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读阿米巴经营有感范文600字 阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作"阿米巴经营管理模式'。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的方案，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。下面是我整理的几篇读后感,供大家参阅。 读阿米巴经营有感 本周读的是日本经营之圣稻盛和夫老先生所著的阿米巴经营。稻盛和夫的阿米巴经营模式成就京瓷和日航两大商业奇迹： 1、京瓷企业五十多年从未亏损，让它快速步入世界500强行列。这信任大家都特别清晰，我便不再赘述。 2、78岁高龄的稻盛和夫接手日航，导入阿米巴模式，3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。2022年财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一;2022年财年，在受东日本大地震的巨大影响状况下，营业利润2049亿日元，盈利再创新高。 本书的出版时间是2022年，老先生2022年临危接手破产的日航，导入阿米巴经营理念就是获得扭转性胜利的关键因素。假如说京瓷的胜利是时代对他"敬天爱人'品行的厚爱的话，那耄耋之年还能再创辉煌，肯定是对企业经营有至臻的理解。 带着敬意来学习本书，首先"阿米巴'是什么?阿米巴经营'名词由来是由于这种模式很像一种单细胞构成的变形虫，阿拉丁语翻译过来叫阿米巴，这种原生变形虫会依据外界不断变化形体。这也寓意"阿米巴'的组织能随外界变化而变化"形体'，乐观转变取得最佳的经营附加值。"阿米巴经营'模式将企业分为多数个小集体，每个小集体独立核算、独立决策、自负盈亏，业绩评估也是根据各个小集体进行而不是整体。"阿米巴'作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。 相对于老先生的管理实学，我对书中字里行间的经营哲学更有共鸣。我认为实施"阿米巴经营'有两个前提条件。第一是领导者具有"经营哲学'，企业经营者需要有哲学思索的人格魅力。经营者必需具备"追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为.做贡献'的明确信念。领导人的公正无私是调动员工乐观性的最大动力，也是实施"阿米巴经营'的首要前提条件。其次个是"哲学'共有，让全部员工以及阿米巴组织能够习得"以心为本'的经营哲学，做到"动机至善，了无私心'。只有这样阿米巴组织及个体之间才不会由于利己而相互推诿，才能兼顾个体和集体，部门利益与整体利益。 虽然自己在企业管理的时候就有引入类似"阿米巴'的经营方式，但是可能由于对经营的理解不深，分化后的个体组织和整体的协作并不强，虽然可以自负盈亏，但是也肯定程度的偏离了最初的设想。看过老先生的书才真正体会到是自己的经营哲学还尚浅，需要再加以锤炼，在实施"阿米巴经营'的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要"做人何谓正确'这种高层次的哲学。真正做到"专心经营'可能才能将这些方法真正的落实下去，帮助大家获得更好的业绩，也完成大家一起的目标。前路漫漫其修远兮! 读阿米巴经营有感 稻盛和夫，日本闻名实业家，人称日本"经营之圣'，2022年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就制造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的阿米巴经营。 稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的进展，人员快速增加，他就应付不过来了。他意识到："既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有力量管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担当小集体的领导，放权让他们管理呢?' 这正是"阿米巴经营'的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的方案，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。全部阿米巴采纳"单位时间利润'这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清楚透亮。 一般来说，大公司的员工很难对自己的详细工作成果有实在的感觉，他们经常只是公司浩大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。 因此，阿米巴经营是一种全员参加型的经营体系，每位员工都要充分把握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所制造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。 稻盛和夫说："企业经营无非是个如何增加销售额和削减费用的问题，一点都不简单。' 只要理解"以最少费用换取最大销售额'这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们依据收入的多少合理支配各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女训练、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过乐观主动的授权，引导员工把这种力量活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。 联系到现在的宝钢特材，班组建设已经达到了肯定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责，加上调动每个员工的乐观性，达到全民经营的模式，努力以最小的成本达到最大的效益，那宝钢特材的美妙明天还会远么? 读阿米巴经营有感 在没有读这本书之前，始终认为阿米巴经营是一本讲柔性组织变革的书，一本讲大公司如何进行精细化运作的书，但是读完这本书后，事实远非我想的那样简洁。 阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参加经营、分散全体员工的力气和才智的经营管理系统。但不仅仅只是如此，假如光有这种方法，仍旧无法真正实现阿米巴经营。 其实在第一遍读这本书的时候，我心中始终有一个疑问，这种划分组织的方法真的得牢靠吗?组织间的冲突如何解决?全部的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗? 但读其次遍的时候，我开头慢慢发觉自己忽视了阿米巴经营中的一个核心它的哲学基础:"作为人，何谓正确?虽然在文章的一开头就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。 由于这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，由于企业的进展，最终是靠人充分地发挥自己的聪慧才能来推动企业的进展。 而企业进展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为"率领一个集团，归根究竟，只能依靠人心。' 稻盛和夫在京瓷公司的进展过程中，确立了"阿米巴经营'的经营手法，基础就是坚实的经营哲学和精致的分部分核算管理。他从创建京瓷公司开头，就感觉到，为了企业长期的进展，需要确立正确的"经营哲学'，并让全体员工共有这种哲学。 读阿米巴经营有感 我()认为阿米巴经营是东方文化的产物，或者说是日本文化的产物。这种经营模式有一个特别长的长板，但也有一个特别特别短的短板。而这个短板，只有在东方文化里，才有可能得弥补。 西方文化认为人之初性本恶，把人的自私、贪欲、恐惊、懒散等原罪(sin)看成是nature。看重的是"理'。在企业管理上，承认这些sin。基于此种熟悉，在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观，保证企业的文化统一，然后用各种制度发扬人的特长，规避人的短处，换句话说，是利用人的nature。西方文化，和东方文化相比，更敬重人性，不把人当成自然的雷锋，也不要求人当雷锋。比如google的企业价值观是"不作恶',不要求员工当圣人，但底线是不做恶人。微软的价值观里有一项是identify the differentiation，"发觉(或认可)不同',即承认人和人是不同的，而这种不同是nature，是应当鼓舞和敬重的。 而东方文化，受儒家文化影响，认为人之初性本善。重的是"礼'(不是礼貌，是君臣纲常)。在企业管理上的基本理念上，以"礼'为先，更像一个家庭，依靠领导的权威统一思想和行为。以此为基本理念，东方文化体现在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫对人的要求是"会做人'(信任许多中国企业家看到这句话，肯定会拍案而起:"说得太对啦!')。google的"不作恶'和稻盛和夫的"会做人'，表面看似乎异曲同工，实际上认真思索，后者的要求远远高于前者。"不作恶'是个很低的线，而且"恶'在文化中是比较明确的。而"会做人'是个很高的要求，会做人的标准也不统一。假如你是个中国的企业家，请你把你认为的"会做人'的标准写下来，你会发觉基本是个圣人、"雷锋'的要求。 读阿米巴经营有感 此书是日本的"经营之圣，人生之师'的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和其次电电。这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。 什么是经营哲学?涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化，由于企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业进展特别重要的东西。 稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， "做人何为正确'作为公司经营的原则，以此为依据对全部事情做出推断。 何为正确:公正、正义、士气、诚恳、忍耐、努力、善意、关怀、虚心、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。 经营理念:追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和.的进步与进展做出贡献。 另外就是"实学'，可谓实学?就是经营企业时实际的管理技术，详细的操作手法。就如本书里讲的把 企业分成小的经营单位。 阿米巴经营这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了许多稻盛和夫的经营哲学。 阿米巴经营的三个目的:1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培育具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参加经营。 第一条很厉害，公司的月刊是找广告公司制作的，第三期由于印刷消失了点问题，我拒绝接收，拒绝付费。假如同样的事情在公司内部发生?假如这个广告公司是内部的一个部门，就只有公司买单。员工工作时消失了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。 这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。 其次条，诸多的小单位为大量的员工供应了当领导的机会，也就培育了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培育的问题，没有什么资产和特别资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。 第三条，全员参加。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。 小结一下，其实是做了三件事情:绩效更绩效 人才培育 员工激励