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乳清粉公司六西格玛质量管理方案XX负责人、实施负责人、工程负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其 管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去 监督和支持整个六西格玛工程，这就给组织的每一位员工发出了信号: 组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管 生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供 领导，参与工程，并承当责任。工程负责人的工作是监督、支持及为 六西格玛工程提供资金和执行工程所需要的人员，从而让负责工程的 人员把工作重心完全放在工程上，使工作顺利完成。工程的直接管理 者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格 玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和 下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的工程和实 施工程的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员， 并且及时向上层报告有关工程的进展情况。黑带大师是主要负责人， 负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的 人员，他是整个工程的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑 带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西 格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项 目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成 员之间还应具有互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理 要有一个正确的理解，对六西格玛管理原那么有准确的把握，同时对六 西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的 培训作为支持。一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六 西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训 方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六 西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的 黑带大师，那么他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组 织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格 玛管理原那么、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、工程 管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西 格玛工程的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本 的力量，分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知 性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前， 团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、 黑带和绿带及工程团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理工程的筹划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的工程的选择，实施六西格玛筹划，可以确保工程的正确选择。(1)工程选择原那么。在筹划六西格玛工程时，选择的原那么十分重 要，此时，评价一系列潜在的六西格玛工程并从中挑选出最有希望被 团队解决的工程是非常重要的。挑选工程要基于两个“M"。一是Meaningful,有意义的。工程要 真正有利于顾客和企业经营，工程才是有意义的。二是Manageable, 可管理的。工程的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话 说，团队的以后5个活动步骤DMAIC (界定、测量、分析、改进和控制) 都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团 队管理和开展活动。(2)工程选择评价原那么。六西格玛管理工程选择的评价要素基于 以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质 量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在 此前提下防止任何缺陷(过失)。因此，过去企业许多常用的评价事 项，如劳开工时、本钱和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关， 让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛 水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对 过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输 出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企 业性质各异，过程相应不同，用。水平量值，可以提供一致的方法来 测量和比拟不同的过程。劣质本钱。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述 现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成 本分析是一个十分有效的方法。劣质本钱是六西格玛管理的重要切入 点，可帮助选择六西格玛改进工程。因为理想的改进工程必须是：在 本钱节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题； 顾客和经营者都比拟关心的问题。这样，根据劣质本钱与销售收入的 比例，也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经 常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能 反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率 (RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程 是否增值作出判断。增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格 玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水 平。(3)工程选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决 定策略性焦点议题的程序，以作出工程的正确选择。如果缺少这样的程序，而仅将工程的选择留给黑带自己来做，六 西格玛工程活动有可能演变成孤军奋斗。评价程序。当组织的领导层，在掌握六西格玛工程团队前期工 作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质本钱” 和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面 化的工程评价程序来对工程选择展开评价。工程特许任务书。选择工程确定的标志是一份工程特许任务书。 在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于工程或问题书面指南的重 要文件。任务书包括实施工程的理由、目标、基本工程计划、范围和 其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由工程负责 人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随 着实施过程的进展而不断完善。公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点。为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解 决，且结果将被证实是什么；确认的工程或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者 和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等。五、六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念。（Sigma） 一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代 表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群工程 或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线局部的面积，就是 通常所说的合格率、落在此范围之外局部的面积就是缺陷率或不合格 品率。用。值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的 话，值越高，那么过程不良品率越低，过程状况越好。完成过程无缺陷 作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1。为质量要求的合格率 仅为68. 27%,以3。为质量要求的合格率为99. 73%,而以六西格玛为 质量要求的合格率高达99, 9999998%,即每100万仅有0. 002落入规 格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过 程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学 者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个。 因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动1. 5oo通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西 格玛，代表3. 4X10-6 (ppm)缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中, 实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的过失率为百万 分之3. 4 (即3. 4ppm) o根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如 果产品到达99. 37%合格率，以下事件便会继续在美国发生： 每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应； 每小时有2000封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。因此，六西格玛已从单纯的含 义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或 是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公 司满意。作为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在 一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防 问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比，过程合 格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料说明，一个执行3。 管理水平的公司直接由质量问题导致的质量本钱占其销售收入的10% 15%,而六西格玛管理水平的质量本钱占其销售收入的1虬每个组织和 企业都有本钱核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质 量本钱占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。 因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳 定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心， 关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心 的是什么。比方改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量 增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因 为这样做，本钱就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么 是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车 要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通 过计算，找到最正确组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管 理工程，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源本钱促使组织的业绩提升。 六西格玛工程瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾 客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资 源本钱，通过降低资源本钱，尤其是不良质量本钱损失(C0PQ).从而增加组织的收入。因此，实施6。管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。(3)注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格 玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强 调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要 的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺 陷”，通过计算DPO (每个机会中的缺陷数)、DPMO (每百万机会中的 缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和 评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加 以评价，从而有助于获得改进机会，到达消除或减少工作过失及产品 缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、 使管理成为一种可测量、数字化的科学。(4) 一种以工程为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施 是以工程为基本单元，通过一个个工程的实施来实现。通常工程是以 黑带为负责人，牵头组织工程团队通过工程成功完成来实现一次六西 格玛改进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛工程的一个 显著特点是工程的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源。 通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特 点，也是组织业绩提升的源泉。(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比拟强调骨干队伍 的建设，其中，执行负责人、实施负责人、工程负责人、黑带大师、 黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行 严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训， 并主持完成一项增产节约幅度较大的改进工程。质量改进工具概述所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的 常用方法。这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们, 并应用到实际中。有效质量改进活动会使质量本钱得以改善。同时， 质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行 系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企 业最高管理层的筹划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将会杜 绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调 查，改进顾客关系，到达以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目 的。目录一、产业环境分析4二、必要性分析6三、工程基本情况7四、六西格玛管理的筹划9五、六西格玛管理的特点15六、质量改进工具概述19七、常用的质量改进工具22八、质量改进工作的管理39九、质量改进的内涵42十、质量是增强综合国力的重要途径52十一、质量是企业赖以生存与开展的基石54十二、开展规划57十三、SWOT分析65十四、法人治理71十五、工程风险分析85工程风险对策88（一）加1强工程建设及运营管理88本工程的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购本钱。工程建设按照国家有关规定，招标选择 工程监理，确保工程的建设质量、建设工期和降低工程造价。建成投入运营 后，加强管理降低生产本钱，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。88质量改进是一项系统工程，需要有精心的筹划、认真的实施和管 理。实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和筹划 并付诸实践，才能取得成功。所以，正确、有效地应用各种有关的工 具和统计方法是促进质量改进工程和活动取得成功的必要条件。1、定量的方法与工具以统计的观点看待产品和过程质量那么具有以下两方面的观念： 产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、 机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过 程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的假设干产品，其质量 特性也可能不完全一致。产品和过程质量的变异在一定范围内，具 有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异 的规律性为前提。现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。为此， 统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素。在市场分析、产 品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研 究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及平安性评 价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标 与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优 质生产获取最正确生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中，利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生 产工艺，降低生产本钱。2、定性的方法与工具在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因 素难以取得量化的数字数据。此时，应通过广泛深入的调查研究，获 得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析 其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出 其彼此间的相互作用关系，来说明问题所在的方法称为定性的方法与 工具。让参与人员在屡次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种 方式方法去实施，对解决问题有无限帮助。假设运用得当，经过分类、 分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会 发挥重要的作用。3、品质管理（QC）七大方法与工具排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被 称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理 手法。关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程 序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理 的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统 化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题 数值数据取得前的管理手法。从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法, 收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产 品走向世界的关键因素。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了 重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料 进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法。1972年，日本科技联盟 之QC方法开发委员会正式发表了 “品质管理新七大方法”。区别：作为工具与方法是QC,而QCC是品管圈。经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有 实验设计、分布图、推移图、水平比照、流程图、头脑风暴法等。七、常用的质量改进工具1、调查表（1）调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表 格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获 得对事实的明确认识的一种表格。调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以 探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所提供的数据是否具有代 表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定 的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采 用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种 统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原 因分析和质量改进决策提供依据。（2）制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。确定对象。首先要明确调查最终要到达的目的，据此来确定具 体的产品或零件作为调，查的主要对象。设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的调查表。记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、 记录，最后进行汇总整理。分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措 施。2、分层法（1）分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据,按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因 素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来 分析影响质量因素的重要方法。在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在 一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布， 从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来， 那么可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看 似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，那么可以看出, 不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质, 有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。（2）分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加 以区分，把性质相同、在同一条件下提供的数据归集在一起。分层时, 应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差异尽可能大。按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作 技术水平高低进行分类。按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的 生产环境等标志分层。按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件进行分层。按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。按生产废品的缺陷工程分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂 眼等缺陷工程分层。（3）制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形 式。其步骤如下。确定分析研究的目的和对象。收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法 分析，收集与此相关的数据，通常用的方法是抽样调查。根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据 在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、 找出原因。画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生 的原因，并制定改进措施。3、排列图（1）排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素或工程依次进行排列而采用的简单的图示技术。排列图是用来描述工程重要度的工具。在任何工作中要想取得显 著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要 矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可 以应用排列图确定哪些是关键的工程；针对影响质量问题的诸多原因, 可以应用排列图确定哪些是主要原因。（2）应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析 社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而 绝大多数人那么处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发 展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后 来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，IS09000标准 也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改 善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。排列图由两个纵坐标和一个横坐标，假设干个直方形和一条折线构 成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表 示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐 标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示 相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率 （也称帕洛特曲线）。应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的 角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的 分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目 的。为了确认“关键的少数“，在排列图上通常按累积百分数分为三 个区域：在080%间的工程为“A类工程”，即关键的少数；在80% 90%间的工程为“B类工程”，即次要工程；在90%100%间的工程为 “C类工程”，即一般工程。B类工程和C类工程的总和是次要的多数; 假设所取数据为“质量损失(金额)”，画排列图时应将质量损失在左 纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原那么”，但并不 是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。(3)制作步骤。确定排列工程，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问 题的诸多原因都可以成为排列工程，以便从中确定哪些工程为“关键 的少数”。当排列工程较多时，应将含有最小项内的假设干类别合并为 “其他”项，以便简化分析过程，这一 “其他”项的频数无论多大都 应当排列在最后。选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中, 排列工程的度量单位可以是频数、件数、本钱等。但是，所有的排列 工程的度量单位必须是相同的、等价的，否那么将不具有可比性。作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个 下降的趋势。描线。注明必要事项。分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累 托画法。4、因果围(1)因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管 理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关 系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下 药来解决质量问题。因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程, 利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大 原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明 主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一 结果” “手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找 出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分 析和质量改进活动中得到广泛的应用。(2)制作步骤。确定要分析的质量问题，画出主干线。找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益, 尽可能地找出可能影响结果的所有因素。确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个， 不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个 分支都找出了潜在的根本原因。检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现 场去解决问题。5、直方图(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样 本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序 质量的好坏。直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直 观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推 算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种 推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进, 即为质量改进提供机会。(2)制作步骤。收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就是极差。确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数 据个数的多少来定。确定各组界限。制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统 计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数 相符，防止重复或遗漏。画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上 标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成 了直方图。在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均 值、标准差等。(3)直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的 分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相 应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状, 二是将直方图的位置和规格标准进行比拟，从而得出结论。直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研 究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出 直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的 直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。* 正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，这是理想状态的图形，说明工序稳定。* 平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素 起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。* 双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混 在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的 车辆混合抽样所致。* 锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有 误，应重新分组计算。* 偏向型。直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组 不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运 量就是偏向型的分布。* 孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量 有错误等，都会造成孤岛型分布。此时应查明原因，采取措施。直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后, 还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比拟，以判断工序能力 能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸 的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方 图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内, 其次还要分析在公差之内的位置如何，这种比照大体上有6种典型的 情况。（B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）* 理想型。T>B,且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两 边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质 量状态比拟理想。* 能力富裕型。T>B,它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过 大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。* 能力缺乏型。B>T,直方图数据范围分布范围太大，造成很多不 合格品，应立即采取措施纠正。* 无富余型。B=T,它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地， 此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。* 偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，到达标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。*能力严重缺乏型。BT,说明会产生大量的废品，这种工序的工序能力太差。应立即停产检查。6、流程图（1）流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一 种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主 过程。在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是 否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会。 通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行 详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比拟，人们便可以发现 并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节。流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程。 不管在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程 中最为重要的图示技术之一。（2）制作步骤。流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或 圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决 策或选择、用箭头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。界定过程的开始和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最 后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或 最右边。观察从开始到结束的整个过程。规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输 出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定。画出表示该过程的流程图草案。与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是 否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行 的特殊情况。根据评审结果改进流程图草图。与实际过程比拟，验证改进后的流程图。注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作 过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机。流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间 的相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性 和便于计算机操作原那么，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流 程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反响及时 修改和调整流程。7、系统图（1）系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以 目的一方法或结果一原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和 最根本的原因。系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手 段而展开。用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企 业产品质量、本钱和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量 问题的展开。系统图目前在企业界被广泛应用。（2）系统图的模式。系统图可根据其使用目的分为对策型系统图 和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是 将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同。对策型系统图，以目的一方法方式展开，例如，问题是“如何 提升品质”，那么开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？ “，经研 究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方 法）；“推行零缺点运动有哪些方法？ " （二次方法）；后续同样就 每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。原因型系统图：以结果一原因方式展开，例如，问题是“为何 品质降低？ ”那么开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？ ”经研究 发现原因是人力缺乏、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力缺乏、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果， 原因有哪些？ "，其中“人力缺乏”的原因有招聘困难，人员素质不 够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最 后建立原因型系统图。（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至 右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、 因果关系的许多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换 成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。其制作步骤如下。确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要到达 此目标、如何到达及应注意的事项。提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提 出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的 可行性和经济的合理性。对找出的原因，应分析是否能有效解决。制 作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的 各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果 最好用分数表示。评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺序上无过失。8、过程决策程序图法(1)过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程决定 计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想 状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的 过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用 PDPC法，可以做到防患于未然，防止重大事故的发生，最后达成目标。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法。依次展开型。即一边 进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻 标示于图表上。强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先 提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策, 将它标示于图表上。(2) PDPC法的应用。在日常管理中，特别是高层管理干部，面对 公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程筹划， 造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意以下事项。新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想 状态，防患于未然。计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成。工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大局部都要预测未来 并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理， 达成目标。因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序 加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程 管理。（3）制作步骤。应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状 态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况； 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时, 计划措施可被不断补充、修订。具体的步骤如下。召集有关人员讨论所要解决的课题。从自由讨论中提出到达理想状态的手段、措施。对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施 和方案。将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程 度予以分类。决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接 起来。落实实施负责人及实施期限。不断修订PDPC图。八、质量改进工作的管理质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、平安、本钱优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品 质量和生产率，降低本钱，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场 竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工