通路创新的发展趋势.docx

通路创新:企业竞争的新课题编者按：销售通路（渠道）发展到今天，又走到了变革的门槛前，通路的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数，对通路模式的不同认识甚至引发了企业内部激烈的冲突，去年下半年创维集团的人事巨变与此也有莫大的关系。销售通路的发展趋势如何？通路的变革和增值怎样实现？通路成员在变革中扮演怎样的角色？本期我们邀请几位业界人士进行一些探讨，希望能对大家有所助益，也希望能听到更多的真知灼见。 经过近20年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段，出现了一些规模较大的企业集团，也孕育了一些知名品牌。竞争现实促使它们不断进行着技术、产品和推广方面的创新，然而，在通路方面,大多数企业沿用的仍是经营初期传统的通路模式和管理方式。 面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上协调通路现状与通路效率、成本优势之间的不相适应。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路创新成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。 通路创新的市场背景1市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。从通路成员的地位变化角度来看，中国市场销售通路发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。 然而，松散型的、间接型的传统通路模式由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，属于买卖型关系而非合作型关系，每个环节上的保价行为都会使双方形成对立，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。 2竞争愈加充分，企业利润变薄，通路成本的控制举足轻重。近5、6年来，中国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入微利时代，通路利润空间也相应的越来越小。“僧多粥少”，这种状况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。 3企业规模越来越大，对通路的辐射力和控制力要求更高。现时中国较大规模的企业，在经营前期、产品进入市场之初都是相当弱小的，资源十分缺乏。利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然付出的代价是形成对经销商的依赖惯性。当企业规模越来越大，也随着品牌影响力的不断增大，为了规避通路风险并为后续产品奠定通路基础，厂家对通路辐射力和控制力的要求更高。一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络，如联想对其经销商实行特许经营，把通路成员纳入自己的规范、控制之下。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握通路主动权具有十分重要的意义。 通路创新的发展趋向1通路结构扁平化。市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对通路辐射力和控制力的更高要求，使通路只能变得越来越短。 2通路终端个性化。这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如利基商店（集中经营特定的商品）、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。 3通路关系互动化。这里同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。 4通路商品多样化。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使通路所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过通路调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。 通路创新的基本表现对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前通路模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面可兹借鉴： 1直面终端。以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家通路模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就是还暂时实行传统通路模式的品牌有些（如容声等）也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。 2厂商合作。表现形式上它并未改变传统的通路结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司是一个例子。 3多路并用。即多通路安排，可分为两种表现：一种表现是采用多种通路模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的通路形式出现，为了更大量更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。海尔已率先在家电领域采用网络营销方式，进行B2C销售活动,同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液除了沿用原有通路销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。 另一种表现是利用多条通路关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的通路关系，尽管通路模式、管理系统不作任何调整和改变，但通路关系还是可以互相利用的。 对家电企业来说多数通路关系是可以共用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享通路关系显得更为现实和可行。可是不少厂家由于各种原因，没有利用好通路终端关系。例如在天津，同时出售冰箱、空调的终端售点有52家，其中科龙空调在23个点有售，科龙冰箱在11个点有售，而科龙空调和科龙冰箱同时有售的点是9个，如果通路关系充分利用的话，23个科龙空调的售点都可卖科龙冰箱。下面从科龙与海尔在两类产品零售通路覆盖的比较，可以看出科龙的通路关系利用程度不足： 科龙： 海尔： 4通路整合。目前在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等到行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售通路组成体系。比如健力宝现在就存在罐橙（易拉罐橙味健力宝）、罐柠（易拉罐柠檬味健力宝）、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘通路潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临通路整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥通路关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现通路效率的提高和费用的节约。以海尔为例，从其家电产品通路整合前后变化（如图）可以看出如下优点： a.以前与某一零售商打交道要5个业务员各进行一次，现在只需要一个业务员，充分利用了人力资源。 b.以前供货时单一产品难以配齐一车，运费较贵；现在多种产品容易配齐一车，节省运费。 c.以前搞促销活动，各品类单独进行，而现在可以进行联合促销，即节省促销费用又起到“扎堆“效应。 d.以前与商家谈判时实力分散，现在可以利用畅销产品加重谈判筹码,并带动其他产品。 (作者单位：广东省广告公司)i 渠道变革的途径 一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15%40%，这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的潜力。 中国企业在分销渠道管理上最大的失误在于片面关注渠道的分销能力而严重忽视分销费用的管理。技术的发展正不断加速渠道的演进，物流领域也涌现出大量革新，同时各行业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会，但尽管面临种种机遇，企业的表现却多不理想。 造成这种情况有多方面原因。首先，企业普遍使用外部渠道，与最终用户很少有直接接触，依赖外部分销渠道来传递市场信息，这使企业寄希望于分销商来发现和利用新渠道。但是，由于新兴渠道往往倾向于直接与生产企业打交道，这必然导致分销商对新兴渠道的排斥。其次，由于和传统分销商种种关系的制约和影响，许多企业不愿或难以退出获利性不佳的渠道，甩掉业绩不好的分销商。最后，渠道变革的最大障碍往往在企业内部，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理而忽视与消费者保持接触的重要性，不能及时、全面、准确地了解消费者的感受和意见，甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。对于希望发现和利用渠道机遇的企业，达到目的的惟一方法就是加强与最终用户的接触，发现他们的购买习惯。 变革的信号1不满意的最终用户。不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意，让最终用户满意是对分销渠道的起码要求。 2有许多未被使用的分销渠道。消费群体众多且消费水平不一，使任何单一的渠道都难以达到理想的效果，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能丢失一个细分市场，造成市场覆盖下的空白。多渠道策略是提升业绩和降低费用的好办法，新的分销渠道可以重新定义分销成本和服务标准。 3持续上升的渠道费用。“再穷不能穷渠道”是许多企业持有的认识，似乎已将渠道费用的持续攀升视为正常现象，因而对成本费用的管控挖潜仅集中于企业内部，不知通过降低渠道费用提高经济效益。忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争性，其实，渠道改善带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。对大多数企业，尤其是规模较大的企业来说，当前最重要的不是如何满足日益上涨的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。 4不思进取的分销商。在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。 5客户关系管理方法落后。信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员管理。利用电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务，不但有助于企业降低成本，而且可以密切厂商关系，提高渠道效率。 变革的途径一、渠道策略和渠道管理 1以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。 许多企业忽视了“只有顾客满意，企业才能取得良好业绩”这样一个简单道理，将分销商的需求置于顾客需求之上。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。 2重新审查、制定渠道策略和战略。 渠道应该满足顾客需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。 对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。 企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突，即价格竞争和窜货。这里要强调的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，对分销环节要慎重把握，对销售（零售）环节则可全面介入。不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。 渠道冲突有多种表现形式，有些只是竞争中的一点磨擦，有时这样的磨擦会对那些不积极或运作不经济的分销商具有制约作用，从而对企业有利。如企业自办专卖店，不仅不会影响分销秩序，还能提高品牌形象和知名度，反过来可以帮助分销渠道提高业绩。产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，这会造成分销商的报复或放弃企业产品，因此，企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲突，如不同渠道提供不同的品种或品牌，明确各渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。 有冲突就有解决的办法，关键在于确定冲突的根源及潜在隐患。渠道冲突在更多的时候是妨碍企业渠道变革的一种心理障碍。 3保持渠道政策与企业目标的一致。 重新考虑奖励机制和政策，支持业绩目标（如销售增长或顾客满意度）的激励机制相对容易考核和管理，同时考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也非常关键。企业制定政策和激励机制的前提是必须清楚需要渠道做什么以及怎么做，常犯的错误是：忽视淡旺季差别；忽视品种盈利能力差异；忽视对新品推广的引导；缺乏战略考虑，造成后续资源不足或自身巨大的经济压力；不能充分整合利用企业全部营销资源，过分依赖“激励”。 二、客户关系管理 中国企业推行客户关系管理（CRM）最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务，而且大多数企业连客户档案都难以建立，因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。 1对现有总经销商进行分类管理。 首先，根据其态度和能力将总经销商分为可用的和不可用的，对后者坚决淘汰。淘汰分销商可能在短期内对销量产生影响，但没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。其次，将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 当前，对经销商的培训具有迫切而现实的意义，系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。 2重新确定客户档案的内容和作用。 将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具，客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。 此外，应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商，建立全面的分销商和零售商档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。 3运用现代信息技术建立客户、市场信息处理系统。 企业必须首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。 三、 业务员 渠道变革的任何措施最终都必须通过业务员来推动和操作，业务员的个人技能和准确的市场洞察力是不能取代的。渠道变革的成败在很大程度上取决于业务员对此的认识和态度，以及是否具备变革所需的个人技能。 1对业务员进行系统的专业培训。 有效的培训必须注意以下问题：使业务员认识到培训的必要性，真正进入培训状态；加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果考核与个人收入、升迁相结合。 2重新定义业务员的作用。 变革的销售渠道以专业营销和体系营销为基础，业务员的工作核心是扎实的市场营销基础工作而不再是销售量，因此要改变对业务员以个体推销为基础的作用认识，对业务员的考核首先是营销过程中的行动要点，其次才是销售量。 对于业务员最关键的是使他们职业化和专业化，这也是中国企业与西方企业最大的区别所在。 通路的增值与变革 当柯达决定集中精力主攻中国市场时，一口气在中国建立了18个办事处，同时启动了规模庞大的快速彩扩连锁店计划。短短年间，就在全国500个城市建立了5000余个快速彩扩店，使柯达产品的市场占有率由1993年的26%迅速提高到了53%。柯达在建立彩扩店时推出“9万9当老板”计划，柯达提供产品、技术、培训等零售管理的综合支持，包括规模庞大的广告宣传，投资者3年内收回投资。不到一年，柯达快速彩扩店新增近千家，吸收民间资金近亿元。通过该计划，柯达不仅成功地实现了“借鸡生蛋”，而且使那些中小投资者自觉不自觉地与柯达结成了“命运共同体”。在去年5月份，柯达又与中国工商银行上海分行签订了融资协议，其主体彩扩设备贷款，最高可达业主购买价格的90%，贷款最长期限为3年。 分析柯达在中国市场的迅速推进，对于我们转变对销售通路的认识，充分开发销售通路的功能，发现并挖掘蕴藏其中的潜力和资源，使其实现增值，是非常有意义的。 要使销售通路增值，必须从三个方面入手：1.充分发挥通路的功能，加强通路的促销力、竞争力，提升产品的市场占有率，培养和发展产品的品牌优势；2.降低通路的成本，在规模和效益之间把握平衡；3.根据产品发展的不同阶段，利用信息技术和网络资源，探寻销售通路的变革和创新。 通路增值从增加通路的服务功能开始销售通路不仅包括产品的销售，而且还包括服务的销售，通路应该具备为消费者提供产品和服务的双重功能。这种变化虽会增加厂家的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，增加通路的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段。柯达数千家彩扩店的迅速推进，目标就是要让消费者得到“您只须按下快门，其他由我们来做”的便利。对产品售后的延伸服务，为柯达迅速占据彩色胶卷市场的半壁江山提供了保证。今天，通路竞争使几乎所有的空调厂家都要求商家为消费者提供安装服务，并为其支付了费用。当化妆品的销售和美容院的服务共同走近女性消费者时，将厂家和品牌转变成她们生活中不可或缺的一部分也就不会遥远了。 根据产品的特性，在已经建成的销售通路上，增加对消费者的服务功能十分重要，这是使通路实现增值的一条捷径。 提供一个“比较长期的承诺”销售通路的设立，应该以厂家对通路功能的需求和侧重来确定，强调三个适应，即：必须适应厂家的经营目标和销售政策；必须适应市场的需要、消费者的需求；必须适应日益激烈的市场竞争。在通路的设立上，并没有统一完善的模式，厂家自建通路和代理性质（经销代理和代销代理）的通路各有优劣。对通路的优势评价应以能否完成厂家销售目标和经营战略为主。 对以“代理制”为主铺设通路的厂家而言，通路的建设应该是一项以“双赢”为目标的庞大的系统工程。通路绝不仅仅是简单的货物流动和资金回笼。当厂家能够为分销商提供更为广阔的盈利空间、更多的技术支持、专业培训，更先进的管理措施时，通路才会更稳定、更忠诚、更富有销售力。切忌对通路只重结果，不问过程的粗放式管理。著名营销专家菲利普·科特勒说：“公司的渠道决策，还包括一个对其他公司的比较长期的承诺。”销售通路作为厂家关键性的外部资源，并不是简单地采取各种“正面的鼓励”及“反面的制裁”就可以实现管理和控制的。对通路的管理应以满足通路成员的需求和欲望为起点，把他们作为厂家的“顾客”来对待，在提供产品的同时，提供更多硬性的支持和软性的服务，建立长期的共存共荣的分销合作关系。柯达不仅向彩扩店小业主提供了技术培训，而且还通过自己的努力，帮助千百家彩扩店搞到“贷款”，这样的服务和支持才能建立起“命运共同体”式的通路。 使通路增值的一个重要手段，就是厂家能够通过通路促销实现其经营目标。然而，事情却远远没有那么简单。执行通路促销会遇到一些来自通路成员的挑战，如不积极落实面向消费者的促销、挪用促销工具、冲货等等，即使在自建通路内也会发生这些情况，严重影响厂家促销政策的落实和执行。加强对通路促销的管理和控制，尤其是要在真正赢得通路成员的支持下，实施通路促销方案，完成通路促销目标，已成为通路建设的一个难点。 与通路成员建立伙伴营销关系，是解决上述通路促销问题的“金钥匙”。伙伴营销的核心是建立长期的合作关系。基于长期合作、长期利益而建立的伙伴营销，将使通路成员和厂家共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护等，双方将会从提高产品市场占有率的高度来共同落实通路的促销策略，实现通路增值。 最初建立的柯达彩扩店是不冲印乐凯胶卷的，从而在售后服务上对乐凯形成了扼制,据说原因是彩扩设备不适用于乐凯胶卷，后来还是在政府的干预下，柯达彩扩店才接受了乐凯胶卷的冲印业务，但小业主们仍会抛出一句“不承担质量责任”的话来，让乐凯的消费者担心，技术支援、专业培训、管理支持、保证收益的承诺，使本土的小业主们与柯达结成了“命运共同体”而竟忘记了扶持民族工业乐凯一把，或许这就是伙伴营销的最高境界吧！与通路成员建立了如此关系的厂家又何愁通路促销政策的贯彻和落实呢？ 通路融资的核心在于投对方向销售通路的融资功能是比较强大的。在通路中，由分散到集中一直涌动着的数目可观的资金，是负担通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握和利用好它就显得十分关键了。无论我们现在如何去看待“爱多”的失败，创业之初的胡志标，依靠自己的信誉和能力，在上游投入极少就可以拿到足够数量的机芯，在下游尚未发货即有几千万乃至上亿元的通路资金入帐，这是将通路融资功能开发得比较成功的典型案例。在爱多成为“标王”之前，胡志标对这部分资金的使用应该是正确的，否则爱多就不会迅速走出200多家VCD企业的竞争纠缠而实现全国销量第一的梦想。 靠银行担保、商业承兑而取得长虹经销权的“郑百文”，因在拿到长虹大量的供货后，迅速低价出手，积累了巨额资金。郑百文将大量的资金用于铺摊子，导致投资失败没有效益而陷入了困境。可以想象，通路融资后因投放不慎造成的损害，不会仅由郑百文一家承担。 通路增值的一个主要表现，就是通路强大的融资功能，然而能否将这笔资金使用好甚为关键。柯达通过“9万9做老板计划”迅速调动了流离于民间的近亿元资金来建设其销售通路，可谓是通路融资的点睛之笔。 在实力与能力、规模与效益间寻找平衡降低通路的成本、降低通路的风险，是使销售通路增值的又一项重要手段。我们一般运用四个指标来衡量销售通路：通路的长度、宽度，深度和弹性（即通路层次数目、每个层次上中间商的数目、经过几种类型的通路、厂家对通路改进和变革的能力）。 然而，企业对销售通路强烈的占有欲和扩张欲，使许多企业在建设网络时选择了“自建”，将通路的成本和风险都自己扛了，在快速扩张通路规模时，忽视了通路的长度、宽度、深度和弹性四者之间的有机结合，而一味追求通路规模最大化、通路形式多元化、销售通路密集化的发展模式。过快的通路扩张速度，使企业对自建通路的管理难度急剧增加，“吞不下的也得含在嘴里”的通路占有心理，更使企业忽视了对通路的完善和变革，通路的销售动力在一点点地丧失，而企业的管理成本和财务负担却日益加重。 因销售通路建设不当而走向衰落的企业已经不少了，然而被同一块石头绊倒的企业仍源源不断，为什么？一个最主要的原因就是没有把握好企业自身的实力和能力、规模和效益的平衡。 广东中山华帝集团提倡的“一把盐”理论颇有些味道。“我有一大锅汤，只有一点盐，如何让汤有味？如果把盐全放进锅里，一锅汤都没有味道；如果一碗碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐时再喝”。这是以理智的心态稳步建设销售通路的恰当比喻。 有效地利用现成的通路资源。而不必自己再投入巨资，不失为一种明智之举。即使拥有自建通路，产品到了当地还是要借助地方最优秀的销售通路。敢于让出一部分利润，同时将自建通路的成本和风险进行转移和分担，是厂家无论发展壮大到何种程度都应做出的选择。这不仅符合市场对资源优化配制组合的规则，也使厂家在扩大通路规模的同时得到了利益。厂家的工作重心则在于通过不断地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服务支持功能来不断地促进通路的增值。 正确而理性地看待企业自身对通路的管理能力、控制能力和服务能力，是构建适应企业发展的销售通路的根本。规避通路的风险，降低通路的成本，在能力和实力、规模和效益间作出最适合企业自身利益的选择，是对企业领导人能力的一大考验。 通路的调整与变革对于厂家而言，调整整个通路战略是一项困难的决策。变革通路将面对诸多风险和习惯性思维的挑战，面对巨额的费用投入和无法确定的收益回报，面对通路的不稳与残酷的市场竞争然而，一旦现行的分销通路和满足顾客需求的目标之间存在差距，对通路的变革就无法回避。企业的变革和对变革的把握是对企业家最重要的考验。 影响和决定通路变革的因素很多，一个重要方面是产品生命周期不同阶段的需要。随着产品生命周期的演进，企业的策略目标在相应调整，消费者对产品的认识不断变化，相应地企业对通路的利用目的也在随之改变。从这个方面看，通路的调整是产品成长的必然结果。 决定通路变革的另一方面是竞争发展和市场形势。随着竞争日益激烈，对企业的要求越来越高，相应地要求通路所能实现的功能也日趋完备。销售通路不仅要有更低的成本，还要具备更高的效率、更直接的竞争力和更快捷的信息沟通能力，Dell公司是这种变革的典型代表。近两年，在国内市场，我们也看到一些企业如宝洁、美的等在大力推进这种变革。总结这些案例可以发现，通路的变革有以下几个特点：1.另辟捷径，选择非常规非主流的销售通路；2.利用信息技术和互联网建立自己的通路；3.使通路变短，尽量直接面对消费者，以提供个性化的沟通服务和更为快捷便利的信息交流；4.规避通路竞争或使通路竞争的程度尽可能地降至低点；5.降低通路的成本，从而降低产品的价格，使之更富竞争力。 作为销售通路中的成员，对通路的变革必须有清醒、积极的认识。变革使通路的价值不仅仅在于提供一个产品和资金的流通渠道，更在于具备“增值”的功能；通路中的成员不仅要体现出网络价值，还必须体现出促销价值、推广价值、信息价值、服务价值、公关价值，体现出扩大市场的效应。不论是厂家还是经销商，形成通路变革的意识和策略尤为关键，领先一步才能走在竞争的前面。 新经济时代的渠道策略 虽然有很多人不承认现在已经进入了互联网时代，但无可否认，互联网已经渗透到了我们生活中的方方面面，改写了经济社会运行的部分规则，使得信息更加公开化，市场透明化程度更高，市场竞争也更加激烈。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位、营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。时变则势异，面对市场新的情况，厂、商应冷静地分析现状，深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对已有渠道进行结构调整，尝试和探索新渠道。目前，这个问题已引起了不少厂、商的关注，比如在电脑商情信息服务集团（CBI）举办的CBI2000渠道论坛上，来自IBM、惠普、思科、英迈国际、联想、方正、8848、和光集团、佳都国际和三联集团等数十家企业的董事长、总裁、高级经理人就曾围绕新经济时代的渠道问题进行了深入的探讨。 挑战传统的分销渠道，通常是以下的模式：厂家分销商下级分销商用户。但是近几年来由于许多新的营销模式的出现，尤其是戴尔公司直销模式所取得的辉煌成就，对传统渠道构成了严峻的挑战，渠道扁平化，尽可能地拉近与用户的距离受到愈来愈多企业的瞩目。在中国，经济基础薄弱，金融服务手段单一，人们的思想意识还比较保守，因此采用直销的方式对国内企业来说还不现实。但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，获取本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。目前市场上的诸多因素使得传统的渠道面临严峻的挑战： 1.产品多样化。 为抵御分销单一产品所面临的巨大市场风险，分销商们一般都经营多种产品，以求保证收益的稳定性。但是多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商人、财、物力的投入，分销产品的种类多，单一产品投入就少；投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。 2.“搬箱子”与客户需求满足之间的差异。 所谓“搬箱子”是对当前分销商业务的形象写照，即分销商从厂家那里搬回“箱子”产品，然后通过销售把“箱子”转移给用户，这是简单的销售。随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，而分销商还停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服务与顾客所想得到的服务之间就存在巨大的缺口。 3.产品微利和企业回报的降低。 高利润行业会吸引行业外厂家进入并最终使行业利润率下降，达到社会平均利润水平，因而成熟的市场是微利的市场，过多的销售环节会摊薄利润，使企业的收益降低。 对分销商的冲击分销代理制在20世纪90年代前、中期风行全国，国外产品进入中国市场也采用该模式，寻找国内的销售渠道代理产品销售。跨国公司并非不想在中国建立一套自己的销售网络体系，按照自己的理念为客户提供优质服务，而是地域广阔的中国使外企无法在短时间内建立一个完善的营销服务体系。但是，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销商数量、提高销售额已不能使得厂、商共荣，过高的销售成本已冲减了增加的利润。冗长的销售渠道使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动；而厂家也无法快速对市场变化作出反应。实行渠道扁平化对分销商的最大冲击就是那些管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商势必会被逐出市场。这样一方面脱颖而出的分销商和厂家可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的利润分享；另一方面厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步的营销策略。 对策卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。 供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。具体来说，应从以下几方面着手： 1.供应链上的每一个节点（环节）均存在服务需求，通过对该环节的服务，实现产品的增值。同时，剔除没有服务需求、不能实现增值的环节。 2.公司业务部门是公司对外经营的供应链节点，要按供应链来组织，应不断完善并提升自己在供应链中的位置；职能部门是业务部门作为供应链节点所承担服务的实施者，要按服务链来组织，必须具备服务意识，同时，职能部门内部亦应按服务链来组织；业务与职能部门要相互协调、统一。 3.厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场。如IBM（中国）公司增值渠道总经理吴伟明所言，要把增值清楚地引导到市场上。要使分销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。 但是，信息收集和沟通手段相对落后，电子化程度低的传统企业又该如何实施呢？ 1.建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。 2.渠道重心下移，缩减渠道环节，如在二、三类城市直接设立分销商，使分销渠道由厂家一级分销商二级分销商用户转变为厂家分销商用户。 3.有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。 去年在彩电价格战中出尽风头的国美从某种程度上说起到了替厂家削减销售渠道环节的作用，从而获得了较其他家电销售终端更大的降价空间。 国内厂、商应做的考虑渠道扁平化是对渠道的结构整合，而不是将渠道一刀斩去。北大方正电子商务公司副总经理董瑛说，我们无须对渠道扁平化恐惧，因为渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的，无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略，找到适合自身的生存空间。 对于我国企业来说，一方面要清楚地看到扁平化是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到扁平化的建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点，企业自身的特点以及产品性质而定。并非所有的产品都适合扁平化。惠普中国有限公司副总裁符标榜认为“渠道”就是怎样把产品尽快销售出去。在中国，由于特有的国情，不能只选择一种销售模式，每种渠道都有优、缺点，应根据实际情况选择渠道。未来的发展方向是B2C，现在应做好B2C的准备，并对B2B进行改造，现行的B2B2B的策略不能永久，现在实行它是因为它适合现在市场的节奏。技术出身的联想神州数码副总经理肖方晨也认为应结合产品特性选择渠道，成熟产品、低利产品宜采用扁平化渠道，而新品、高端产品则不宜采用扁平化渠道。 由于金融服务网络化的落后、社会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施的落后、销售观念的差异以及企业管理水平和人员素质有待提高等等困难，使得电子商务手段在中国推广尚有一定难度，但随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化乃至B2C将实实在在地摆在我们面前。对于分销商而言，应认真把握这次机会，切实利用不多的时间，实现三个转变：观念转变赢利能力是服务能力；行为转变贴近最终用户，提高服务水平；角色转变成为价值链中的重要一环。