查进场设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。3进场设备的检查、验收工作必须做到 100，由工程项目部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行， 验收合格后方可支付设备款。十二、施工用水电的管理：十二、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准， 用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。2、水、电费的收取。抄表日期按当地通知收费日期，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。假设用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。十三、工程项目检查验收：十三、工程项目检查验收：1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理；2正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；5、工程项目竣工验收：1由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；2工程项目竣工验收由建设单位组织实施；3参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照规定要求相关部门参加检查评定，通过检查评定后签字确认；6、工程项目竣工验收资料： 按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、 建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。十四、工程竣工移交：十四、工程竣工移交：1、根据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；2、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位项目经理进行正式移交；4、 同时建设单位和运营公司正式办理交接手续， 参加交接的人员：建设单位项目经理及分管公司领导， 相关工程竣工验收资料交二套给运营公司。十五、工程款支付：十五、工程款支付：1、工程进度款支付：1 根据审核批准的工程月报表， 由总包单位提出支付申请单；3监理单位、建设单位项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；4 监理工程师对工程进度款提出具体审核意见， 并签字确认；2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。十六、工程项目结算：十六、工程项目结算：1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；3、审计部门在完成总体审查工作；1严格按照合同、设计图纸、标准进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；2审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；3审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；4、工作总监审定同意；5、建设单位项目经理在结算上确认签字：1建设单位项目经理必须审核工程量的准确性；2 建设单位项目经理必须审核工程量、 经济签证、 合同变更、材料价格确认单等是否严格按照现场管理的签字程序确认， 对不符合规定的工程量、经济签证、 合同变更、材料价格确认单坚决不允许进入工程结算中；6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及公司；7、工程结算付款方法严格按照工程款支付方法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性， 对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、 工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由财务主管人员做付款清单备查。第四部分第四部分工程资料管理工程资料管理一、工程项目资料分类：一、工程项目资料分类：1、文字资料：1工程项目合同；2监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；3总包单位报告、函件；4建设单位指令、通知；5设计图纸和设计文件；6会议纪要；7工程质量事故核查处理报告；8施工组织设计；9施工进度计划；10工程报表；11经济签证；12现场技术核定单；13现场材料价格确认单；14工程款支付申请单；15工程竣工资料；16工程检查验收资料；17公司内部文件资料；2、图片图象资料：工程项目照片；3、电脑部份：现场项目管理资料；二、工程项目资料的管理职责：二、工程项目资料的管理职责：1、建设单位项目经理负责现场的资料管理；2、 现场工程管理人员应及时做好现场资料的收集、 整理、 归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；三、工程项目资料管理规定：三、工程项目资料管理规定：1、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存；3、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；4、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。四、工程项目文件资料的签收传递规定：四、工程项目文件资料的签收传递规定：1、设立文件发文签收登记本，一切文件资料发送、送达时必须要求签收；2、公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；3、对监理工程师、总包单位所有文件资料必须采取书面形式，均具实名；4、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。5、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按有关规定和要求进行交接。