我国中小民营企业员工流失原因及对策研究学士学位论文(31页).doc

-我国中小民营企业员工流失原因及对策研究学士学位论文-第 25 页大学本科毕业论文我国中小民营企业员工流失原因及对策研究摘 要随着现代市场经济环境的改善，我国的中小民营企业面临着新一轮的发展机遇。但是，中小民营企业在高速发展中产生了人才流失的危机：一方面，中小民营企业的快速发展离不开人才；另一方面，中小民营企业引进人才难，留住人才难，用好人才更难。所以让企业感到最有压力的是自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的影响。本论文围绕中小民营企业人才流失问题展开了详细的分析和讨论。通过对一般中小民营企业员工流失分析研究，说明企业员工流失对企业的发展和生存的重要性。本文结合中小民营企业的实际情况，在借鉴一些研究成果的基础上分析企业员工流失的原因，最后根据我国中小民营企业人力资源管理的现状，对中小民营企业中员工流失的因素进行了详细的分析。对怎样才能减少人才的流失，在人力资源管理层面给出了相应的对策研究，以避免中小民营企业不必要的人员流失，并运用人力资源管理对控制中小民营企业员工的流失问题及怎样做才能更好的留住人才问题进行了比较全面的研究。关键词：员工流失 人力资源管理 对策分析 ABSTRACTAlong with the development of modern market economy environment improvement, China's small and medium-sized private enterprises are faced with new opportunities for development. But, in the high-speed development of small and medium-sized private enterprises in the brain drain of the crisis: on the one hand, the rapid development of small and medium-sized private enterprises from talents, On the other hand, small and medium-sized private enterprises to introduce talents and retain talents, with good people more difficult. So let's feel most pressure enterprise has the loss of qualified to enterprise's development and survival brought inestimable influence.This thesis surrounding the brain drain problem of small and medium-sized private enterprises on the detailed analysis and discussion. Through the general staffs loss analysis of small and medium-sized private enterprises, enterprise research staffs loss for the development and survival of enterprises. Based on the actual situation of small and medium-sized private enterprises, and some results in reference on the basis of analyzing the reasons, the enterprise staffs loss in small and medium-sized private enterprises based on the present situation of human resource management of small and medium-sized private enterprises, the factors of employee turnover are analyzed in detail. How to reduce the loss of talents in human resources management level, and the corresponding countermeasures are studied, in order to avoid unnecessary personnel of small and medium-sized private enterprises, and loss of human resource management of small and medium-sized private enterprises to control the loss of employees and how to retain talent problem better.Key words: Staffs loss Human resource management The countermeasure analysis目录摘 要IABSTRACTII前 言11 企业员工流失研究综述21.1 相关理论概述21.1.1员工流失的定义21.1.2员工流失与员工流动的区别21.2相关理论研究综述31.2.1 国内研究概述31.2.2 国外研究概述42 我国中小民营企业员工流失现状63 中小民营企业员工流失的原因分析83.1 中小民营企业人力资源管理水平不高83.1.1招聘工作不细致83.1.2 绩效考核不科学83.1.3 企业的薪酬制度不合理93.2 企业前景不明朗或内部管理混乱93.3 缺乏适合员工职业发展的计划93.4 缺乏吸引员工的企业文化103.4.1 对人的重要性认识不足103.4.2 缺少和谐的人际关系环境113.5 企业劳动合同制度不规范114 员工流失对中小民营企业的影响124. 1 造成中小民营企业人力资源成本的巨大浪费124.2 员工流失降低员工工作绩效水平124.3 员工流失会降低员工士气134.4 员工流失容易造成客户流失134.5员工流失容易造成商业秘密泄露145 有效控制中小民营企业员工流失的对策155.1完善企业的人力资源管理制度155.1.1建立良好的选人和用人制度155.1.2 健全的绩效考核管理165.1.3 有竞争性的薪酬与福利及正确的激励165.2 内部管理规范化185.3 职业兴趣与职位匹配，实施卓有成效的职业生涯管理185.4 塑造独特的企业文化，增强企业吸引力195.4.1确立以人为本的管理理念,重视员工发展205.4.2 创造和谐的人际关系环境205.5规范企业的劳动合同管理21结论与展望23致谢24参考文献25前 言随着中小民营企业由小到大、由弱到强的发展成为中国社会主义市场经济的重要组成部分，中小民营企业的人才发展问题日益突出。21世纪是知识竞争时代，谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源，谁就会在经济赛局中稳操胜券。中小民营企业面对新的市场变化，想要提高其市场占有率，关键在于充分认识到企业人才资源的重要性，并精心培育企业人才，形成企业参与市场竞争的特色和优势，才能在日益激烈的竞争中求生存、谋发展。但是由于社会、历史和自身等诸多原因，人才在中小民营企业中的流失现象相当严重，据中国经营报调查发现：全国中小民营企业普通员工的年流动率特别是规模小于50人的民营企业的员工流动率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年也有约20%的人寻思跳槽。这些人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2一3年。其中，最短的仅为几十天，最长的也不超过5年。中小民营企业员工流失率过高原因可以说是多方面的，同时企业员工流失对企业带来的一些负面影响包括客户流失、商业机会流失、生产率下降等，确实为企业的发展带来了瓶颈。所以中小民营企业如何才能留住优秀人才，受到了企业家及学者们的高度重视。1 企业员工流失研究综述1.1 相关理论概述1.1.1员工流失的定义南开大学的谢晋宇教授将英文“EmP1oyee Turnover”翻译为“员工流失”。张勉、李树茁、张德等学者沿用了这种译法，也有其他学者翻译为“离职”。本文是站在企业的角度分析研究问题，采用谢晋宇教授的翻译方法更合适。在学术界，员工流失大多以莫布雷的定义为基础，即“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。有些学者建议应该用劳动合同来界定组织成员关系是否存在，因为这样可避免把股份制企业中的股东变换纳入员工流失的情况，而且我国存在很多停薪留职和下岗的情况。本文中员工流失定义为“一个从企业获取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程”。一般地，按员工流出企业的意愿可把员工流失划分为三类：自愿流失、被迫流失和自然流失。按照员工与企业间的隶属关系可划分为两种，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但已构成离开企业的客观事实，后一种流失目前在我国的企业中已经很突出。在各类员工流失中，自然流失属于自然现象，被动流失企业可以控制，二者都属于偶发事件，其风险性相对较低，本文不予讨论。本文的研究对象是员工的自愿流失。1.1.2员工流失与员工流动的区别从某种程度来说，员工流动无论是对于一个国家，还是对于一个企业是很正常的，甚至是必不可少的、是不可或缺的。当然，员工流动应该是在一定范围内的，是在一定客观因素的控制之下的，一种合意的、主动的、受控流动。这样的流动才能是正常的、有意义的。但是如果当员工流动超过了一定的范围，是预料之外的，那么，这种流动就将是不正常的、是有害的，实际上就是一种员工流失。员工流动和员工流失两个概念的区别：所谓员工流动，其本身是一个社会性的概念是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以是根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。其实质上就是说，员工的任用要随时按照员工、岗位的要求以及其他客观环境的变化而不断进行调整。也就是说要使人员流动起来，从而达到人力资源配置的最优化，做到人尽其用；而员工流失是对于微观个体来说的，其实质是指一种超常规的人员流动，是指员工非合意的流动。这种“人员流动”，对微观个体来说，根本就是一种损害。员工流失是企业资源的一种损失，是企业对其发展原动力的一种废弃，说得严重一点，是扼杀企业的一种顽疾。人员的流动，关键在于“合理”，否则，就是“流失”。 亚太人力资源协会做了一统计分析，员工流失率不高于10%较好，但也不越低越好，最低一般不低于8%。因为如果流失率超过了10%，那么员工流动速度太快，将会影响企业的正常经营和运转，如果低于8%，那么企业将会是一潭死水，许多经营理念和方法都将跟不上社会日益严酷的竞争。所以说，员工的合理流动应该保持在8%与10%之间。在这个度之外的都将是不合理的员工流失。1.2相关理论研究综述1.2.1 国内研究概述与发达国家的研究相比，目前我国对员工过度流失的研究无论是从数量上，还是从质量上都还存在着较大的差距。虽然有很多文献是研究中小民营企业的，但大多围绕中小民营企业的人力资源管理展开，目前专门针对民营企业员工流失问题的研究还基本处于起步阶段。我国广泛重视和研究企业人力资源管理，是在20世纪90年代以后，而且大多数对人力资源管理问题的研究都还处在比较宏观的层次，缺少微观层次的深入细致的研究。但值得欣喜的是，有些研究者开始比较细致的研究企业员工流动的问题了。1999年，学术界提出：企业每年人员流失率保持在10%左右属于正常的员工流动，如果超过这个比率，就会给企业的发展带来一系列的负面影响，就属于员工过度流动；员工流失分析与研究(王虹、陈剑辉、吴善，2000)、如何防止企业人才流失(张雪飞、于鸣君、肖利哲，2000)从理论上比较细致地分析了人才流动的原因、结果，对我国企业有效地控制人才一流失提供了一些新的管理思路和方法。还有罗明忠认为，“员工对企业的组织承诺度低，企业难以留住优秀人才，跳槽现象时有发生”的最重要原因之一，就是我国中小民营企业在劳动用工制度上普遍采取的是短期劳动合约即短期雇佣。由以上的研究成果可以看出：我国学者普遍认为中小民营企业员工的过度流失归咎于内部人力资源管理机制的不完善。1.2.2 国外研究概述在美国，关于企业人才流失的研究从20世纪50年代就开始了。至今各发达国家在该领域的研究，都有了长足的发展，陆续建立了一些经典理论模型，包括马奇和西蒙模型、普莱斯模型、莫布雷中介链模型和扩展的莫布雷模型。马奇和西蒙模型是最早试图将劳动力市场和个体行为融合一体来考察和研究员工流失的尝试。但是，这一模型缺乏充分的实证和经验的调查研究，而且在两个分离的模型中无法充分评估各个变量所起的作用。普莱斯模型的积极贡献在于，它尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题。从个体心理学角度讲，这一模型有一大缺陷，那就是它不能明确回答个人是怎样认知和估计流出影响因素和改变工作机会的。这一模型是建立在假设员工能够相应地衡量各种决定因素的后果的基础上的，忽略了个体价值观、知觉及衡量过程的差异性。莫布雷中介链模型强调将流出作为一个选择过程，并把对工作满意度与流出的关系直接作为员工流出的先兆的观点提出了质疑。该模型不能完全解释员工流失行为。现有的研究不能有效地评价这些关于员工流出的解释。在员工流出决策过程中，员工角色选择、员工流动的难易程度，以及工作机会的多少等因素的作用还需要进一步研究来证明。扩展的莫布雷模型叫将前面几种模型结合起来，试图尽可能全面地捕捉到影响员工流出的各类复杂因素。对于这样一个非常复杂的模型，不可能有哪一方面的专门研究成果能百分百地给予全面的论证和支持。这一模型的意义在于运用图形来较为全面和直观地描述出员工流动的行为过程。2 我国中小民营企业员工流失现状有统计资料显示，中国企业寿命短，平均只有6-7年，而中小民营企业寿命更短，平均只有2.9年。中小民营企业发展的瓶颈，一般来说就在于缺乏人才，而其缺乏人才的一个重要原因在于人才的大量流失。对此，我国的中小民营企业如果不提前在留住人才上采取措施，将来在国内市场上很难生存。我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，同时一些人才在企业中也难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。某大学社会学系对国内62家中小民营企业所做调查也发现，中小民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为23年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。熊春国等从岗位和学历的角度研究中小民营企业员工流失情况，发现其呈现出以下特点：第一，营销人员、管理人员最容易流失。其原因可能是：中小民营企业营销人员面临着非常大的市场风险。中小民营企业营销人员的薪酬一般不设底薪、全额提成。高度的市场风险，使中小民营企业营销人员不断流失。民营企业存在较严重的“重营销、技术，轻管理”现象。管理人员尤其是基层管理人员的工资是比较低的，另一方面，民营企业管理较混乱，管理人员开展工作的难度很大，因此管理人员付出与回报的不对称导致了他们流失。第二，学历越高，流失率也越高。其原因可能是：大数中小民营企业实行的是军事化或半军事化的管理，这种严厉的管理方式使高学历人员很不舒心。他们喜欢的是在一个相对宽松的环境下开展工作，而他们又有能力去寻找这样一种环境。所以，他们一旦觉得自己不能忍受时，就会跳槽而去。尽管中小民营企业的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理和科学。中小民营企业当前的薪酬管理水平很难做到让高学历人员满意。在劳动力市场上，高学历人员处于的是卖方市场。有利的条件使想获取更合理的薪酬的高学历人员频繁流失。新员工有很强的流失意愿。产生这种结果的原因可能是：第一，中小民营企业在招聘员工时一般喜欢过分宣传自己，而新入职的员工对企业的期望值都较高。但随着时间过程的推移，中小民营企业存在的各种问题逐渐暴露出来，使得新员工难免产生一种失落感。当新员工在以后的工作中不能平抑这种失落感时，他们就会流失。第二，大多数新员工是抱着较高的职业期望进入公司的，希望在获得较高报酬的同时能预见自己在企业里的职业生涯发展。而中小民营企业员工频繁流失流动的氛围却使新员工规划自己的职业生涯变得不现实。职业生涯发展通道不明确常常是新员工尤其是应届大中专毕业生流失的理由。从以上的研究成果来看，针对中小民营企业这一企业类型，研究其员工流失行为的成果较少，而中小民营企业作为我国企业的主体，在国民经济发展中占据着重要的地位，员工作为企业的核心资源，是企业持续发展的关键。因此，研究中小民营企业员工流失的原因，找出关键的影响因素，以采取应对措施，降低流失对促进企业的稳定发展，具有重要的现实意义。3 中小民营企业员工流失的原因分析3.1 中小民营企业人力资源管理水平不高3.1.1招聘工作不细致这是对岗位的任职条件缺乏明确认识。一个岗位的任职条件的确定需要借助工作分析，工作分析是指对组织中的各项内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件等进行分析研究的过程。但是相当多的中小民营企业没有开展这项工作。只是单纯的想去招聘工作人员，哪怕招聘回来的人员着手这项工作需要从头学起。二是招聘时对应聘者的工作经历和以往的工作表现不做调查。虽然面试时面试者会自带简历，但许多简历水分太多缺乏真实，但面试考官一般都一句带过，往往是听取面试者的陈述而做决定。三是对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。这种面试方法很容易就会失去优秀人才。3.1.2 绩效考核不科学绩效考核是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”。在绩效考核中，中小民营企业一般会根据考核结果把员工分为上中下几类。如员工总数的20%被划入A，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70%被划入B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10%被划入C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。但是在实际操作中，考核的目的不明，分类不清析，失去考核意义；考核方式简单，标准不科学，影响考核效果；考核指标失衡，全重不合理，忽略考核重点；考核不够透明，事后不沟通，降低考核价值。总之绩效考核标准不明确，并且带有企业老板或管理人员主观性，考核方法比较单一，致使考核政策和考核结果不合理，存在无效甚至失败的绩效考核，从而造成中小民企业员工的不正常的流失。3.1.3 企业的薪酬制度不合理 很多员工初到中小民营企业是为了优厚的经济待遇，一旦企业不能够提供员工所期望的薪酬时，其积极性就很容易受到打击，因此员工流失的可能性也会增大。薪酬待遇不公平。美国心理学家亚当斯（J S Adams）于1965年首先提出公平理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。如果企业不及时满足他的需求，员工就会自动减少投人以达到心理上的平衡，最终很可能导致员工流失。薪酬福利计划不灵活。由于中小民营企业的薪酬制度不灵活而不能做出相应的变动，这样就会影响员工的积极性，最后导致员工流失。3.2 企业前景不明朗或内部管理混乱这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确。缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。除了上述原因，缺乏职业安全感，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。3.3 缺乏适合员工职业发展的计划 一般来说，人们应聘到中小民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和途径问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在中小民营企业中，一是员工一般是被聘在某一固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也很少有机会从低到高逐级上升；二是由于民营企业多数为起步阶段的中小型企业，必然会存在着资金及能力上的缺陷，无法像那些大公司一样有自己的培训基地、足够的资金及时间满足员工的要求。当员工觉得自己的能力得不到提高时，就不得不选择离开这个企业。 3.4 缺乏吸引员工的企业文化3.4.1 对人的重要性认识不足 当前，许多民营企业特别是中小民营企业更多地采用“经济人”的人性假设。1957年，美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈（Douglas Mcgregor）首次提出X理论和Y理论。X理论假设认为一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，并且一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。X理论实际上采用的是“经济人”的人性观假设。侧重于从薪酬福利的角度来对待员工的流失问题，如果企业不关心员工，不把员工看作企业的宝贵资源，而是把员工当作“物”来管理，对员工过度使用，不关心员工的真正需求，仅有高薪是留不住优秀员工的，反而这样会加重员工的不满情绪，最终导致中小民营企业较高的流失率。许多中小民营企业文化用亲情代替规则。中小民营企业老板认为，血浓于水，亲戚是自己人靠得住，他们参与管理效率高，因而看中血缘的占上风。据一项对全国31个省和1000多家私营企业调查的结果显示，从资产上看，51.8%的企业为业主一人独资企业。在全部被调查的企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其他投资者中，16.8%是业主的亲属。这种产权结构形成了家族制企业的前提。在所有管理人员中，26.4%由投资者担任，16.8%是企业主或是主要投资者亲属，5.0%是他们的邻居或同乡。有37.5%企业主认为“企业要稳定发展，就必须由企业主本人或其家人来管理”。这样外来的优秀员工能力得不到发挥，如果优秀人才的能力得不到发挥，他很可能就会选择流失。3.4.2 缺少和谐的人际关系环境 由于中小民营企业内部关系比较复杂，使企业内部各成员之间的思想不一致认识、分析和处理问题经常发生观点的分歧，使他们之间的交流就有一定的障碍，导致企业内部人际关系紧张，缺乏人情味，员工凝聚力减弱，员工的不满情绪得不到适时发泄，积累到一定程度就会流失，最终导致中小民营企业员工因企业内部环境而流失率很高。3.5 企业劳动合同制度不规范中小民营企业规模小，对于企业员工劳动合同问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，中小民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头协议，其余的人既无文字合同，又无口头协议；另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范。据调查，中小民营企业中只有33.8%的合同中对发生工伤后的工资发放、医疗等作了规定。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。这就造成员工与老板的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，导致员工的流失率较高。4 员工流失对中小民营企业的影响流动出人才，流动激励人才。正常的人员流动，有利于生产力的发展，但无序和没有法律规范的盲目流动，却会给企业和社会带来负面效应。人才流失是企业资源的一种无形损失，是企业对其发展原动力的一种废弃，说得严重一点，是一种慢性自杀。4. 1 造成中小民营企业人力资源成本的巨大浪费雇员从进入企业到离开企业所涉及到的各项成本如下：取得成本。包括：招聘成本、筛选成本、录用成本和安置成本。开发成本。包括：入职培训成本、定向培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。使用成本。包括：维持成本、奖励成本和调剂成本。保障成本。包括：劳动事故保障成本和各种福利保障成本。离职成本。包括：离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。以上各种成本中取得成本、开发成本和离职成本只是员工流失造成的直接成本。4.2 员工流失降低员工工作绩效水平以上分析了不合理的员工流失造成的直接成本。其实，不合理的员工流失及更替员工还会给中小民营企业带来间接的成本损失。由于企业员工流失而带来的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两个方面的成本，一是由于员工在流失之前，由于己经心不在焉而造成的效率损失，一是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出这在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种成本损失的影响常常、会延续到接替其职位的新员工能充分胜任其工作为止。通常在员工流失后，其他员工不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。再者，由于流出者和流入者人力资本具有一定的差异性，流失高质量人才或流失具有很大潜力的员工对企业造成的损失将是长期的。在这种情况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积极性。这明显不利于中小民营企业的长远发展。4.3 员工流失会降低员工士气不合理的员工流失对中小民营企业产生的消极影响或间接成本损失还有：一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。尤其是看到比较优秀的员工流失时，其他在职员工会误以为公司的发展前景有问题，而影响工作的热情。4.4 员工流失容易造成客户流失有流失意图的员工由于工作的不敬业导致客户的满意度降低。虽然我国对此统计较少，国外的研究结果表明不敬业对客户满意度降低和客户流失的影响非常大。不能忍受降低服务质量的客户有可能寻找新的服务企业而转向竞争对手。 很多流失的员工带走了与他们建立起信任关系的客户，使企业整体形象受损。这种客户的流失集中表现在企业的高层市场人员和核心技术员工的流失上。主要表现在两方面：跳槽到竞争对手的员工流失。为了在新的工作谈判上为自己争取最大利益，员工会把与原有客户的关系作为加入新企业的筹码。流失员工会通过和客户建立良好的个人关系来吸引客户。在竞争对手的产品、服务水平大于等于企业的产品和服务的情况下，客户只要能接受对方的产品价格，客户流失的可能性将大大增加。“自己做企业”的员工的流失。宁为鸡头不为凤尾的观念作为我国深厚的文化传统对员工的价值观产生很大的影响。这类员工往往构成了高年资员工流失的主要部分。他们有些带着加入企业为了学习创业需要的知识进入企业，学到相关的能力后就另起炉灶，并以各种有吸引力的措施鼓动客户随之流失。4.5员工流失容易造成商业秘密泄露商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。作为企业的一项无形财产，它能够为企业带来现实的或者潜在的经济利益或者竟争优势。 近年来员工流失侵犯商业秘密案件呈上升势头，商业秘密泄露给竞争的企业会对原企业造成极大威胁。企业不可能针对自己的员工采取保密措施，尤其是对参与项目的技术骨干。这样随着员工流失商业秘密很可能泄露。例如，员工对设计图纸、产品配方的盗取，如果拿到对手那里，企业在市场的竞争优势可能会完全丧失。在劳动法不是很健全的情况下，流失员工容易构成对企业商业秘密的威胁。由于流失彻底解除了企业与员工之间的信任关系和法律关系。流失人员在没有任何约束的情况下，对新从事的工作任务会有意识或无意识地用到以前所涉及的商业秘密。员工流失导致商业秘密泄露的典型例子如通用公司与三个流失员工的纠纷案，员工跳槽到竞争对手那里构成了对原企业竞争的威胁。再如，2000年11月4日创维原中国区营销总经理陆强华率众出走，并通过媒体披露创维内幕，致使创维陷入市场竞争的被动局面。5 有效控制中小民营企业员工流失的对策5.1完善企业的人力资源管理制度5.1.1建立良好的选人和用人制度（1）慎重选人。企业应该严格把好招聘关，避免因急需用人，粗糙得进行挑选而带来的员工无谓的流动。企业应该了解员工的真实情况，包括其学历、特长、个性特点、跳槽原因、家庭状况、价值观念等。企业不要忽视面试环节，不要因急需用人就省去必要的环节，面试可以深入了解应聘者是否适合企业以及企业是否需要这样的员工，可以减少日后因挑选不慎而带来的员工流失所造成的损失。企业在招聘员工时，应追求年龄和学历以及经验的最佳组合，着眼于最合适的人选，但不一定是最优秀的人选，以免因为大材小用造成人才流失。为了找到最优秀的员工，在员工的选拔任用上，做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾，把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。企业在招聘时应该给应聘者真实的、可靠的、准确的、完整的有关职位的信息，不要因为想留住中意的人才就给其不切实际的承诺。空口的诺言同时还会损害企业在人才市场上的声誉，给将来的招聘工作造成困难。因此，在招聘时，最佳的办法就是坦率的面对应聘者，以诚相见。企业应该向应聘者客观介绍公司，包括公司的优势、劣势、存在的机会、面对的威胁以及公司的发展目标、战略、规划和可以实现的工资、奖金与其他报酬、福利。这样，当他们进入企业后会有心理准备，即使发现企业有不尽如人意的一面，也不会有强烈的反应。（2）内部晋升。许多中小企业在有晋升机会时，往往优先考虑公司的内部员工。立足于从公司内部选拔、培养公司骨干，这种方法可以稳住优秀员工。内部晋升可以肯定员工所取得的成绩，极大地鼓舞员工的士气，提高员工的工作热情、工作积极性以及工作满意度。所以内部晋升是许多公司留住人才的绝招。当企业有晋升机会时，应该先从内部提拔员工。这样既有利于员工个人发展及公司整体发展，又有利于防止人才的过度流失。5.1.2 健全的绩效考核管理建立公正有效的绩效考核体系，让每个员工都满意。每个员工都希望自己所付出的辛劳与汗水、自己所做出的工作成绩可以得到企业的信任、肯定与承认。绩效考核对留住员工有着非常重要的作用。如果企业能够制定出具有竞争力的薪资和福利，那么就可以大大提高员工的工作热情与积极性。企业对员工的绩效进行定期考评，把考核落实到实处，并且要运用科学的考核方法和考核标准。企业要对每个员工进行客观公正的评价，不因为企业主的好恶来评价一个员工。企业要健全内部的各种监督机制，从而来保证考核工作的公平与公开。对企业员工来说，他们最关心的就是绩效考核的客观公正性，因为绩效考核的结果直接与薪资、福利、升迁以及他们在企业中的地位密切联系。一旦企业员工认为他们得到的考核结果不公平，那么他们就会产生消极心理，对工作丧失积极性，因为受到挫折时常抱怨，与同事的关系变得紧张，影响正常的工作，最后离职。5.1.3 有竞争性的薪酬与福利及正确的激励一个有效、合适的薪酬制度，有助于吸引和保留有能力的、能干的员工。组织的薪酬制度已被证明对战略绩效有重要的影响。有效的薪酬制度必须反映工作性质的变化及其工作的环境，真正贯彻按劳分配的原则，设计科学、合理的薪酬制度，切实保证员工的合法物质利益，才能调动员工的积极性，吸引和稳定高素质的员工队伍。企业给员工的薪酬可以包括多种不同的薪酬与福利，如基本工资、加薪、激励性的薪酬，以及其他福利及服务等。（1）注重奖酬的公平性。亚当斯的公平理论指出，当一个人出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他会进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性，比较的结果将影响以后工作的积极性及稳定性。奖酬外部的公平性。企业员工所得的报酬与相同或相近地区、相同行业或相同规模以及其他企业中工作性质相似的员工的报酬差距不能太悬殊，企业要用具有竞争力的奖酬的标准来吸引急需的员工。奖酬的内部公平性。企业内部从事不同工作的员工，所得的奖酬应与他们所从事的工作的相对价值相一致。员工从事技术含量高、难度大的工作取得的奖酬应该比从事技术含量低、难度小工作的员工所得到的奖酬高，奖酬都一样反而是一种不公平，是一种对人才的不公平。奖酬的个人公平性。同一企业中从事相同工作的员工所得到的奖酬应与他们的绩效相对应。虽然从事同一种工作，但付出不相同。有的员工尽心尽责，有的员工却得过且过。对于这两种员工，企业要善用绩效考核来取精华、去糟粕。对于尽心尽责的员工给予嘉奖，提高其工作的积极性；对于得过且过的员工给其一定的警告，督促其进步。机会的公平性。企业要为员工创造平等的机会、公平竞争的条件与环境，使人尽其才、物尽其用。把合适的员工安排到合适的岗位上，做到人岗匹配，这样可以加强员工的稳定度。（2）注重福利的多样化、个性化。每个员工都是不同的，都有着不同的个性，所以企业在福利上要注重多样化、个性化。企业应该借鉴成功企业的做法，在费用允许的范围内，让对企业有贡献的员工选择自己所需要的福利项目，这种“自助餐”式的福利政策，起到了很好的激励效果，使企业的员工更有干劲和工作的热情。常见的福利方案有“五险一金”（五险包括：医疗保险、养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险，一金指住房公积金）、带薪假期、出国进修、团体人寿保险、公司的股票。为了留住优秀员工，企业可以在员工服务一定年限后给予以上福利。（3）注重精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，人在发展的不同阶段会有不同的需求。人不但有物质的需求，也有精神上的需求。人们都关心自己切身的物质利益，这是肯定的、不用怀疑的。但是别忽视人是有头脑、有思想、有智慧的，人不但需要有物质方面的满足，而且更需要有精神方面的满足，包括对工作的兴趣、责任感、自尊心、事业心、个人的地位、荣誉感、自我实现等其他方面的需要。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究后认为，激励员工的前四个因素为：个人成长、工作自主、业务成就和工作财富。由此可见人们更看重个人的成长，物质上的满足只是最浅层次的满足，只有精神上的快乐，才会让人得到真正满足。在现代，比较容易得到物质上的满足，所以企业更应该重视精神激励，使员工得到精神上的满足。5.2 内部管理规范化 要营造吸引人才的良好环境，必须实行和实现公司的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做