人力资源规划稿件.ppt

1,2,议题,项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障,3,1.1 工作进程,组织机构调整,工作分析 初步结果,人力资源规划,在战略的总体框架下进行机构及岗位的调整和设置,并对人员数量提出建议 结果文件: 集团公司岗位图 股份公司岗位图,通过工作分析培训、员工及管理者的访谈及对工作流程、部门、岗位职能的了解开展工作分析工作 结果文件 培训相关资料 部门职能说明书模版 岗位说明书摸版 岗位说明书初稿,在公司总体发展战略的框架下，依据对公司内部人力资源状态、外部同行业优秀企业的人力资源水平以及人才市场的供需情况进行调研，制订圣仑人力资源发展规划 结果文件 人力资源发展规划 人力资源部职能说明书,业务人员 基本薪酬,在公司总体发展战略的框架下，参照行业薪酬情况以及劳动力市场薪酬情况，尤为重要的是通过访谈等形式，在充分了解员工需求的情况下，进行业务人员基本薪设计 结果文件 业务人员基本薪酬文本,4,1.2 本阶段项目目标总体,人力资源规划,人力资源现状分析 基于未来发展的人员的总量控制 基于未来的人员配置状况 基于未来的人员激励机制 基于未来的人员开发计划 人力资源部职能规划,人力资源规划的目的是：建立人力资源供需平衡、完善人力资源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需求,5,1.3 人力资源规划的总体流程,6,1.4 关键影响因素内部,企业中长期的业绩目标和发展任务 新业务的拓展和发展战略 企业管理模式、组织形式 & 业务流程 企业现阶段人力资源状况,7,1.4 关键影响因素外部,市场竞争状态 宏观政策环境 行业生产率水平 人才市场供需状况 市场的发展潜力,8,议题,项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障,9,2.1.1 战略需求分析战略目标,短期目标 规模 a.销售净额短期内维持现有水平 b.争取保持进出口总量在全国的现有地位 效益 a.利润总额：通过对业务管理的市场化改造以及对综合管理的挖潜改进，使当年的利润额较去年增长200%，除主营业务有所增长外，其它增长部分主要来源于：进行货源招标后增加的部分，管理费用下降后增加的部分以及对物业进行调整后新增加的部分。 b.销售成本（主营业务成本）要有相应下降,10,2.1.1 战略需求分析战略目标,短期目标 质量：严格按质量保证体系运行并达到其要求和标准 市场：逐步优化结构，增加大客户、高档产品、终端客户的比例 其它上市要求的财务指标 a.经营性现金流量短期内保持正值 b.销售利润率提高到2%以上 c.三年内净资产收益率达到6%以上,11,2.1.1 战略需求分析战略状况,长期目标 业务：培育和构建金牛、明星、种子三层次业务组合，主业模式和管理调整显现出效果和效益 市场：提高产品、价格、促销、分销以及市场分析等营销能力 技术：服装设计由短期的改进抄板为主达到改进、合作或独立设计并重 财务管理：建立起多种筹融资渠道，使资金运用更加高效和充实,12,2.1.1 战略需求分析战略状况,长期目标 投资：重点进行纵向一体化投资，适度发展无关多元化，提高资本运营水平，培育企业持续长久发展的动力 人力资源：形成能上能下、能进能出的用人机制 企业文化：塑造和培育良好的企业文化，增强企业的凝聚力,13,2.1.2 战略需求分析战略需求分析,利润增长,费用降低,销售利润增加,货源招标 部分业务的调整 市场结构的优化,人工成本降低 销售成本的降低 质量保证体系的应用,主业模式调整显现出效益 营销能力的提升 技术水平的提升 融资渠道的建立 投资策略的实施,人工成本进一步合理化,短期目标,长期目标,人力资源机制的优化 良好的企业文化,14,从人力资源管理角度 战略的短期目标实施的保障： 对销售人员的激励机制在现有的基础上进行完善，以保证销售人员的工作动力，同时辅之以相应的制约制度，从而提升销售利润。 建立职能部门人员的激励机制，不仅有助于提高工作效率，同时还可以增加职能人员与业务人员的工作协调与配合。 确立人力资源部职能，逐步完善人力资源部在招聘、考核、薪酬、企业制度建设以及人员配置提升等方面的作用。 进一步减少人工成本，逐步增加企业人员利用率。 根据业务的调整，进行人员配置，并且做好人才积累，为企业长期目标的实现，建立后备的人才库。,2.1.2 战略需求分析战略需求分析,15,从人力资源管理角度 战略的长期目标实施的保障： 对企业短期目标中体现的激励机制进行进一步调整，突出员工与企业的紧密关系，使员工的发展与企业的提升联系起来。 人力资源部基础职能的发挥已趋向成熟化，在这一阶段应突出体现人力资源部参与经营管理、组织建设、员工能力开发等方面的职能。 将企业人员利用率发挥到更为合理的区间，使生产率提高到同行业较高的水平。 随着企业的长期业务的调整，各专业领域人员的需求量增加，保证人才的需求量，并进行合理的配置就成为这一时期的主要目标。 企业人员质量的整体提升，是企业长期战略实现的重要环节。,2.1.2 战略需求分析战略需求分析,16,2.2.1 内部调研结果业绩指标,销售总额及利润趋势分析,17,2.2.1 内部调研结果业绩指标,集团公司经营现况财务状况指标分析,18,2.2.2 内部调研结果人员质量水平,学历结构,19,2.2.2 内部调研结果人员质量水平,专业情况,20,2.2.2 内部调研结果人员质量水平,年龄结构,21,2.2.3 内部调研结果人员数量状况,22,2.2.4 内部调研结果制度状况,访谈结果,23,2.2.4 内部调研结果制度状况,满意度调研结果,24,2.3.1 同行业优秀企业调研结果业绩指标,25,2.3.2 同行业优秀企业调研结果人员质量水平,学历,26,2.3.2 同行业优秀企业调研结果人员质量水平,专业,27,2.3.2 同行业优秀企业调研结果人员质量水平,年龄,28,2.3.3 同行业优秀企业调研结果人员数量水平,业务员人均出口额（万元）,人均出口额（万元）,29,2.3.3 同行业优秀企业调研结果人员数量水平,业务人员与职能人员比例,1:0.25,1:0.63,1:2,1:1.17,1:2.62,30,2.3.3 同行业优秀企业调研结果人员数量水平,财务人员、管理人员、后勤人员比例,31,2.3.4 同行业优秀企业调研结果制度水平,32,2.4.1 问题分析汇总人员质量水平,33,2.4.2 问题分析汇总人员数量水平,根据上述现状分析可知，圣仑的出口额水平相对较低，但是人员总数却处于最高值。 圣仑人均出口额与以上几家同类公司相比，处于最低水平，说明圣仑的劳动生产率水平相对较低。 圣仑集团的人员结构需要调整，其综合人员人数为业务人员的2.6倍，与其它公司的水平相差较大。,综上所述，根据公司发展战略的要求，人员数量的控制已成为本规划内容重要的一环。,34,2.4.1 问题分析汇总制度水平,35,2.5 人力资源管理发展目标定位,人员总量控制标准的制定以同行业其它企业的主要生产率指标人均出口额作为基础指标。 以提高集团整体生产率和竞争力为目标，采用人力资源的专业测量方法，结合市场发展现状和战略发展的目标，制定分阶段，分步骤的定员总量控制标准。 通过对下属企业业务运营的分析，分别制定集团和股份公司的人员总量比率。 为了适应战略决策中的组织扁平化、突出业务人员利润中心作用的思路，结合其它优秀企业的状态，对职能人员与业务人员的比例进行初步估算。,在公司人员总量控制方面,36,2.5 人力资源管理发展目标定位,股份公司人员总量,在国内几家比较有代表性企业的劳动生产率人均出口额的平均值为958.75万元。 通过对圣仑集团自下而上的经验评估以及回归分析法的评估，圣仑在短期内的劳动生产率的目标为240万元。 根据短期战略目标中，对出口额不变的情况下，股份公司人员总量应控制在,人均出口额（万元）,37,2.5 人力资源管理发展目标定位,股份公司职能人员与业务人员比例,38,2.5 人力资源管理发展目标定位,集团公司人员总量,39,2.5 人力资源管理发展目标定位,质量,40,2.5 人力资源管理发展目标定位,制度,41,议题,项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障,42,3. 人力资源管理体系建设规划,3.1 人力资源建设规划 3.2 制度建设规划 3.3 人力资源部职能设计,43,3.1.1 人员数量的控制,目标（集团、股份公司数量以及职能与业务人员比例） 如何实现短期、长期目标（集团、股份公司）,44,3.1.2 人员的优化配置执行程序,内部调整： 对内部人员工作利用率进行调整,人才盘点： 对内部人员的能力、水平进行清查,获取企业需求人员情况,内部人员选拔,外部招聘,人才选拔工具介绍,45,3.1.2人员的优化配置内部调整,在迅速变化的环境下以及优化配置的要求下，首要考虑的不是引进人才和挖掘人才，而应该将关注点放在现有人员使用状况方面，换句话说，就是对工作内容以及工作人员的时间利用率进行分析，从而对岗位职能和人员进行调整，达到在现有状态下的人员最优配置。,46,内部分析,如何能调整或简化工作？ 如何能重构或重新安排工作以使人才得到更有效的利用？ 哪些活动可撤销、巩固、实现自动化或者外包？ 哪些工作可以由其他人（以更低成本）更有效的完成？ 如何能更有效的运用技能？ 为改善人才利用率，必须增加或强调什么技能？ 考虑员工的工作效率是否有待提高？,通过对内部工作内容和工作状态的分析，从而优化工作流程，减少劳动时间，提高人员的使用效率以及工作效率。,3.1.2人员的优化配置内部调整,改善人员使用状况,47,在进行内部人员选拔之前，首先要对组织中可得到的人才进行盘点,对组织中所有人员进行扫描 扫描内容： 职位人员数据（最好将职位按照管理者、专业人员以及业务人员分） 服务数据（在公司服务年限、任职时间） 评价数据（绩效评价等级、晋升准备状况等数据） 工作历史（以前的工作情况） 技能（专业状况、学历） 提交组织人力资源信息文件 信息文件是包括以上扫描内容整合的文件 此文件最好以电子文件的形式递交（电子文档的优势在于可以按照不同的要求选取所需的人员）,3.1.2人员的优化配置人才盘点,48,外部人才引入,企业战略,企业需求,内部人才利用,指引,决定,决定,满足,3.1.2人员的优化配置人员需求调研,49,3.1.2人员的优化配置圣仑人员需求分析,50,选 拔 方 法,3.1.2人员的优化配置内部人员选拔,51,针对人员选拔的机制，对企业人员进行相应的调整。,晋升,轮岗,有意识的替代,针对具有管理潜质的员工采取晋升的方式,针对工作内容相似岗位可以进行轮岗，以开发员工潜质,对于考核不合格的员工进行有意识的替代,人才选拔机制,人员调整渠道,3.1.2人员的优化配置内部人员选拔,52,3.1.2人员的优化配置外部招聘,53,招聘渠道 人才市场 主要招聘对象为技术含量较低，市场供给非常充足的岗位，比如，一部分从事基础行政的职能人员。 各大院校 对应届毕业生的招聘是企业长期的人才发展策略，是企业人才储备和人员整体素质提升的重要保障。 网络 是企业招聘专业人才和管理人才的主要渠道，随着网络的发展，网络招聘的形式由于它的低成本以及大范围的优势，将成为未来招聘的主要方式。 猎头公司 主要针对的人群是企业急缺高级管理人员,3.1.2人员的优化配置外部招聘,54,招聘方法 招聘渠道的开发和建设 人员甄选技术的开发和完善 人才测评工具的应用 人才招聘技术的掌握和完善 实施保障 人力资源部招聘职能的体现 人力资源部承担招聘渠道开发的职能 人力资源部从应聘者的管理技能、工作风格、企业文化的适应度等方面对应聘者进行筛选 人力资源部需掌握招聘技能以及人才测评工具使用技能 各招聘部门管理者的职能体现 各需招聘部门向人力资源部提出招聘需求，并对经过人力资源部初步筛选的人员从专业角度进行复试,3.1.2人员的优化配置外部招聘,55,测评内容 职业能力测评，以对基本行政职业能力的测评为核心，包括思维能力、判断能力、反应速度等方面内容 性格特征测评，包括工作风格、管理风格、个性特征、行为方式、优势特征、潜在缺陷等方面内容 职业动机测评，包括职业取向、职业愿望等方面内容 结果应用 内部人员选拔 外部招聘 团队配置 管理者对下属的管理 员工职业生涯规划,3.1.2人员的优化配置测评工具介绍,56,3. 人力资源管理体系建设规划,3.1 人力资源建设规划 3.2 制度建设规划 3.3 人力资源部职能设计,57,3.2.1 制度建设规划说明,本报告中，所涉及的制度建设规划主要为体现人员能力开发的激励机制方面。 主要内容包括绩效考核、培训、薪酬、员工职业生涯规划等的方面的内容。 制度建设规划是为了适应不同时期，员工的不同需求而设计开发的。,58,3.2.1 制度建设规划设计策略,短期策略,59,3.2.1 制度建设规划设计策略,长期策略,60,3.2.2 制度建设规划绩效考核制度,短期策略,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考 核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方 法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现组织战略目标。,促进员工工作 改善的有效途径,利益分配 评判标准,正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖 金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或 阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。,目 标,61,3.2.2 制度建设规划绩效考核制度,短期策略,组织 绩 效,个 人 绩 效,针对组织中的个体 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为,针对各部门 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的企业内部各组织或团队的业绩。 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。,62,3.2.2 制度建设规划绩效考核制度,短期策略,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,任务绩效,工作数量销售额、利润、成本等等 工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效时限、进度调整等等,任务绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,63,3.2.2 制度建设规划绩效考核制度,短期策略,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,通用维度 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 管理人员 计划 组织 指挥控制 团队建设等 部 门 企业内外部客户的满意度评价,周边绩效,周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。,64,3.2.2 制度建设规划绩效考核制度,短期策略,65,3.2.2 制度建设规划绩效考核制度,长期策略,策 略转变,考核应用的转变： 将考核应用的侧重点从作为奖金发放以及人员优胜劣汰的依据转向组织绩效的整体提升以及个人职业生涯发展方面。 考核内容的转变： 在原有目标考核的基础上，侧重于组织的考核，关注组织目标的实现。 考核指标的转变： 从原有的强调本职工作完成的水平，转化为强调员工的开创性、责任心、革新以及员工能力的提升方面。,66,3.2.3 制度建设规划薪酬制度,短期策略,薪酬资度原则,薪酬体系与企业发展战略、文化和价值观保持一致 促使员工开始关注公司的整体利益而不仅仅是个人或部门利益 均衡内部公平性和外部竞争性 打破职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，形成以岗位评估和工作绩效考核结果为依据的综合薪酬结构. 不同性质岗位-职系采用不同的薪酬结构 实现一体化结构下的发放模式多样化 保证薪酬体系的可持续调整,67,3.2.3 制度建设规划薪酬制度,短期策略,薪资结构,68,3.2.3 制度建设规划薪酬制度,短期策略,薪资的核算,岗位工资核算 通过岗位评估确定各个岗位在企业的岗位等级 依据人力资源的技术手段，确定各个岗位等级的薪点区间 各岗位人员在薪点区间内选取进入薪点。,绩效工资核算 根据员工的绩效水平确定绩效工资的薪点区间 根据员工岗位等级确定员工的薪点,根据企业的总体预算与行业、地区的薪酬水平确定薪点值。 各个不同系列的岗位采取不同的比例确定方式。 对于年终奖金以及福利按一定比例提取。,69,3.2.3 制度建设规划薪酬制度,长期策略,策 略转变,薪酬制度理念的转变： 从通过薪酬制度使员工关心企业发展的理念转化为通过现有的薪酬制度是员工与企业的利益紧密相连，提高员工工作的主动性。 薪酬制度内容的转变： 在原有的薪酬制度上，添加员工持股计划，按每个雇员薪资的一定比例将股份分配给雇员，以加强员工的归属感。,70,3.2.4 制度建设规划人员开发,短期策略,人员开发的手段主要为培训。 培训的内容主要采取针对现有工作的要求，进行专业领域、企业文化以及管理技能、员工素质等方面的培训。 培训工作的组织与课程开发统一由人力资源部承担。 课程安排主要根据企业的需要，同时考虑大部分员工的需求。 培训采取的形式主要为企业自己授课以及聘请大学教授、企业知名人士、专业培训师等。,人员开发的思路,71,3.2.4 制度建设规划人员开发,短期策略,培训相关流程,培训计划的制定,培训的实施,培训的评估,人力资源部进行需求调研，获取相关信息，从而制定培训计划,人力资源部根据培训计划安排场地、组织人员、聘请讲师,人力资源部对培训效果进行评估，同时影响到下一培训计划的制定,72,3.2.4 制度建设规划人员开发,短期策略,组织文化与组织规范 主要包括圣仑管理制度和企业文化等相关内容 行业知识与行业信息 包括贸易行业的现状与发展等方面的相关内容 专业知识技能 包括贸易、计算机、财务、人力资源以及外语等方面的相关内容 工作风格与工作技能 包括自我认知、人际沟通、团队合作能方面的相关内容 管理知识和技能 包括组织管理与组织行为、目标管理、时间管理等方面的相关内容。,课程内容,73,3.2.4 制度建设规划人员开发,长期策略,策 略转变,培训内容的转变： 从建立在企业需求与员工整体需求基础上的培训转化为逐步实行个性化的培训，使个性化的培训成为企业的竞争优势。 人员开发手段的转变： 从单一的只有培训作为人员开发的手段转化为培训与制定员工职业发展计划的方式相结合的手段。,74,3.2.4 制度建设规划人员开发,长期策略,随着企业的发展，大部分优秀员工会出现“高原稳定现象”，对发展前途表示担忧，从而影响业绩，甚至会出现骨干人员流失的现象。 优秀的职业发展计划能够使员工进行自我完善和发展，并帮助其选择适合发展的职业路径，协助员工进行职业方向转型，并提供相应的实现规划和培训等方面的资源支持。,员工职业生涯规划,75,3.2.4 制度建设规划人员开发,长期策略,员工 承担职业发展的责任 帮助建立并达成当前工作目标和绩效要求 进行实际的自我评价 与管理者沟通职业兴趣，讨论发展需求 积极的、并坚持不懈的实现职业发展计划,员工职业生涯规划中的角色定位,管理者 支持员工承担职业发展责任 确定并交流工作要求及职责 与员工进行工作业绩的交流与反馈 提供组织中的职业信息并与员工进行职业发展讨论，提出希望,组织 交流企业使命与目标，提供有关职业要求、组织选择与机遇的信息。 设计实施上下及职业发展讨论会 训练管理者的指导、评价的技能 为员工提供发展所需资源，包括培训等,76,3. 人力资源管理体系建设规划,3.1 人力资源建设规划 3.2 制度建设规划 3.3 人力资源部职能设计,77,3.3.1 人力资源部职能,制定并实施人力资源管理制度、流程和发展规划。 参与公司经营管理，帮助高层管理者进行人力资源需求预测以及组织机构优化和岗位设置工作。 为高层管理者提供公司人员流动率、组织及人员管理状况的分析报告，并对公司未来的发展趋势进行建议。 组织制定并实施人员配置计划，构建可持续、高效发展的人才结构。 建立人员选拔、评价系统，并进行员工关系管理，保障公司人才需求。 通过培训提升职工的工作能力，并对其中的管理者提供管理技能的指导。 全面负责公司绩效考核、薪酬福利体系等激励体系的建立和实施，有效提升员工的工作积极性。 为了推动公司的进一步发展，进行企业文化的建设，增强员工凝聚力。 协调建立公司的e-HR平台。 全面负责公司人事管理的制度建设和具体实施 。,78,短期目标 在人事管理的基础上逐步实施人力资源管理的职能。 建立培训体系，按照培训大纲的要求以及员工培训需求，开展专业领域、组织文化领域以及工作风格与技能、管理风格与技能等方向上的培训。 建立绩效考核体系以及薪酬管理体系，规范企业的激励机制。 完善招聘机制，开发招聘渠道，逐步实现招聘体制的专业化和科学化。 建立人员选拔和评价系统，应用人才测评工具，加强人员的选拔客观性。 配合企业的发展的需求进行人员变动方面的建议。,3.3.2 人力资源部职能实施目标,79,长期目标 建立完善、科学的人力资源管理体系。 配合企业的战略，调整人力资源战略的内容和发展方向。 根据企业经营发展的需要，进行人力资源的调整与保障，并定期进行相应的人力资源分析报告，包括人力资源需求预测、组织与人力资源发展分析、人员流动、人员配置计划等方面的内容。 建立以开发员工能力为主的人力资源机制，突出培训与员工职业发展规划的职能。 进行企业文化的建设和组织构架的完善和优化。 协调建立公司的e-HR平台。,3.3.2 人力资源部职能实施目标,80,议题,项目进程及目标 人力资源现状分析与诊断 人力资源管理体系建设规划 人力资源规划实施的保障,81,人力资源规划的实施是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就的,实施的核心问题主要在于对人力资源作用的认识和重视程度,实施的关键在于管理者的意识和支持,4. 人力资源规划实施的保障,82,4. 人力资源规划实施的保障,在高层对问题达成共识的基础上，领导层树立坚定的改革决心,推动和促进中层管理干部的理解、参与,克服人员素质现阶段与实际应用的挑战，努力培养高素质、复合型管理和技术人才,企业必须从机制上保证人力资源规划的实施，建立相应的制度，并从人、财、物等方面提供资源的保障。,