激励性薪酬体系有效设计.ppt

激励性薪酬体系有效设计,有效设计薪酬激励体系：目标, 了解薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬 了解 SBP 与 PRP 的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理 了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容,HR猫猫（），提供海量资料免费下载！,薪 酬 取 决 于 什 么 ？,工作 绩效,薪 酬,个人 能力,工作 表现,发展 潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,HR猫猫（），提供海量资料免费下载！,薪 酬 的 基 本 形 式,基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权,其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） 业 绩 挂 钩 工 资 （Performance-Related Pay, PRP） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资,HR猫猫（），提供海量资料免费下载！,内 在 报 酬 与 外 在 报 酬,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。,组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价,外 在 报 酬,是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,内 在 报 酬,HR猫猫（），提供海量资料免费下载！,业 绩 挂 钩 工 资（PRP）,为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ； 工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ； 业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ； 评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ； 组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验 ； 经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。,经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （PRP） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件：,为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系,业绩工资结构图,技 能 挂 钩 工 资（SBP）,特 点 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。,以职位为基础 （JOB-BASED）,以技能为基础 （SKILL-BASED）,自90年代,工 资 类 型 及 其 特 征,人 员 有 效 激 励,激 励 相 容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。,时效性,合理性,公平性,适度性,有效激励,有效激励的内容,理想激励,事业激励,精神激励,物质激励,现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能,特 征 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控,职 能 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 补 偿 职 能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗 ， 使 劳 动 得 以 继 续 。,制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则,公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性 激 励 原 则 B = f （P E） 表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 竞 争 性 原 则 与 经 济 性 原 则 薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本 合 法 性 原 则 符合国家的政策与法律,设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标,和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。,设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素,企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等,薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划,薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择,企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式,确 定 薪 酬 结 构,不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ）,确 定 薪 酬 水 平,确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。,薪 酬 设 计 准 备 ： 外 部 调 研 分 析,国 家 政 策 和 法 律 最低工资以及同工同酬等法律规定 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 居 民 生 活 费 用 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性 当 地 通 行 的 收 入 水 平 人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多 商 会 与 工 会 的 力 量,薪 酬 设 计 准 备 ： 内 部 调 研 分 析,公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较,企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序,工作设计 与分析,岗位评价,薪酬水 平确定,薪酬制度 的管理 和控制,企业员工人性分析 企业文化价值观 公司战略 人力资源政策,付酬原则 与薪酬 策略拟定,工作设计 职位描述与工作说明,应用因素比较法 确定付酬因素 确定基准岗位 将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况 公司支付能力分析 确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例 对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整 薪酬设计的成本控制 确定付酬方式,案例：基于职位族的职能等级工资制度设计,职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图）,基于职位族的职能等级工资制度设计,职 等 示 意 图,基于职位族的职能等级工资制度设计,每等可划6级。 根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似,设 计 程 序,职位 调查,设计管 理规则,确定 职级,确定 职等,职位 分类,职位 分析,通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。,依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级,职等、职级晋退、升降规则 考评规则 调整规则,职 能 等 级工 资 的 管 理,职 级 的 升 降 根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ”,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）,职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率,工资等级制度的制定工资等级表的制定,工资等级 数目的确定,确定工资级差,工资等级线的确定,劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 工资正常运行的需要 - 需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小 - 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反,确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。 - 等比级差 - 累进级差 - 累退级差 - 不规则级差 计算出各等级的工资等级系数 - 指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。,主要是等级线的起点和等级线长短的确定 劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动复杂程度与熟练程度差别的大小 - 复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小 - 在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化,工资等级制度的制定工资标准的确定,工资标准的 种类选择,最低等级工资 标准的确定,工资标准的 结构选择,固定工资标准 - 每一个工资等级只规定一个工资数额。 浮动工资标准 - 每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。,最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用需要 应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平,单一型工资标准 - 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪,各等级工资 标准的确定,在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式： Bn=B1an Bn ：某一等级的工资标准； B1 ：最低等级的工资标准； an：某一等级的工资等级系数。,工资等级制度的制定技术等级标准的制定,用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力 技术等级标准的内容 应知（专业理论知识） 应会（技术能力与工作经验） 工作实例（典型工作项目的操作实例） 技术等级标准的制定过程 组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片 根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”,将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念,提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,工 资 等 级 的 未 来 ： 宽 波 段 化,工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉,特点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升,优点： 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向,股票期权方案设计,设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限,股票期权方案设计,股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析,设计经营者报酬的应处理的关系,薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金,设计经营者报酬的应处理的关系,母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强,案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革,按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的基础上分年付清。 按“技”论股 “技术股”的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股”，总额达余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作年以上职工可按工龄享有上浮一的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励以下的“期股”，目前该市已有家企业实行奖股，最高一户达余万元。,Thank you!,微信搜索HR猫猫，关注有惊喜！,更多精华资料请登录“HR猫猫”官网 ,