人力资源专员工作总结五篇.doc

人力资专员工作总结五篇人力资管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资进展有效运用，满足组织当前及将来开展的需要，保证组织目的实现与成员开展的化的一系列活动的总称。 那人力资工作总结怎么写呢?下面是WTT整理的一些关于人力资工作总结的文章，欢送参考和借鉴,希望对你有所帮助。人力资工作总结1很多人都指出，在当今这个竞争剧烈的市场上，企业必须通过制定并施行战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和开展。战略是一个过程，它的有效施行离不开战略高度的人力资管理。随着人力资专业的开展与成熟，人力资工作的使命不断得到了提升，人力资不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存开展亲密相关。纵观全球，在将来的开展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会进步人力资管理的理论性，人力资职能沿事务中心_卓越绩效中心_公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资工作者提出了更高的要求。我们从人力资胜任者模型可以看出人力资战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。在整个企业战略的形成过程中，人力资专家开场参与战略的制定与施行，人力资职能与战略规划职能不再是单纯的行政联络，而是逐步由行政管理联络经单向联络、双向联络向综合联络演绎。更确切的说，人力资职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了表达。在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目的，通过分析p 企业外部环境的时机和威胁以及企业内部的优优势决定企业的战略，人力资对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资。我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织构造、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目的，人力资在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目的的实现，即通过资管理的理论来完成。作为人力资工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备理解企业经营，知道企业财务才能，可以计算每一种人力资决策本钱和收益及其可能产生的货币影响的经营才能;二是具备人力资管理理论的专业和技术才能，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等;三是具备诊断问题，施行组织变革以及进展结果评判等方面高超的变革过程管理更重要的是具备能综合利用上述三方面的才能以增加企业价值。为了理解人力资与战略结合的意义，战略性人力资工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。人力资工作总结2人有时候是喜欢自我总结的，特别是在特定的时间或日子。20_年，是我人力资管理职业生涯的第10个年头。结合过往学习和理论，谈谈对人力资管理的体会，与大家分享一下对提升人力资工作价值的认识，抛砖引玉、互促成长。一、人力资管理在中国企业的演进自彼得.德鲁克提出“人力资”概念以来，理论研究人员和企业管理者不断对人力资管理体系完善和理论，特别是大工业消费体系下，当泰勒式科学管理、组织管理理论、双因素鼓励理论等遇上马克思按劳分配思想，化学交融下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资管理体系。作为个体，我是幸运的。7年人力资管理专业学习、3年管理咨询、10年企业理论，正好处于中国经济高速增长到转型晋级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进管理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业形式、新技术不断涌现，国内人力资管理体系也与之相适应的发生着变化、转型、晋级，总体上，这10多年大致可以划分为三个阶段：1.劳动人事管理向人力资管理的转型阶段专业人才供给方面。刚跨入21世纪，人力资管理概念是较为“生疏”的，开设人力资管理专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供给缺乏，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。本来打算报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推荐下，报考了人力资管理专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。专业学术交流方面。杰克韦尔奇自转畅销，六西格玛精益化消费管理得到广泛关注与研究，KPI关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前，职业讲座、培训、亦或是书店，流程优化与变革、精益化管理、KPI等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。企业管理实务方面。大局部企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资部的一些企业本质上职能仍为劳动人事管理。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动管理、干部视作人事管理。一般来讲，劳动人事管理是方案经济阶段的产物，讲求的是方案、组织、指挥、协调和控制，注重的是行政事务管理，与企业战略联络不严密。劳动人事管理和人力资管理的共性在于“人”是企业的本钱，视为“人耗”，关注于如何有效管理、降低本钱，进步劳动投入产出效率。2.人力资管理全面推广与应用阶段专业人才供给方面。进入研究生，赴多家企业开展管理咨询时期，人力资专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供给量呈井喷式增长，但受制于专业规划、课程设计和老师专业度，供给质量良莠不齐。得益于人力资专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，招聘老牌专业高校毕业生，教授新生。专业学术交流方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于“事”的管理，以任务达成为主线，因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事相宜、凭绩取酬。一是基于“人”的管理，以胜任力为主线，选、育、用、留、裁。随着企业理论向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步交融、相得益彰。企业管理实务方面。一方面，大局部企业开场注重人力资专业管理在激发员工活力、提升企业管理效能的作用，设置人力资部门，装备相关专业人员，一些大型集团型企业按照专业划分设置了多个业务团队，也开场注重员工职业才能投入与培养，成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内管理实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业开展迅速时代背景下，大局部企业均希望在流程优化、架构重设、指标量化获得打破，赢得竞争优势，也出现了矫枉过正的现象，有的企业对原有流程全盘_，有的企业恨不得所有任务均可量化，量化指标多达100多个。当然这些企业的前沿理论和探究，促进了西方管理方法在中国企业的落地、开展。3.人力资管理向人力资本管理转型阶段。跨入职场的10年，也是中国经济经历08年全球金融危机，进入转型开展的时期，一方面宏观经济构造性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业开展放缓;另一方面新形式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资管理也逐步开场质的转型。专业人才供给方面。大局部高校专业课程设置、学生才能培养机制与国内人力资管理处于转型期相比，略显滞后。企业人力资专业人才增量需求逐步稳定，也更愿意招募有从业经历人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。专业学术交流方面。“质”的转型表达在两大方面，一是人力资向人力资本转型。两者根本区别在于，人力资是企业拥有资所付出的本钱，为负债，属于被动式管理，聚焦于如何降低人工本钱、如何激发员工队伍活力，人力资本是企业财务报表中的“所有者权益”，属于主动式管理，聚焦于如何共同开展、共享利益。二是人力资职能管理向业务合作伙伴转型(HRBP)。不仅着力于人工本钱控制、用工程度进步、劳动效率提升等职能管理，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。企业管理实务方面。大局部传统业务企业深耕于人力资职能管理，强化降本增效。一些新业态企业，特别是互联网、IT公司大力推动人力资管理转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参与到股权期权、虚拟分红等企业利润分享方案中。在人力资管理方面，打破原有的直线职能部门设置，构建COE(人力资专家中心)、SSC(共享效劳中心)、HRBP(人力资业务合作伙伴)三大支柱中心，更加主动对接企业战略、支撑组织变革、效劳直线经理和员工，促进企业目的达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的“人单合一”小微组织形式是其中代表。二、人力资管理的初心和使命人力资管理工作是全局性、长期性、根底性“三性”合一的。理论在不断演化，组织形式、技术条件与人的素质才能也在不断开展，如何保持人力资管理制度机制与企业开展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资管理在企业价值链中扮演的角色定位，人力资管理的初心和使命可以概括为两个效劳：效劳于企业价值创造、效劳于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资策略等各项工作时，均要以两个效劳为准绳，开展诊断、分析p 、优化工作。三、提升人力资管理价值面临的挑战在追求创新与打破的背景下，“变”成为了企业管理的主题。初心和使命讲起来容易，但执行起来困难重重，不管是深化传统人力资管理，亦或是积极寻求人力资管理转型，许多企业的人力资管理效能发挥缺乏，总的来看，主要有以下几点：1.过于强化职能管理。人力资部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门，关注的是本专业的职能管理以及纵向的专业管理，与企业战略的严密程度、业务部门的协同力度缺乏。过于强化专业职能管理，政策制定、组织形式优化、选人用人、鼓励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反应至人力资部门，最终影响了整体效率和管理效能。2.HR专业才能缺乏。一些HR部门虽承受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在理论中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地模拟标杆企业做法而没有考虑到企业的实际情况。比方一些企业在人力资管理转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，BP所从事的工作本质上还是综合人事管理，又比方最近OKR工作法较热，很多企业又开场像10年前流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。管理注重实效，工具注重简约、易行、易操作，人力资管理也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加“优越”，而是要结合企业实际，量身定制，只有适用，方为。3.企业高管重视度不够。主要表达在两个方面，一是对人力资开发，一些企业把人才培养开展作为企业“墙上”文化，但在制度制定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资部门，一些企业高管认为人力资部门只要做好选育用留裁，而不是帮助组织达成目的。4.直线经理HR职责不明确。直线经理人承当人力资管理角色定位模糊或职责不清以及人力资部门注重职能管理，产生的典型问题是，企业涉及到“人”的问题，就是人力资部门的问题(比方招人是人力资部门的事，我只管用，用的不好，由人力资部门负责处理;又比方考核不按时跟进，结果轮流坐庄，只要完成人力资部门任务即可，鼓励是人力资部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到“人”的身上，人力资部门成了背锅侠。四、提升人力资管理价值的核心途径人力资管理是一把手工程，也是直线经理的必备职责之一。所以，人力资管理效能提升或者转型晋级，就是要围绕两个效劳的初心和使命，让高管、直线经理成为HR高手，让人力资从业者成为HR专家，并在以下几个方面，协同发力，共同推动人力资管理效能提升并实现其价值。1.文化交融。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比方企业讲求创新文化，那么在优化组织架构时，应弱化职责刚性边界，在政策制定时，应有一定的容错率，并且有财务支持;比方树立重视人才文化，那么应打破学历、年龄、工龄等限制，有不拘一格选用人才的机制;比方追求奉献文化，就要有相应的鼓励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符，企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄，难以对企业团队群体意识、行为标准进展有效浸透，影响推动企业核心竞争力的进步。2.战略支撑。人力资管理从幕后走向台前，由被动式转向主动式。一是紧跟企业开展战略，围绕组织力、领导力、执行力，开展组织管理效能诊断，制定改良措施，使人力资策略与业务战略保持一致，增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和开展变革，基于目的，明确变革的组织形式、途径、方法。另一方面，工作范围拓展至企业整体价值链价值创造，围绕产品上下游，建立利益目的一致的客户价值链体系，让供给商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享方案，构建了利益共同体，强大的分销渠道，助力OPPO、VIVO手机在较短时间内获得了令人瞩目的市场表现。3.专业专注。人力资从业者由事务型转向专业型，人力资部门从本钱属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利，不管如何“讲故事”，但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利才能。利润的提升是营收增长和本钱控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收买整合等)、本钱控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度，提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面，围绕产业链上下游或同业企业，开展管理咨询和专业帮助，进展有偿管理输出，实现共赢。4.合作协同。人力资管理由职能型转向平台型，赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资管理角色与职责的同时，强化对直线经理HR管理才能的辅导，让成为HR高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型，意味着人力资从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权利，融入到业务单元或利润中心中，这也成为了企业提升人力资管理价值的成功与否的关键因素之一。5.员工支持。人力资管理由管理型转向效劳型。我们经常讲企业赢得客户就意味着可以赢得将来，人力资管理也是如此。人力资管理的效劳客户主要包括三个方面：外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强效劳才能与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户效劳流程，可以构建实体的共享效劳中心，也可以采取虚拟组织，依托统一的 热线或微信、QQ等即时交流软件，为员工在劳动关系、制度政策、薪酬鼓励等方面提供咨询辅导，采取EAP等手段为员工提供个性化的人文帮助，同时加强员工咨询信息分析p 研究，针对性地优化、调整人力资管理策略，最终促进员工个体价值的实现。人力资工作总结3这学期我有幸学习人力资管理这门课，使我受益颇丰。也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这确实是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资管理课的收获。在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，等等，深入影响了我的人生观与价值观，鼓励着我积极、乐观的往奋斗。每节课下，我们都难舍难分，尽管老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情照旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想成认萨老师的课真的完毕了。从短期获益来讲，每节人力资管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。萨老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染和体会她积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美妙。从长期获益来讲，萨老师的人力资管理课使我受益终生。这一点也不夸大。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人才能的培养，处理事情的才能，个人“”的设立等等，足够让我受益终生。我敢说，四年大学完毕后，我们会随着时间的流逝忘记越来越多的大学学到的概念、定义、理论，但假如真的经过时间磨蚀，有些事情居然让我忘也忘不掉，萨老师和她的课便是其中之一。因为她和她教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中珍贵的财富。我真的很庆性冬老师给我留下了两样特别珍贵物质财富一样是“萨式”特色桌签，另一样是精神财富的载体堂课的笔记。提起桌签，这确实独特新颖，同时也是萨老师的良苦用心。做学生这么多年了，唯独这节课上，老师要求桌上摆着自己设计的独一无二的写着自己名字的桌签。一方面，它是一种身份的象征，无论到哪里，都要记住我是有身份的人，要做对得起我身份的事。另一方面，这也是老师鼓励我们，要做最特别的自己。同时，也是对老师和同学的尊重。我很欣赏这一创意，所以，我很认真的设计了我的桌签，并每节课都积极摆放在醒目位置。想起它不会再摆放到人力资课上了，心里有些失落，我会把它好好珍躲。我珍躲的还有这本笔记。记得考试前，班里一位同学很惊讶地问卧冬这课还记笔记?记啥呀?我笑了，当我把笔记本递给她时，她也笑了。后来，在要写感想的时候，她还找我翻翻笔记，确实，这可以说是萨老师的课堂语录，点点滴滴再现着老师课堂的精彩，分分秒秒鼓励着我奋进。从正式讲课起的第一句话：“要做特别的自己”，到“玩命的工作”“细节是魔鬼”“寻找穿透将来的才能”“快乐是一种才能”“趴在地上做事”“我要感动死你”等这些耐人寻味、企业管理澎湃的语句，再到午后咖啡课堂、走街、六一快乐中的走街汇报等等别具特色的课堂，无不让我感受别样的精彩。感谢老师在人力资课上的教诲，平安消费管理制度大全(最新精编)给了我们很多知识，相信在以后的学习、生活、工作的道路中都会得以施展。您总是说很喜欢我们班的同学们，喜欢给我们上课，殊不知我们更喜欢你，更喜欢上你的课。如今还在惦记着、回味着。人力资工作总结4假如说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织构造和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴。社会文化决定社会成员的心理状态;家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景;企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品效劳中得以表达。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。用脑容易，用心难伴随工业革命的开展，对消费力主体-人的要求也不断变化：初期首先是对人的“手”的要求，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓“人多力量大”。其次是对人“脑”的要求，科技创造、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是“第一消费力”;如今那么处于科技的高度开展但尚无质的打破之前，企业在一样、相近的技术平台上竞争，对人的“心”有更高的要求，假如一个新的科技产品、一个“点子”曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的“心”更是成败的关键。“科技”加“心灵”方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。越来越多的企业意识到“心”的重要性。在宣扬其企业文化的语句中参加了更多对人性亲情的重视(如科技以人为本、优质生活保证等)。在其产品设计和经营理念中也表达得更加明显：相机变“傻”;手机具备了“一指通话”、“语音寻址”等功能，给用户意外方便和惊喜。企业由“品牌”战略向“文化”战略开展，广告中“质量第一”、“销量第一”等用语正被诸如“海尔中国造”、“科技以人为本”等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于1998年将新的企业形象定为“科技+心灵”。“科技+心灵”听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发(r&d)上不敢怠慢，投放大量人力物力。“企业文化”这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的“名人画”，只是显示其“文化”而已。所以日常生活中不难发现，经常是重“脑”轻“心”的现象：比方城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步(用脑)的结果，但不同的垃圾桶上标注“有机”、“无机”的样使垃圾投放者不知何从便是用“心”的缺乏，或“八股”遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉或拼标注“男、女”也是狭隘的地域心理的表达。对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的间隔 及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到“百姓方便”之最。愿更多的工程能象(北京)首都机场新的航客站一样，以“亲切宜人”为设计思想，以先进、平安和方便顾客为经营理念。少一些仅仅考虑外表的“标识性”建筑或不顾质量(科技)的“献礼工程”。我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的“心灵”吧。“产品代表我的心”!自目可剜，佛心难得你怎样对待员工，员工便怎样对待客户。赢得员工的心与赢得客户的心同样重要，也是企业共同面临的问题。在讨论员工对待企业的问题前，首先应考虑企业怎样对待员工的问题。有一那么故事讲：苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。某日，苏问：你看我象何?僧答：象佛。僧问：你看我象何?苏答：象牛屎。苏窃喜并转告苏小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均为佛。你心中有何?回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业“心”中为何而(比拟极端的)分类：一种是将员工当作“手”、“干活的工具”。这种“作坊”式的企业对待员工的方法是“管、卡、压”，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工施行体罚、污辱人格的现象。属“原始衰败”的企业文化。第二是将员工作为“脑”、“高智商工具”。特征之一是企业的系统和制度非常完善。特征之二是在招聘中的“精英策略”，和注重技能培训，希望将员工“武装到牙齿”，成为大机器的一局部。系统的各个部件是可交换的，而部件对系统会产生依赖感，缺乏适应性。属于“温室文化”。第三种是将员工作为“人”-具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视“心灵”的要求和培育。特征之一是对人的依赖。特征之二是系统政策的多变。姑且称之“悟空文化”。大自然中极端的“暴晒”和“暴雨”都有可能导致灾难。我们在对待员工时也不能极端，而是平衡-理性制度管理之“东方红”与感性原那么教育之“西边雨”的平衡。企业与员工的关系类似夫妻关系。所有的妻子都希望夫君不断开展，事业成功。但又担忧他成功后变心，“变坏”，成为“陈世美”。国外有句谚语：“女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫”。假如企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表，那么企业文化便是妻子手中的一道菜。企业在对待员工的培训问题上，有时也象我们一些父母教育子女一样，注重“才”-知识技能的培训、培养和投资，而忽略对“德”-性格品性的教育。因此面临的困惑也极为相似：老板说“培训越多，跳槽越快”，抱怨员工对企业没有忠诚感;家长说：“如今的孩子不知道心痛父母;缺乏同情心”。假如我们仅仅担忧自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场剧烈的竞争，便要有面对高智商低情商“新类族”的勇气和心理承受才能。人力资工作总结57月17日-18日，于社会学院参加了我所举办的人力资管理培训。席间讲课老师对人力资管理体系进展了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的进步了我对人力资管理方面的认识。现将本次学习的心得体会小结如下：1、经过本次培训，我深入认识到了科学运用人力资管理方法的重要性。在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资管理的smart法那么，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等管理手段，积极完成工作;及时跟踪工程进度，以科学开展的态度，通过过程控制、持续改良等方法，逐步实现人力资管理的合理化，圆满的完成工作任务。2、经过本次培训，我深入认识到了进步客户满意度的重要性。作为方案员，在采购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上亲密联络采购申请部门、方案管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员，对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决;横向上及时同其他方案员沟通采购信息，标准采购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力进步内、外部客户的满意度，营造良好的工作气氛。3、经过本次培训，我深入认识到了合理化建议的重要性。在日常工作中，对发现的详细问题，详细分析p ，并提出适宜的解决方案。及时施行解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，进步工作效率，进步工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完本钱职工作。本次的人力资管理培训，我学习到了人力资管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断理论，在行动中考虑，在考虑中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化。人力资专员工作总结第 21 页 共 21 页