毕业设计（论文）-基于价值流的徐工集团生产流程分析与改善(33页).doc

-毕业设计（论文）-基于价值流的徐工集团生产流程分析与改善-第 27 页 毕业设计(论文)说明书题 目： 基于价值流的徐工集团 生产流程分析与改善 系 别： 专 业： 工业工程 学生姓名： 学 号： 指导教师： 职 称： 讲 师 题目类型： 理论研究 实验研究 工程设计 工程技术研究 软件开发 年 月 日摘 要随着精益思想在我国制造业企业的不断深入，很多企业尝试在生产流程中实施精益生产方式。然而，在引进精益生产的过程中，很多企业由于实施程序错误或生搬硬套发达地区企业的生产模式，收效甚微，甚至适得其反，能成功转型的并不多。价值流理论为企业发展精益生产方式带来了契机，并将精益生产方式可实施化，是企业实施精益生产方式的有力工具。本文首先对价值流的相关理论进行介绍，尤其是对价值流的应用即价值流图析技术进行了详细的介绍运用价值流图析技术对产品的生产流程进行改善。然后根据现场记录的生产数据，绘制价值流现状图，以具体全面地描述产品的生产流程现状。然后再针对顾客需求，运用精益生产理念和价值流理论，并结合IE的其他基本手法，分别对供应链进行七种浪费分析、装配生产流程分析，识别增值活动、不增值活动和必要不增值活动，再对分析出来的问题根据ECRS四大原则进行改善，运用价值流图析技术，建立流程改善后的价值流未来状态图，最后对改善前后的生产流程进行对比，进行效益评定。本文通过运用价值流理论对产品的供应链和生产流程进行改善，减少了不必要的非增值活动，达到了缩短产品周期、消除不必要的浪费，对企业的生产流程和成本都有一定得帮助。关键词：价值流；价值流图析技术；5W1H；RCES原则 ；生产流程AbstractWith lean thinking in Chinese manufacturing enterprises continued to deepen，many enterprises are trying to implement lean production methods in the production process.However,many enterprises introduce the lean production in the wrong procedure or with noting change of the developed modes. They get few results, or even get the results on the contrary. Not many enterprises can success in making a transition. Value stream Theory bring a chance for enterprise developing lean production, and make lean production be implemented. It is a powerful tool the implementation of the Lean production in Enterprise.In this paper, the value stream map out the use of technology products to improve on the production process. First, according to records at the scene of the production data, mapping the value stream maps to specific comprehensive description of the status quo production processes. Then customer demand, use of lean production concept and value of flow theory, combined with other IE's basic approach, the production process to identify the value-added activities and non-value-added activities, the process of value-added products, is willing to introduce appropriate to the local rhythms of the continuous flow Billboards and stimulating production system in order to avoid excessive production and large inventories, improve production processes. At the last, established an improved the flow of the value of the future state map. In this paper, through the improvement of the produce, thereby reducing unnecessary non-value-added activities and products in inventory, to shorten the product life cycle and eliminate unnecessary wastage, reduce costs and improve the economic efficiency of enterprises of the ultimate goal.Key words: value stream; value stream mapping techniques; 5W1H; the principle of RCES; production process目 录摘要Abstract引言11 价值流理论21.1 价值流概述21.1.1 价值流21.1.2 精益方式下的价值流分析31.2 价值流分析方法41.2.1 价值流图析技术41.2.2 5W1H提问技术51.2.3 ECRS四原则62 徐工集团生产现状过程分析72.1 徐工集团简介72.2 徐工集团生产过程现状图82.3 徐工集团的供应链现状分析92.4 生产流程分析112.4.1 自制件生产流程现状分析122.4.2 装配车间的生产流程现状分析143 徐工集团的生产流程改善183.1 供应链的改善183.2 生产流程的改善193.2.1 自制件生产流程的改善效果分析193.2.2 装配车间生产流程的改善效果分析213.3 徐工集团的生产未来图243.4 改善前后的对比分析254 结论28参考文献29致谢30引言竞争已然成为 21 世纪的主名词。学生升学要竞争，生存工作要竞争，国家强盛 要竞争。企业之间的竞争可谓其中最为激烈、最为残酷、亦是最为频繁的。据报道深圳每月新注册的企业大概有100 家上下，同时破产的企业也维持在这个数目上下。在上世纪中期，美国车占据世界汽车市场的大部分份额。然而到了70 年代，走在路上随时可见的却不再是福特，而是丰田、本田。随着全球化的日趋发展，竞争的局势愈演愈烈。这时候企业家们惊讶的发现大批量的生产并没有象以前那样给自己带来丰厚的收获，反而占用自身的大量资金，然而那些小企业却在细分市场上取得了卓有成效的收获。原来，世界已经不同了，不再是亨利·福特那个“公众能到任何颜色的汽车，只要汽车的颜色是黑的”的世界了。顾客真地成为了上帝，因为如果你提供的产品/服务不能使他满意，没关系，他可以从你的竞争对手那里获得能让他满意的产品/服务。赢得顾客已经成为企业生存的关键所在。客户不但希望产品投入尽可能少，而且希望企业在保证生产一定质量的前提下，从定单发出到交货的时间尽可能短。而企业总是追求尽可能多的利润。企业的目标即使在维持相同价格的前提下缩减运行成本，增加销售量并且满足客户的要求，而不是传统企业采取的提高价格的策略。价值流是一种强力的可视化工具，可以有效的找到增值与不增值活动，并对此进行改善。不同行业，不同企业的情况是千差万别的，在对企业进行改进时，常被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知从哪里，如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够找出不合理与浪费所在及其原因，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于企业了解目标的经营现况和未来的经营现况，绘制出现有系统的整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中的浪费情形，未来面貌的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会。本文针对徐州机械科技股份有限公司（以下简称徐工集团）的不合理流程及浪费现象，采用价值流技术对徐工集团的生产流程进行分析，以缩短流程的周期时间，降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。本文写作的意义并不仅是改善当前状态的生产流程现状，更深远的意义在于引进精益生产方式和价值流计划，以实现生产流程持续改善的良性循环和不断接近“零缺陷，零浪费”的理想状态。1 价值流理论1.1 价值流概述1.1.1价值流自从丰田创造了精益生产方式以来，引起了世界汽车工业生产方式的巨大变革。现在它的思想和方法已经被全球汽车界所接受，很多中国的汽车和摩托车企业（包括零部件企业）已经开始学习和推行精益生产方式，并有一定成效。1985 年波特在其所著的竞争优势一书中提出价值链的概念，并在过去近20 年的时间里获得了很大的发展。在最初基于制造业的观点中，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某种方式不断的创新，为顾客创造价值。而随着信息技术的飞速发展和一些先进管理思想的出现，对企业的价值链及其价值活动管理产生很大的影响，在此背景下，詹姆斯·沃麦克将波特的价值链概念进一步拓展为网络环境下的价值流。价值流的具体含义是指从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客具有价值。顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值流使用者。价值流比波特的价值链的范围要小，波特的价值链涉及整个企业，而价值流涉及满足特定类型顾客的一系列活动。考虑到顾客导向已经是当今的主流，价值流正是强调了为顾客创造价值。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流主要有三个特点：（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的； （3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。价值流有两个因素是非常重要的：转换和流动。而以时间、成本、价值为特征的物流和信息流是分析这两个因素的基本单元。从概念设想、产品设计、工艺设计到投入的产品流；从顾客定单到制定详，细进度到送货的全过程信息流；从原材料到制成成品，送到顾客的物流。而在这些生产流程上的所有活动又可以分为三种类型：不增值活动，必要不增值活动，增值活动。1.1.2精益方式下的价值流分析精益价值流的原则：要按你的节拍时间生产。在可能的地方发展连续流。在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产。努力将顾客订单计划只发到一个生产过程。在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产。在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”。在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件”的能力。在精益方式下的价值流分析主要是对三种类型的活动进行分析：（1）不增值活动：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；下面以七种类型的浪费（本文自制件的生产就是分析七大浪费）为例说明不增值活动，所谓“无用”“浪费”就是指无法提高附加价值的活动都是无用的要素。被称作TPS的两大支柱的JUST IN TIME和自动化、标准作业、流水线及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具，根据这个将发现的无用的要素分为7种，被称为“7种浪费”。 工序本身的浪费因为觉得目前已经习惯的做法是最好的而产生的浪费，本来无需的一些工序和作业是否真的需要，提出质疑与提高产品制造速度的合理化的比，我们更应该从为什么要生产这种产品，为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行改善。 生产不良品的浪费发现不良现象，继续生产不良品的浪费，不解决根本原因只是处理完就结束（意识不够），没有在工序能力的提高上努力（允许分拣、修整）等。发生不良品的浪费可以先停线，告知所有人（问题的横向展开），通过检查不是来发现不良现象，而是不产生不良，因此不该做抽样检查，而是想办法做不花工时的全数检查。 搬运的浪费所有的作业都附带搬运这个作业，由于Lay-out，工序设定的时候不注意，经常会发生搬运的浪费，因此，Lay-out的改善是如何设计出合理的布局（尽量减少搬运）是第一步，必须考虑搬运方法的合理化。 库存的浪费库存的浪费主要是由于制造生产的过渡而造成的、浪费在等待的时间多生产一点、设备运行很好因此继续生产觉得先生产一些很好。作为对此，可以将库存的目的和标准量标示出来，事先规定半成品、在库品、手中持有量的标准，一旦超过，立即能够看见，无标示的，要做到一旦过量立即可以知道，在采用的单个步骤中，对需求的变化能够迅速做出应对。 制造生产过度的浪费通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作（生产）过度，本来应该是等待的时间，却由于做了后面的作业，导致将等待没有显现出来，这样循环往复的话，流水线就可能在中间或后面停住，这样就会使库存发生转移，原本的量就会发生变化，这样就更难发现无用的要素了，“制造生产过度的浪费”是产生其他浪费的源泉。“制造生产过度的浪费”是7种浪费里最严重的一种浪费，在TPS中，太早或太迟都是不行的，作业完成后，在没有指令（或者是没有允许）的情况下，不能提前做下一步或者其他的作业必须保持等待的心态。 动作的浪费就是指制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作，当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因。犹豫犹豫组装生产线的过快的Pition-time导致的浪费，由于勉强作业导致的浪费，作业的准备、零件的摆放、备齐中所包含的浪费，是否事先取好零件了、是否有多余的等待，是否有“孤立的小岛”是否能互助，是否单手作业，作业时走路的动作是否过多（无用的动作），要充分意识到“在需要的时候手上只有一个必要的零件就可以了”。 等待的浪费在加工、搬运、检查等很多作业场合发生的等待的浪费。其中包括等前道工序将东西传过来，对自动加工设备运作时的监视，设备由于故障而等待生产，由于生产过渡的等待，比起“设备的嫁动率”更重视作业人员的等待的浪费，如果发生等待了，说明处于什么都不做的状态，重新检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡。（2）必要但不增值活动：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；（3）增值活动：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。在分析与改善的过程中，就是要通过减少不增值活动而增加增值活动的比例。而价值流就是要分析生产流程上的所有活动，去寻找哪些属于不增值活动，尽量去减少这些活动，提高增值活动时间的比例。1.2 价值流分析方法1.2.1价值流图析技术实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5。必要非增值活动约占60，其余35为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。 价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图如图1.1是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。图1.1 价值流图析技术单个企业中的价值流图析法具有以下特点：（1）物料流和信息流是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；（2）对价值流的观察研究一般是从企业的角度出发，范围是从一个过程、一个车间、一个工厂直至整个公司。一般是从一个车间（从进口到出口）着手，然后向下对每一个过程进行研究并采取具体的改进措施，向上扩展到整个工厂、公司，改进整个系统的价值流；（3）价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料。1.2.25W1H提问技术5W1H分析法是一种思考方法，也可以说是一种创造技法，5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考，为了清楚地发现问题可以连续几次提问，根据问题的答案，弄清问题所在，并进一步探讨改进的可能性。由于前5个提问英语单词的字首字母都含有“W”，而最后一个提问的字首字母为“H”，因此，常称之为“5W1H”提问技术。提问方法如表1.1所示。表1.1 5W1H提问技术 考察点第一次提问第二次提问第三次提问目的做什么（What）是否必要有无其他更合适的对象原因为何做（Why）为什么要这样做是否不需要做时间何时做（When）为何需要此时做有无其他更合适的时间地点何处做（Where）为何需要此处做有无其他更合适的地点人员何人做（Who）为何需要此人做有无更合适的人方法如何做（How）为何需要这样做有无其他更合适的方法与工具1.2.3ECRS四原则ECRS四原则是对分析的目标进行改善，在改善时一般遵循对目的进行取消，对地点、时间、人员进行合并或重排，对方法进行简化的原则，其具体的运用情况如表1.2所示。表1.2 ECRS四原则1.E(Eliminate)，即消除在经过“做什么”、“是否必要”等问题的提问，而答复为不必要则予以取消。取消为改善的最佳效果，如取消目的、取消不必要的工序、作业和动作等以及取消不必要投资等，取消是改善的最高原则。2.C(Combine)，即合并对于无法取消而又必要者，看能否合并，以达到省时简化的目的。如合并一些工序或动作，或将原来由多人进行的操作，改进为由一人或一台设备完成。3.R(Rearrange)即重排不能取消或合并的工序，可再根据何人、何事、何时三提问进行重排，使其作业顺序达到最佳状况。4.S(Simple)，即简化经过取消、合并和重排后的工作，可考虑采用最简单、最快捷的方法来完成。如增加工装夹具、增加附件、采用机械化或自动化等措施，简化工作方法，使新的工作方法更加有效2 徐工集团生产现状2.1 徐工集团简介徐州工程机械科技股份有限公司成立于1993年，位于“五省通衢”之称的徐州市，是国内工程机械行业的龙头企业，公司1996年在深交所上市，公司现有在岗员工3500人，设置研究院，营销分公司和生产制造部，质量保证部等13个部门，压路机、摊铺机等12个分厂，拥有现代化的进口数控大型加工中心，数控冲剪机、数控切割机、数控卷板机、数控折弯机、数控焊接机械手、进口三坐标检查仪和整机装配流水线、涂装流水线等各种先进的生产、检测设备。公司主要产品有：压实机械、铲运机械、路面机械、拌合机械、军工机械等工程机械设备，产品主要应用于公路、铁路、机场、港口、桥梁等各类工程建设。徐工主导产品装载机为中国名牌产品，压路机为国家免检产品、江苏省重点名牌产品和“全国用户满意产品”。公司十分重视赶超国际先进水平，主导产品等效或等同采用了国际标准和国外先进标准，产品畅销全国各地，在国家重点大型工程中被广泛使用，产品外销出口南北美洲、欧洲、澳洲等十几个国家和地区，出口量居国内同行业领先地位。公司为国家重点高新技术企业，在引进、消化、吸收国外先进技术的同时，积极进行技术创新，不断开发出市场适用、技术先进、质量可靠的新产品，在同行业中率先使用CAD、PROE、CAPP、MRP、ERP等系统软件，实现了主要流程的软件化，采用CIMS系统进行设计，工艺、生产、质量、营销等业务和管理；产品检测手段齐全，满足生产和质量控制的要求。公司经新的技术改造，生产能力和经营管理水平整体提升，已形成全新的生产工作环境，成为国内一流的工程机械生产基地，公司不断对体系进行优化整合提高公司运作的效率和效果，塑造公司整体形象，增强公司综合竞争实力，实现公司持续发展的战略目标。公司实施现代企业制度，建立完善内部管理体系与激励约束机制，质量管理体系分别通过ISO9001：2000和GJB9001A-2001质量管理体系认证，环境和职业健康安全体系通过GB/T24001/GB/T28001认证，公司为“机械工业核心竞争力100强企业”，并荣获“全国用户满意企业”称号。公司始终坚持“质量第一、顾客至上”的经营方针，在不断发展多系列、多品种的同时，注重质量的稳定和提高，连续多年来国家各级产品质量抽查百分之百合格。2.2 徐工集团生产过程现状图徐工集团是以生产型号为500K长的装载机为主，从收到订单到玩成品入库所经过的步骤如下：（1）销售部联系客户，接收订单（2）生产部根据订单及往年情况做年度生产计划（3）生产部将年度计划交给董事会审批（4）经过审批后，生产部做季度生产计划和月生产计划（5）生产部将生产计划交给采购部，采购部根据库存和生产计划做一份采购计划（6）根据采购计划联系供应商并下订单（7）生产部根据月计划和日计划进行日常生产（8）将完成品运到仓库并储存送货整个生产流程的流程时间如表2.1所示。表2.1 流程时间表流程负责部门周期时间（h）工作时间（h）接订单销售部88年计划生产部88审批董事会88季度生产计划和月计划生产部168采购计划采购部88找供应商采购部408下订单采购部568采购并储存第三方物流8008下料生产部178焊接生产部108机加工生产部68涂装生产部88装配生产部88调试生产部28清洗生产部0.58储存第三方物流0.58通过以上分析得出徐工集团的生产现状图如图2.1所示。图2.1 徐工集团生产现状从图中可以得知徐工集团的整个流程周期有大部分活动都是不增值活动，其中下料、焊接、机加工、涂装和装配车间的生产是增值活动，整个流程的周期时间996h，其中不增值活动时间为947h，所占比例为95.1%。整个流程分为两大部分，第一部分是供应链，第二部分是加工生产流程。供应链的不增值活动是由于管理方面和制度方面的问题，在需求供应商和供货问题上存在严重的问题，占用了大量的时间，此处为整个生产流程的第一个爆炸点；加工生产可以分为两小部分，第一个是自制件的生产，第二个是装配车间的生产，在生产自制件时造成的不增值活动主要属于七种类型的浪费，在加工时所造成的浪费基本不多，所以在生产程序方面改进较少，而装配车间的浪费基本上都是由于搬运过多造成的，需要对生产流程进行分析，减少搬运产生的浪费，所以此处为整个生产流程中的第二个爆炸点。调试、清洗、储存是在仓库进行，基本没有工序，而且对整个生产流程基本没影响，所以本文不对其进行分析改善，下面将分别对供应链和装配生产流程进行分析。2.3 徐工集团的供应链现状分析徐工集团的产品由于零件比较复杂，供应商一直不稳定，所以供应链的周期在整个生产流程中的比例比较大，其流程如图2.2所示。图2.2 供应链现状图徐工集团的供应首先由销售部曲联系客户，与客户签下订单，然后就把订单交给生产部，生产部要根据现有的订单和往年的销售情况做一份年度计划，再经由董事审批，这个时间大约需要两天，经过批准后根据生产能力再做一份季度生产计划和月生产计划，将季度生产计划和月生产计划交给采购部门，由采购部门根据库存以及生产计划做一份采购计划，这个时间大约是一天，根据采购计划联系供应商下订单，同时把采购计划再交给第三方物流，下订单需要一周的时间，第三方物流就根据采购计划和订单去运输原材料并进行储存，最后及时向生产部供应原材料投入生产，生产部按照订单将完成品交给第三方物流运输给客户，部分完成品进行储存。供应链的大部分时间都是不增值时间和必要不增值时间，由于企业本身规章制度的约束导致很多步骤非常繁琐而且浪费了大量的时间，大大的降低了增值比率。同时整个供应流程是一步步走下来的，也浪费了大量的时间，例如当生产部在做生产计划的时候采购部是处于空闲状态，这样时间利用率就大大的减小了，而不增值活动比率就扩大了。装载机是一个大型产品，所需要的零件比较多，所以在采购方面会用掉大量的时间，以轮胎为例，从下订单到运输到第三方物流总共需要三个月，这个时间所占比率相当大，其主要有以下几个原因：（1） 没有长期稳定的供应商，由于市场竞争激烈，徐工集团在成本控制上比较严格，所以在质量差不多的情况下选择价格较低的企业，而市场上经常会有新企业为了中标而降低价格，导致供应商持续不稳定，中间的商讨交易环节所用的时间久会增加（2）由于有些供应商生产状况出现状况导致交付期延长，导致徐工集团的采购时间增加（3）在需求量不稳定的市场中，有时难免会出现决策错误，而外购件库存不够，会因为急需而找一些距离比较远的供应商，这样在运输上就会增加大量时间（4）徐工集团外购件比较多，而且负责运输原材料的是第三方物流，这样就会出现时间上的冲突导致采购的时间推后，从而增加了采购的时间这些原因是导致采购需要大量时间的主要原因，另外还有一种外购件是因为产品特殊需求，制造起来比较复杂而导致供应时间增加，其原因主要有以下几种：（1）供应商比较难找，因为对外购件有特殊的要求，由于技术限制能够生产这类外购件的供应商就减少很多（2）由于制造复杂或者供应商生产力不高的原因导致供应时间增加（3）因为随着市场的发展，成本的变化，双方在某些条件上意见不能达成一致而需要重新联系供应商（4）供应商与徐工集团距离太远，导致运输时间增加2.4 生产流程分析徐工集团的生产流程包括两大部分，第一部分是自制件生产流程，第二部分是装配生产流程，具体工艺为：1.下料；2.焊接；3.机加工4.涂装；5.装配；6.调试；7.清洗；8.储存。其工艺流程如图2.3所示。图2.3 装载机工艺流程生产流程分为两部分，第一部分是生产自制件，就是自制件，所谓自制件是所采购的材料还需要自己进行焊接、机加工、涂装等步骤才能上线投入生产，第二部分就是用外购件和自制件进行装配生产产品，最后调试、清洗、入库。其工艺流程的生产周期为6.7天，具体的流程时间如表2.2所示。表2.2 流程时间表流程时间（h）流程时间（h）下料17装配8焊接10调试2机加工6清洗1涂装8储存0.5从表中可以发现自制件生产流程周期总共为41h，装配生产流程周期总共为8h，其中自制件的四个工序的工艺流程比较简单，不增值活动基本都属于七种浪费，造成这些不增值活动的原因主要是管理力度及设备问题，工艺流程本身基本没有问题，而装配的周期虽然没有自制件的周期长，但是其工艺本身存在了比较大的问题，很多工序都是多余的，浪费地方较多，装配的生产流程不仅是加工流程中的爆炸点，也是整个生产流程的爆炸点，所以本文对自制件的生产流程主要做七大浪费的分析，对装配流程进行程序分析。2.4.1自制件生产流程现状分析自制件的流程有四个部分：下料、焊接、机加工、涂装。（1）下料：该工序的周期时间是17h，工序主要是把钢料搬运到车间，再对其进行切割，其主要的浪费原因如表2.3所示。表2.3 下料生产流程分析生产不良品的浪费工人操作失误切割时测量误差搬运的浪费原材料体积较大较重，搬运缓慢设备落后摆放不合理动作的浪费劳动力过少，工人负责区域较大，经常走来走去在下料车间里工人操作失误、切割时因为测量有误差而导致生产出不良品是经常出现的问题，所以也经常会产生很多废铁废钢，不仅耽误了生产和供应，还使生产成本升高，同时由于原材料较重较大，在搬运过程中往往会缓慢，这主要是因为没有先进的设备、区域规划不稳定、不合理，常常使得原材料放置不方便，另外下料车间的劳动力过少。大约10个人负责这个车间，每个人的负责区域都很大，在加工时行走距离过远，增加了不少不增值活动。（2）焊接：该工序的周期时间是6h，焊接是把经过切割后的小的零件进行加工，这些工序都是工人拿着焊枪进行焊接，主要的浪费如表2.4所示。表2.4 焊接生产流程分析工序本身的浪费工序动作没有经过科学的规范员工由于个人的习惯导致动作的不合理生产不良品的浪费在焊接时操作失误搬运的浪费设备落后原材料体积较大较重摆放不合理库存的浪费上一工序与下一工序的周期较长，等待时会多生产动作的浪费劳动力过少，工人负责区域较大，经常走来走去在焊接车间里也经常会看见操作人的失误，其中有一大部分的原因是因为操作者没有很规范的动作，另外设备比较落后，劳动力缺乏也是导致操作人员失误的一个原因，此外焊接车间的设备基本都很落后，加上原材料的特性导致搬运也缓慢，此外，焊接车间的生产周期要比上一道工序下料和下一道工序机加工的短，一些操作人员为了减少等待时间就多生产一些，导致了前面供货不足，后面货物积压的情况，造成不少的浪费。（3）机加工：该工序的周期时间是10h，该车间主要是对原材料进行加工，形成装在机车的一个零部件。其主要的浪费如表2.5所示。表2.5 机加工生产流程分析工序本身的浪费工序动作没有经过科学的规范员工由于个人的习惯导致动作的不合理工人需要经常更换刀具、换编程和更换操作动作生产不良品的浪费设备维护不够，机器出现故障工作量大、粗心、技术不纯熟导致操作失误搬运的浪费不是专用机，需要去不同地方拿刀具和零件动作的浪费技术不纯熟导致有许多操作是多余的等待的浪费一人负责一机，在机器加工时工人都在旁边等待机加工生产车间的设备基本上都比较先进，但是利用率不高，总是一台机器会生产许多种类的零件，这样不仅增加了换刀具的时间和等待的时间，对设备的损耗也会有所增加，另外很多操作人员的技术部不够纯熟，会经常出现错误造成浪费，使得生产流程不能流畅，缺少连续性。（4）涂装：该工序的周期时间是1天=8h，主要工作就是对零部件进行喷漆。其主要的浪费如表2.6所示。表2.6 涂装生产流程分析工序本身的浪费工序动作没有经过科学的规范员工由于个人的习惯导致动作的不合理生产不良品的浪费设备维护不够，机器出现故障工作量大、粗心、技术不纯熟导致操作失误动作的浪费摆放不规范，员工检查在检查时需要过多的走动涂装的加工基本上没有工序，操作人员主要适用喷枪对零件进行喷漆，所以公司也没有整合比较科学规范的工序动作，操作人员完全是根据自己的习惯进行操作，导致在操作过程中有很多不合理的地方，此外也是由于没有规范的操作标准导致设备的使用不当，经常会有设备出现故障