某公司电子商务分公司SWOT分析.docx

SWOT案例二某公司电子商务分公司SWOT分析一、概述某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但 在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦 肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯 锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60 亿的可控采购来实现本钱控制、并提高企业盈利能力和市场 竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分 公司（简称EB） o EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司本钱控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能 力和市场竞争能力的作用还没有得到充分表达，而且电子商 务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和 障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB 的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如 何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务 手段为总公司服务，是非常必要和重要的。一、战略选择建议根据上一局部的分析，我们可以明确对EB的战略选择 应该是W0和WT共同并举的战略：1, W0,通过学习、培训L提高EB人员对家电电子业务 的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通 过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护, 这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量 众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方 面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队 伍、更好地控制采购本钱打好基础。2,WT,通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强 EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高 总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加 强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平 台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作 用的机会。二、基本情况EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财 部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件 和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和 报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务 于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作 培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购 为总公司带来的原材料、器件的采购本钱下降幅度计提一定 比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年 费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业 提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭 建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探 索。EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统 供应公司承当。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习 惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具 有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到 系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应 商分散分布在全国各地，而且大局部标准元器件的现有供应 商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的 必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的 第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇 票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。同时,由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三 家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子 商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作 方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要 构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财 部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以防止 电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯 的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成 本，电子采购的作用没有得到充分表达，一些供应商也因此 有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不 积极。另外,总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台 招标一种采购功能，用于对局部元器件年度采购进行框架协 议对象和订单分配比例确实定，至于具体的采购操作还是沿 用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈 等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要 求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了 在线招标，比原先采购的进货本钱有9%65%不同程度的下 降。但是在其他对内、对外的服务工程推广上几乎毫无进展。此时,总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大局部通过自主开发软件，量身订 制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制 自己的采购环节、下降本钱，当然由于技术的不成熟，在使 用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也 开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机 会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及,越来 越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通 设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端 产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。三、分析模型适用依据从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此,我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的开展空间（机 会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使 企业赢得竞争的要素（优势）和阻碍企业赢得竞争的因素（弱 势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环 境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的开展方向 和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分 析。四、SWOT模型建立与分析EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实 现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际 情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素比照 同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：相对竞争对手的优势（S）：1、平台技术水平领先、功能完整2、收费低相对竞争对手的弱势（W）：1、现有人员不熟悉总公司家电电子主业务2、平台利用率低3、平台客户化开发少另一方面,EB的外部要素是:对内服务对象（总公司资 财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以 及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情 况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：外部环境的机会（0）：1、可选供应商企业数量多2、供应商信息化程度不断提高外部环境的威胁（T）：1、总公司资财部对电子采购的认同缺乏2、现有结算条件苛刻、采购量小3、系统升级、改变本钱大根据初步汇总的各要素，我们可以看到,由于现有的EB 人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植 到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通 时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应 商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认 同缺乏这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因 素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现 有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和开展 的最重要因素。尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应 商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难 获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势 价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息 化程度正在提高，但是大局部优秀供应商很难愿意与总公司 合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB开展的要素。整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统 内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着 社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供 应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳 接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所 以成熟的系统一方面能使企业在使用中防止不必要的技术 风险和常规的功能缺乏，另一方面在客户化二次开发和技术 升级方面会给企业带来额外的本钱。从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家 电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有 的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自 己开展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此， 对EB,首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子 主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术 优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识 并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家 电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身 战略目标的关键。针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成 的对EB开展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原 因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部 的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的 财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的； 而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实 际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部 要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因 此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能， 只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。对于由系统供应商构成的威胁约束,虽然在目前造成了 平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性 非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能 很好满足的。至于在未来开展中可能造成的额外本钱和平台 调整过程中出现的协调问题，需要比照平台对常规使用的贡 献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来 的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台 升级或调整所带来的额外本钱和协调工作，那么，这个威胁 约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个 因素制定相对应的策略并付诸行动。