变革与创新管理.ppt

变革与创新管理现在学习的是第1页，共23页学习目标学习目标 定义组织变革并比较变革过程的两种观点定义组织变革并比较变革过程的两种观点 解释如何管理变革阻力解释如何管理变革阻力 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面描述管理者需要了解员工压力的哪些方面 讨论激发创新的方法讨论激发创新的方法Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第2页，共23页什么是变革及管理者如何处理变革？什么是变革及管理者如何处理变革？组织变革组织变革 组织人员、结构、技术的变化Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第3页，共23页Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.变革的三种类型变革的三种类型 结构结构职权关系职权关系协调机制协调机制工作再设工作再设计计控制幅度控制幅度 技术技术工作过程工作过程工作方法工作方法 设备设备人员人员态度态度期望期望认知认知行为行为现在学习的是第4页，共23页变革的外部力量变革的外部力量 产生变革需要的外部力量有多种来源产生变革需要的外部力量有多种来源 市场市场 技术技术 政府法令和法规政府法令和法规 经济经济 劳动力市场劳动力市场Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第5页，共23页谁将推动组织变革？谁将推动组织变革？变革推动者变革推动者 扮演催化剂角色并承扮演催化剂角色并承担管理变革责任的人担管理变革责任的人Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第6页，共23页关于变革的两种比喻关于变革的两种比喻“静水行船式静水行船式”的变革观的变革观 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴时才会出大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴时才会出线变化线变化“激流泛舟式激流泛舟式”变革观变革观 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流中把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流中漂流的小木筏漂流的小木筏Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第7页，共23页Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.图图 7-2变革三部曲变革三部曲变革变革解冻解冻再冻结再冻结现在学习的是第8页，共23页组织如何实施有计划的变革？组织如何实施有计划的变革？组织发展组织发展(OD)通过将焦点放在组织成员的态度和价值观上，试图利通过将焦点放在组织成员的态度和价值观上，试图利用有计划的变革帮助组织成员用有计划的变革帮助组织成员 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响和合作响和合作Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第9页，共23页组织发展技术组织发展技术 调查反馈调查反馈 一种用于评估组织成员对所遭遇的变革的态度和认一种用于评估组织成员对所遭遇的变革的态度和认识的方法识的方法 过程咨询过程咨询 利用外部咨询人员评估组织过程，如工作流程、单利用外部咨询人员评估组织过程，如工作流程、单位成员间的非正式关系和正式的沟通渠道位成员间的非正式关系和正式的沟通渠道Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第10页，共23页组织发展技术组织发展技术 团队建设团队建设 帮助工作团队确定目标、发展积极的人际关系、确定每帮助工作团队确定目标、发展积极的人际关系、确定每一团队成员的角色和责任的活动一团队成员的角色和责任的活动 群体间发展群体间发展 帮助工作团队更具有凝聚力的活动帮助工作团队更具有凝聚力的活动Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第11页，共23页人们为什么会抵制组织变革？人们为什么会抵制组织变革？人们为什么会抵制变革？人们为什么会抵制变革？变革用不确定性取代已知的东西变革用不确定性取代已知的东西 我们习惯了某些做事的方式我们习惯了某些做事的方式 担心失去既得利益担心失去既得利益Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第12页，共23页Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.图图 7-3减少变革阻力的策略减少变革阻力的策略革解冻再冻结策略策略 何时使用何时使用 优点优点 缺点缺点教育和沟通教育和沟通参与参与促进与支持促进与支持谈判谈判操纵和合作操纵和合作强制强制当阻力源自信息失真时当反对者有技能对组织作出贡献时当反对者害怕并焦虑不安时当阻力来自权力集团时当需要一个权力集团的支持时当需要一个权力集团的支持时消除误解提高参与程度及接受程度可以促进所需要的调整可以收买人心成本不高，便于得到支持成本不高，便于得到支持当双方缺乏信任时可能失效耗费时间，可能作为下策花费较大，没有成功的把握潜在成本高，会面临来自其他人的压力，旁门洞开，无疑自找压力可能后院失火，导致变革推动者失去信誉可能是非法的，可能有损变革推动者的信誉现在学习的是第13页，共23页什么是压力？什么是压力？压力压力 人们对于特殊需要、限人们对于特殊需要、限制和机会给他们造成过制和机会给他们造成过度压力的一种不同反应度压力的一种不同反应Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第14页，共23页产生压力的原因产生压力的原因 压力因子压力因子 产生压力的因素产生压力的因素 过劳死过劳死 日本词语，特指由于工作过度而死日本词语，特指由于工作过度而死 角色冲突角色冲突 难以满足的工作期望难以满足的工作期望Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第15页，共23页压力因子压力因子 工作超负荷工作超负荷 指要求员工在几乎不可能完成的时间内完成更多的指要求员工在几乎不可能完成的时间内完成更多的任务任务 角色模糊角色模糊 当对角色的期望不清楚时当对角色的期望不清楚时Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第16页，共23页个人因素个人因素 A型性格型性格 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人 B型性格型性格 放松，随和，并且很容易接受变革的人放松，随和，并且很容易接受变革的人Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第17页，共23页如何减轻压力？如何减轻压力？员工支援计划（员工支援计划（EAPs）组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和健康组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和健康的相关问题的相关问题 保健计划保健计划 组织用该项计划来保护员工的健康组织用该项计划来保护员工的健康Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第18页，共23页Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.图 7-4压力征兆压力征兆解冻再冻结生理方面生理方面压力的征兆压力的征兆新陈代谢发生变化新陈代谢发生变化、心率和呼吸频率、心率和呼吸频率加快、血压上升、加快、血压上升、头痛、心脏病发作头痛、心脏病发作的可能性增大的可能性增大心理方面心理方面与工作相关的不与工作相关的不满意、紧张、焦满意、紧张、焦虑、烦躁和拖沓虑、烦躁和拖沓生产率下降、缺勤、离职、饮生产率下降、缺勤、离职、饮食习惯改变、过度吸烟、许久食习惯改变、过度吸烟、许久、语速加快或睡眠紊乱、语速加快或睡眠紊乱行为方面行为方面现在学习的是第19页，共23页管理者如何激发创新？管理者如何激发创新？创造力创造力 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力建立独特联系的能力 创新创新 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运作方把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运作方法的过程法的过程Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第20页，共23页Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.图图 7-5创新变量创新变量解冻再冻结激发创新激发创新结构因素结构因素有机式结构丰富的资源部门间的高水平沟通最小的时间压力工作或非工作支持人力资源因素人力资源因素高度的培训和发展承诺高工作保障革新能手文化因素文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制程度低容忍风险容忍冲突重视结果开放式系统积极的反馈现在学习的是第21页，共23页培养创新培养创新 创新能手创新能手 积极乐观地支持新思积极乐观地支持新思想的人，提供支持并想的人，提供支持并克服阻力，以确保创克服阻力，以确保创新得到推行新得到推行Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第22页，共23页Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.现在学习的是第23页，共23页