人力资源三级--总复习(12页).doc

-人力资源三级-总复习-第 12 页简答题与综合题得分布及其重点简答题（第五、六、一章）第五章 薪酬管理1、简述影响企业员工薪酬水平的主要因素 P211影响员工薪酬的主要因素员工个人因素企业整体因素劳动绩效生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业薪酬策略综合素质与技能工作条件年龄与工龄职务或岗位2、设计企业薪酬管理制度基本要求 P214一）体现三大功能：保障、激励、调节；（二）体现三种形态：潜在、流动、凝固； 比如：老师的专业知识、业务能力、体力属于潜在的劳动形态；当这些能力知识通过各种手段开始发挥作用时，变为流动形态，如教学过程；当老师的教学过程产生了效果，使学生掌握了知识提高了能力时，就转化为劳动的凝固形态。（三）体现岗位差别：技能、责任、强度条件；（四）建立劳动力市场的决定机制；（五）合理确定薪资水平、处理好工作关系；（六）确立合理的薪酬结构、有效控制人工成本；（七）建立相应的支持系统：如用工系统、绩效考核、技能开发、晋升机制。3、衡量薪酬制度的三项标准 P214员工认同度 体现多数原则 员工感知度 明确简化原则 讲明白 讲清楚员工满足感 等价交换原则 及时支付兑现员工报酬4、单项工资管理制度制定的基本程序 P2171、标明制度名称 如工资总额计划与控制制度2、明确单项工资管理制度作用对象、范围3、工资支付与计算标准4、涵盖所有工作内容：支付原则、等级划分、过渡办法等5、岗位工资或能力工资的制定程序 P217（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；（2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；（4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；（5）工资调查与结果分析；（6）了解该企业财务支付能力；（7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；（8）确定每个工资等级之间的工资差距；（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；（10）确定工资等级之间的重叠部分大小；（11）确定具体计算办法。6、奖金制度制定程序 P2171）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算办法。7、福利管理的主要内容 P2621、主要内容：确定福利总额、明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果2、福利管理的主要原则（1）合理性原则（2）必要性原则（3）计划性原则（4）协调性原则8、简述我国社会保障体系 P264社会保险养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救济贫困户残疾人灾民社会福利公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会优抚退休军人安置军人家属烈属抚恤9、怎样做好薪酬管理工作？（基本目标P211-P212、基本原则P212、内容管理P212-213）基本目标1、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3、合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力4、通过薪酬激励机制的建立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。基本原则：1、对外具有竞争力的原则客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。2、对内具有公平性的原则内部公平，即以企业内部的工作岗位说明书为基础、以绩效为评核的薪酬结构。3、对员工具有激励性原则个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。4、对成本具有控制性原则考虑企业的财力和实际支付能力，对人工成本作必要的控制。10、员工在那些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额P266 购买、建造、翻建、大修自住房的 离休、退休的 完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的 户口迁出所在的市、县或者出境定居的 偿还购房贷款本息的 房租超出家庭工资收入的规定比例的第六章 劳动关系管理1、劳动关系调整方式有几种？ P274-2751、劳动法律法规2、劳动合同3、集体合同4、民主管理（职工代表大会）制度5、企业内部劳动制度6、劳动争议处理制度7、劳动监察检查制度2、集体合同与劳动合同的区别 P278-279两者形成的前提条件不同 劳动关系是以劳动交换为前提，劳动法律关系是以劳动法律和法规的存在为前提。两者的内容和效力不同 劳动关系是以劳动为内容的事实关系，在没有制定相应的法律、法规时是不受国家强制力保护的；劳动法律关系是以法定的权利和义务为内容的，是受国家强制力保护的。3、订立集体合同的原则 P279-280内容合法² 相互尊重，平等协商² 诚实守信，公平合作² 兼顾双方合法权益² 不得采取过激行为，维护正常的生产工作秩序。5、用人单位内部劳动规则及其特点P287-288二、用人单位内部劳动规则的特点 1、制定主体的特定性 2、企业与劳动者共同的行为规范 3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物6、用人单位内部劳动规则的内容P288-290内容; 具体还有细分1、劳动合同管理制度2、劳动纪律3、劳动定员定额管理4、劳动岗位规范制定规则5、劳动安全卫生制度6、其他制度7、平等协商与集体协商的关系（关系+区别）P292-293区别1、主体不同：平等协商的职工代表经职工选举产生，集体协商的工会代表由工会选派。2、目的不同：平等协商的目的在于实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；而集体协商则在于订立集体合同，规定企业的一般劳动条件。3、程序不同：平等协商的程序、时间、形式比较自由，可以仪而不决，而集体协商有严格的法律程序。4、内容不同：平等协商的内容广泛，可以是企业生产经营的所有事项；而集体协商的内容一般为法律规定的饿事项。5、法律效力不同：平等协商有当事人自觉履行，而集体协商所达成的集体合同受国家法律保护。6、法律依据不同：平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与管理的形式，而集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度。8、限制延长工作时间的措施P303-3041、条件限制2、时间限制3、延长工作时间4、人员限制第一章 人力资源规划1、 工作岗位分析的程序P7-9（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。2、 人力资源部在设置某具体岗位时，应注意处理好哪些关系（哪些方面的问题）？P163、 改进岗位设计的基本内容 P16-18一、岗位工作扩大化与丰富化：1、工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大化，通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更。2、工作丰富化：通过岗位工作内容的充实，是岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，全面发展。二、岗位工作的满负荷。在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。三、岗位的工时制度。对企业来说，它影响到工时的利用状况，以及整体的经济效益：从员工的角度看，它将体现到如何科学合理安排员工的工作轮班和作业时间。四、劳动环境的优化。利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素使之适合于劳动者的生理心理特点。4、 企业定员人数的核算方法P26+P32-35（传统5钟+新4钟）传统5种：按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构定员新4种; 运用数理统计对管理人员定员 概率推断确定经济合理医务人员人数 排队论确定经济合理的工具保管人数 零基定员法5、 制度规范的类型P43-441， 企业基本制度 宪法2， 管理制度 活动框架3， 技术规范 涉及技术标准，技术规程的规定4， 业务规范 大量出现 反复出现 重复性的目标 规范程序性强5， 行为规范6、 人力资源管理制度规划的原则P46-491.共同发展原则2.适合企业特点3.学习与创新并重4.符合法律规定5.与集体合同协调一致6.保持动态性7、 制定人力资源管理制度规划的基本步骤P49-501. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见，认真组织讨论 3. 逐步修改调整、充实完善8、 人工成本预算审核方法及其费用支出控制P56-57审核方法：1注重内外部环境变化，进行动态调整 关注政府部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2，定期进行劳动力工资水平的市场调查3，关注消费者物价指数支出控制：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施 差异的处理9、 制定人力资源管理制度的基本要求1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范4.注重系统性和配套性 5.保持合理性和先进性综合题：（第三、四、二章）第一章 培训与开发1、 培训规划的主要内容P127、128。1、培训项目的确定（3）2、培训内容的开发3、实施过程的设计（3）4、评估手段的选择（4）5、培训资源的筹备6、培训成本的预算2、 制定培训规划的步骤P129-133培训需求分析 工作说明 任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 3、 培训效果信息的收集渠道及如何评估培训效果P140-1411、通过资料收集信息。（1）培训方案的资料（2）有关培训方案的领导批示（3）有关培训的录像资料（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料，等等2、通过观察收集信息（1）培训组织准备工作观察（2）培训实施现场观察（3）培训对象参加情况观察（4）培训对象反映情况观察（5）观察培训后一段时间骨培训对象变化3、通过访问收集信息（1）访问培训对象（2）访问实施者（3）访问培训组织者（4）访问培训学员领导和下属4、通过培训调查收集信息（1）培训需求调查（2）培训组织调查（3）培训内容及形式调查（4）培训讲师调查（5）培训效果综合调查4、 培训服务制度的起草P1631、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。作用：对于企业需要投入较大费用、支付员工工资、损失员工离职的机会成本的培训项目，为避免培训后离职，给企业带来损失而制定的约束性制度规定。5、 入职培训制度的起草P1631、培训的目的和意义2、需要参加人员界定3、特殊情况不能参加培训的解决措施4、培训的主要责任人5、培训基本要求:内容时间考核6、培训方法为规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训,否则不得上岗或任职。需与各部门经理共同商讨,利于此制度的执行6、 培训风险管理制度的起草P165-166（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。人才流失带来的经济损失培养竞争对手培训没有取得预期效果送培人员选拔失当专业技术保密难度增大第二章 绩效管理1、 绩效管理的总结阶段要完成哪些工作？P1821、 各个考评者完成考评工作，形成考评结果分析报告2、 针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详细的分析报告3、 指定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬，奖励，员工升迁与补充调整计划。4、 汇总各方意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系，管理制度，绩效考评指标和标准，考评表格等相关内容，提出调整和整改的具体计划。2、 绩效改进的方法与策略P188-193五、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。（1）正向激励策略，是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋升、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正激励政策时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，如采用行为观察法。对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性的，也可是精神性、荣誉性。（2）负激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚行为的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任等。3、组织变革策略与人事调整策略。人事调整策略包括：劳动组织的调整、岗位人员的调动、其他非常措施，解雇、除名、开除。3、 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法P193-194员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾措施和方法 ： P194与下属沟通交流 具体问题具体解决，解除下属顾虑适当下放权限，鼓励下属参加4、 行为锚定等级法的操作步骤及其优缺点P201-202 表格啊！行为锚定等级评价法（行为定位法）将关键事件和等级评价有效结合在一起，同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为表示特定绩效水平。优点：对员工的绩效考量更加精确；绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施费用高，比其他方法更为费时费力5、 行为观察量表的设计 P203 看表确认员工某种行为出现的频率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点： 克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：编制量表费时费力；过于注重行为频次，忽视行为的结果。6、 为防止和解决绩效考评中出现的偏误，应采取哪些必要的措施和方法？P207-2081、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。第二章 招聘与配置2、参加招聘会的主要步骤及应关注的问题P61+66一、选择招聘渠道的主要步骤（P60） 1、分析单位招聘要求 2、分析潜在应聘人员的特点 3、确定合适的招聘来源 4、选择适合的招聘方法二、招聘会的主要程序l 准备展位l 准备资料和设备l 招聘人员的准备l 与协作方的沟通联系l 招聘会的宣传工作l 招聘会后的工作采用校园上门招聘时应注意的问题：1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计。4、对学生感兴趣的问题做好准备。采用招聘洽谈会方式注意问题 p66了解招聘会档次、面对对象，注意组织者、信息宣传3、如何对简历中的虚假信息进行甄别P67-681、分析简历的结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象标注疑点 在面试时作为重点提问内容。特别关注高新低就 高职低就。4、在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？P75-761、开放式提问 5、重复式提问 2、封闭式提问 6、确认式提问 3、清单式提问 7、举例式提问 4、假设式提问第二章 招聘与配置一、内部招聘与外部招聘 （P58-P60）1、内部招募的方法及优缺点（分析题）优点：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；不足：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2、容易抑制创新。2、外部招募的方法及优缺点（分析题）相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大也存在着较大的风险，优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；不足：1、筛选难度大；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性二、情景模拟测试应用（P79）1、公文处理模拟法首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件汇编，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。 其次，介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓的所有公文材料。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。2、无领导小组讨论法所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。 所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个座席的位置具有同等的重要性。这样， 即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分。 三、招聘的评估 P831、成本效用评估（内容与公式、计算）P831、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用4、人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用2、数量与质量评估（内容与公式、计算）P841、录用比录用人数/应聘人数×100%2、招聘完成比录用人数/计划招聘人数×100%3、应聘比应聘人数/计划招聘人数×100%3、信度与效度评估 内容一、信度评估 1、定义： 指测评结果的可靠性和一致性，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。 2、信度（分三类）（1） 稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 不适用于：受熟练程度影响较大的测试。 （2）等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。 （3） 内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（4）评分者信度：不同评分者对同样对象评定结果的一致性。二、效度评估 1、效度概念：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。 2、分类： （1）预测效度：说明预测将来的行为的有效性。根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。适用于：潜力测试 （2）内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。 如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度 适用于：知识测试与实际操作测试 不适用于：能力和潜力测试（3）同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。 不适用于：人员选拔测试