IT项目管理方案.docx

IT工程管理方案施过程上加大质量管理力度。通过高伟达公司实施的成功案例，我们 深深体会到“质量是计划出来的”这一现代质量学观点所蕴含的深刻 道理，所以，我们在工程启动及工程进展的各个阶段都会仔细制定各 项工作计划，严格按照审核通过的计划进行工程控制。针对本工程，我们建议从QA及QC两方面保障工程的顺利实施, 具体的质量保障措施如下：（一）质量保证本工程将设置质量保证小组，由银行和高伟达公司各出一名人员 担任QA的角色，其工作任务是根据工程总体组制定的质量核对单， 在工程进展过程按照质量核对单逐项审核工程是否按照计划约定执 行和控制，并直接向银行的相关领导汇报工程实施的质量状况。（二）正式评审根据本工程的特点，本工程中将对工程计划、软件需求规格说明 书、系统设计说明书、测试规格说明书、测试报告等文档，组织银行 相关领导、专家进行正式评审，以便审核系统开发中各阶段所产生的 过程文档，以保证文档内容与上一阶段所产生的软件文档内容一致, 并且符合使用者的需求。（三）交叉审查除工程要求的正式评审内容外，本工程还将对各模块软件代码实 行交叉评审制度。各模块负责人应根据总体组制定的代码质量审核清 单，对所负责检查的其他模块软件代码进行仔细审查，对代码质量不 能通过交叉评审的那么必须进行返工。整体的软件代码交叉评审总量不 能少于60%。（四）变更控制为保证软件产品质量，开发过程将严格采用配置管理工具进行变 更控制，其目的是保证最终软件产品能够符合业务需求的各项要求, 并对开发过程进行监控、报告和提供咨询支持，它包括下面的质量属 性要求：软件产品与需求、说明书和设计一致；按照说明的标准建立文档；可测试和可维护；被识别、管理、评审和测试；当变更发生时可管理。六、工程风险管理任何工程开发实施过程中都会遇到各种风险，在各方面都会遇到 不同规模的风险，因此需要了解工程本身的风险、技术风险、新产 品的风险、工程资源风险、工程过程风险等全方位的风险因素。通过 对风险的量化提供一个计划来管理预防风险，同时对于潜在的风险也 应该建立意外事件的应急计划，使其在必要时能够以可控的及有效的 方式作出反响。,针对需求风险，银行应把握系统建设起点要高、规范运作为系统 建设的基础工程、采用构件化技术进行应哟软件开发、采用B/S 技术降低信息点维护本钱的方式规避需求风险。,针对合作风险，选择一个长久的、上规模、具备成熟行业经验、 工程管理规范、技术先进、员工有归属感、真正站在用户的立场 上考虑问题的公司作为后盾，高伟达集团是能为您最大限度地控 制合作风险。,针对资源风险，拥有健全的组织与管理，在防止人员流动的基础 上，即使因个人原因必须离职时，高伟达公司也因其规范的、体 系化的管理与产品架构而使工程基本不受影响或极少受到影响。,针对技术风险，高伟达的银行业务系统拥有多个成功实践经验， 具备与国外接轨的理念与技术，同时拥有不断调整、更新的技术 体系、以及参照标准体系指定规范质量标准并在实施过程中加强 阶段评审，使因为技术原因而可能导致的风险降低到最小。除此之外，为预防操作风险,在银行自身加强制度管理的基础上, 高伟达还提供培训考试合格上岗及定期培训定期总结分析的模式来 规避此类风险。（一）风险管理内容风险管理的内容如下：工程实施前和实施中对风险的发现、识别、上报、分析及风险 责任人的指定；风险应对计划的制订和执行（应对计划包括两局部，一是在如何降低风险发生机率的规避计划；一是当风险不幸变成现实时, 如何应对的应急预案）；风险状态的监控和更新；定期对工程风险进行统计、分类和总体结构分析。（二）风险管理中的相关角色和责任参与方角色职责备注风险识别 人工程相关 的任何人报告发现的风险，填写风险登记表描述风险， 注明风险严重度、风险发生机率和风险分类 如果是工程相关人员，提交至工程经理，如果 是工程管理办公室人员，提交工程管理办公室 主任工程经理工程内风 险管理负 责人在工程进行中，管理工程内的风险并提供工程 内的应对计划对于无法在工程内解决的风险，审核风险登记 表，并确认风险描述、风险发生机率、风险责 任人以及风险发生后的应急预案口头确认或书面认可上报的风险登记表，将风 险登记表发往相应部门工程管理 办公室工程整体 风险管理 的执行监 督机构在工程启动前，组织定义工程级别的风险登记、 评估和应对计划在工程实施阶段，对工程报送的相关风险登记 表和应对计划进行审核，重点审核跨工程的风 险、严重度为中或中以上的风险和发生机率为 中或中以上的风险,建议整个项i的应对计划 根据对工程全社的考虑，更改工程上报风险之 严重度、发生机率和风险责任人对于无法解决、风险严重度为中或中以上的风 险，负责上报工程总监跟踪风险进展，对异常进展的风险进行预警 定期统计分析工程风险，在工程周报和月报中 提交风险统计情况工程总监风险管理 最终决策 机构对重大风险，进行决策，给出最终处理意见参与方角色职责备注风险责任 人风险规 避、应急 预案执行 的负责人填写风险登记表的风险分析与行动计划 负责风险应对的执行、并汇报风险状态变化（三）风险严重程度灾难的：会因为无法满足需求而导致任务失败，会产生错误导 致进度延迟和预算严重超支；严重的：会因为无法满足需求而导致系统性能下降，使得工程 能否成功受到置疑，严重影响工程里程碑的范围、交付日期和 交付质量以及会影响其它工程进展的风险；轻微的：会因为无法满足要求而导致次要任务的退化，影响项 目里程碑的范围、交付日期和交付质量以及会影响其它工程进 展的但不严重的风险；可忽略的：不影响或轻微影响工程里程碑的范围、交付日期和 交付质量的风险，只是无法满足要求而导致使用不方便或不易 操作。风险状态已提交：风险识别人已填写风险登记表，完成了风险号分配、 风险描述并有工程经理提交；拒绝：工程管理办公室认为风险导入人所提出的风险不属于项 目风险；已完成计划：风险责任人得到风险登记表后，对其进行分析并完成应对计划;规避计划：风险责任人正在根据应对计划规避风险；风险已规避：风险责任人已成功规避风险并得到工程管理办公 室认可；发生进入应急计划：风险责任人未成功规避风险，风险发生, 执行应急预案。（五）风险分类本工程中，风险主要分为以下几类：管理类风险工程管理没有遵循工程管理的制度、时间、岗位的要求。出现 工程的风险。资源类风险由于人力资源、设备环境等原因产生。例如，ATM设备没有驱 动程序，无法进行程序调试。业务类风险业务风险主要表现在业务需求不清晰，变动频繁。技术类风险技术风险主要表达在技术架构不合理，各个子系统、服务渠道 无法进行整合。（六）风险管理流程风险管理流程包括：工程启动前风险识别与防范流程在各工程启动前，应当由工程管理办公室指导各个工程提交其项 目风险因素识别、评估和应对措施计划；工程管理办公室根据各工程的风险识别计划，以及其对工程风险 的理解，完成工程风险因素识别、评估和规避的工程风险规避计划以 及制订工程风险应急预案；工程管理办公室将有关风险应对计划上报工程总监审批；将工程总监审批过的风险应对计划提交给领导领导组审批；审批通过的风险应对计划由工程管理办公室公布归档；在工程实施过程中由工程经理管理风险应对计划的执行，工程管 理办公室通过工程周、月报跟踪监督。如下列图示：工程启动前风险识别与防范流程工程经理工程经理工程经理工程管理办公室风险责任人工程总监工程领导组开始开始开始组织进行工程级风险识别评估分析工程级风险分析工程级风险风险等级表风险等级表风险等级表审核并批准风险评估报告存档风险应对计划风险状态定 期报告审核并批准分析风险发生概 率和严重性，并 指定风险责任人汇总、分析所有 对工程群有重要 影响的风险泾柢辿口户I工程运行中风险管理流程在工程实施过程中，所有工程组成员均有责任报告进程中发现的 风险因素，并报告工程经理；工程经理在确定其确为风险后，定义风险发生机率和严重度并指 定风险责任人，制订风险一旦发生的应急预案，并将其填写风险登记 表上报工程管理办公室；工程管理办公室审核风险发生机率、严重度和风险责任人并负责风险 状态的监控；风险责任人负责编制风险应对计划，并定期报告风险状态；工程管理办公室负责发现跨工程的风险因素，并主持评估规避计划和应急预案;工程管理办公室将有关风险评估报告和规避计划、应急预案上报工程总监审批；所有发现的风险因素和审批通过的相应风险应对计划由工程管理办 公室公布归档；在工程实施过程中由工程经理管理风险应对计划的执行，工程管 理办公室通过工程周、月报跟踪监督。如下列图示：工程运行中风险管理流程风险识别人工程经理 工程管理办公室风险责任人风险识别人工程经理 工程管理办公室风险责任人风险识别人工程经理 工程管理办公室风险责任人工程总监VVV风险评估报告负责风险监控风险应对计风险状态定期报告一、工程管理概述3二、工程进度管理3（一）进度安排流程4（二）进度控制流程4三、工程变更管理5（-）变更状态登记6（二）变更管理流程6四、工程沟通管理7（一）工程沟通形式7（二）会议管理制度8五、工程质量管理9（一）质量保证10（二）正式评审10（三）交叉审查10（四）变更控制11六、工程风险管理11（-）风险管理内容12（二）风险管理中的相关角色和责任13（三）风险严重程度14（四）风险状态14（五）风险分类15（六）风险管理流程16、工程管理概述工程管理包括在工程生命周期中协调所有工程管理知识领域所 涉及的过程。它确保工程所有的组成要素在正确的时间结合在一起, 以成功的完成工程。进行工程整体管理时，必定涉及工程的范围、质 量、时间和本钱管理以及人力资源、沟通、风险管理等各个环节，项 目管理一个复杂的工程，在此主要针对银行企业服务总线工程的工程 进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等相关策略进 行描述。二、工程进度管理通过工程进度的管理最终明确工程开发阶段的进度控制活动和 关键流程。工程经理： 根据软件开发计划编制详细的阶段开发计划以及每项任 务的边界时间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审 核该计划；审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；检查和控制工程进度；制定进度变更计划；过程控制人员： 协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；监督工程进展；专题小组负责人： 协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安 排；负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；负责制订任务变更计划。（一）进度安排流程工程经理根据工程计划，明确该阶段的边界时间；根据工程计划中的任务PERT网络图，找出该阶段的关键任务 并进一步分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务PERT 网络图；拟订详细的阶段计划；确定每一关键任务的边界时间；召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改；专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求 严格的工程，进度安排应以天为单位；征求小组成员的意见；交由工程经理和过程管理人员审核。（二）进度控制流程工程经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小组成员；专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进展；并定期检查, 填写任务进度表和下期计划表，及时发现问题；工程经理定期组织专题小组负责人，召开工程状态会议，了解 任务进展，及时发现问题；工程过程管理人员参加会议或了 解会议的记录；专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：人员紧张：组内调配不了的，找工程经理解决；事先预估缺乏：调整任务日程安排；假设解决不了，告知项 目经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；如果 阶段内消化不了的问题，那么工程经理按照配置管理的程 序，变更软件开发计划。三、工程变更管理针对工程变更管理组织变更控制小组，由工程组经理、工程管理 部人员、工程总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权工程的重大 修改（修改工作量超过一周的）。而工程经理负责工程的一般修改决 策（修改工作量在一天以上，一周以内）。变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。变更管理要点如下：变更批准权限：变更控制组负责讨论和决策工程的重大修改；工程经理讨论和决策一般性修改；并报工程管理部备案;修改审批程序：根据不同地点的客户有不同的审批程序。（一）变更状态登记变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在工程生 命周期中的任何管理信息和历史信息。包括：所有变更请求表、所有 变更报告单、所有变更记录。由工程管理人员存取状态登记。变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过 程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。（二）变更管理流程客户方或高伟达提出变更请求，填写变更申请表；将变更申请表交本工程组的工程经理；双方工程经理（或工程经理授权人，必须以书面形式确认）共 同审阅，评估该需求变更的技术有效性和对本工程的影响；如果审阅批准该请求，那么双方工程经理（或工程经理授权人, 必须以书面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档 管理员登记后，转发给高伟达。如果未获批准，其原因将反 馈给该需求变更发起人；高伟达在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内, 发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行 变更所需时间和工作量的估算；根据请求的变更程度和复杂度，高伟达进一步进行本钱评估, 假设不需本钱，那么直接执行变更工作；假设需要增加本钱，那么以 书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项 目管理方法中的工程变更管理流程处理。工程沟通管理银行ESB工程是一个技术与业务互动的工程，工程的成功很大程 度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析, 这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守工程内部的沟 通管理计划。（一）工程沟通形式根据本工程的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式:序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文 档1领导小组与 工程组的联 系会议领导小 组组长工程管理 组、领导小 组工程实施状态汇报， 问题报告、建议措施 并要求得到回复，项 目组进行问题回复和 传达领导组指示每两周1 次会议纪 要2总体组会议工程总 监、工程 经理总体组成 员总体组内部工作分工 协调、布置，分析各 专业组工作情况和提 出的问题决策，为与每周1次会议纪 要（二）会议管理制度工程开始进行以后，要有效地控制工程，需要在各个关键时刻召 开关键会议。关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题、 提出建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使各有关人员都能做 到心中有数，明确努力的方向。关键会议也是协调各不同小组之间的 人员以及工作任务的重要手段。序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文 档工程组的联系会议作 准备3专业组组长 会议工程总 监、工程 经理各专业组 组长、总体 组专业组进行进展汇 报、问题汇报及建议 措施；总体组部署工 作安排，决策，协调，分析进度、问题等每周1次会议纪 要*4专业组内部 会议专业组 组长专业组组 员专业组内部交流会 议，任务布置、信息 交流、问题讨论等每23 天1次/5发动大会总体组、 领导小 组全体人员在全体工程成员范围 内宣布工程总体和阶 段目标，回顾前阶段 成果，激励士气工程各 阶段的 开始/6简报工程助 理全体人员反映工程动态，包括 进展情况、问题及解 决方案，本周工作成 果、下周工作重点等每周1次简报*7小组工作周 报专业组 组长总体组反映各个专业组每周 实际工作情况及结 果，包括根据计划的 执行情况和进度偏 差。每周1次小组工 作周报 *8个人工作周 报专业组 组员专业组组 长反映个人每周实际工 作情况及结果，包括 根据计划的执行情况 和进度偏差。每周1次个人工 作周报9电子邮件全体人 员当事人需讨论问题的非正式 书面交流按实际 需求电子邮 件10日常交流全体人 员当事人需讨论问题的非正式 口头交流按实际 需求/备注：1、“负责人”为各类沟通形式的组织者；2、“沟通对象”为需参与各类沟通的工程干系人；3、“输出文档”为各类沟通所产生的书面文件，由各类沟通的“负责人”或其指定人员 制作并派发“沟通对象”；4、“输出文档” 一栏中有“卡'记号的文件需由工程办公室作为工程文件进行存档。除关键会议外，在工程进行的全过程中，应定期召开例会，会上 主要介绍工程进展情况，检查进度、是否存在问题等，会议时须做详 细的会议记录并在会后报送所有工程相关人员。主要的工程会议流程 规定如下：会前准备： 做好准备工作，如明确会议目的和会议议程等；把会议中要求讨论的材料事先下发给开会成员；提前两天通知各位与会成员；准备会议环境、会议用设备等；会议之中： 会议成员准时到会；按会议议程逐项进行；严格控制会议时间；会后跟踪： 会议决议落实和检查。五、工程质量管理为保证工程顺利实施及系统质量，必须在工程管理过程和工程实