2022年《管理信息系统》作业hjc 3.pdf

管理信息系统作业2 一、单选1、有一定的管理信息系统分析、设计人员以及编程人员，但开发队伍力量较弱，希望通过管理信息系统的开发建设完善和提高自己的技术队伍，便于系统维护工作，这样的单位应该选择（C）。A、委托开发方式B、用户自行开发方式C.合作开发方式D.直接购买方式2、信息管理的主体是（B）。A、计算机B、信息C、人D、人机系统3、首先确保全局的正确性，再一层层地深入考虑和处理局部问题，这就是（B）的分析设计思想。A.自底向上B.自顶向下C.面向用户D.面向问题4、采用（C），有利于系统开发过程中用户与开发人员的交流和沟通，缩短开发周期，提高系统开发的正确性和效率。A.CASE 方法B.结构化方法C.原型法D.面向对象思想5、面向对象技术中的（C）机制最主要的优点是支持重用。A.封装B.多态C.继承D.消息传递6、面向对象技术中的（A）机制使得软件模块的独立性大大提高。A.封装B.多态C.继承D.消息传递7、大型系统的开发，一般采用（C）的开发策略。A.“自下而上”B.“自上而下”C.“自上而下规划，自下而上实现”D.“自上而下实现，自下而上规划”8、BSP 是一种（A）的方法论。A.结构化B.面向对象C.原型化D.CASE 化9、信息系统开发的基本原则是（B）。A.面向用户原则、系统性原则、符合软件工程规范的原则、逐步规范发展的原则B.优化与创新的原则、充分利用信息资源的原则、实用和时效的原则、规范化的原则、发展变化的原则C.优化与创新的原则、实用和时效的原则、规范化的原则、发展变化的原则D.领导参与的原则、优化与创新的原则、充分利用信息资源的原则、实用和时效的原则、发展变化的原则10、下列说法不正确的是（B）。A.每个流程都有输入，但不一定有输出B.每个流程都有顾客C.每个流程都有一个核心的处理对象D.业务流程往往是跨职能部门的11、一个企业的核心业务与（A）有关。A.服务和产品B.组织机构C.管理体制D.企业订单12、使用 BSP 方法中 U/C 矩阵的主要功能是（C）。A、定义企业过程B、识别数据C、划分子系统D、确定数据流向13、管理信息系统开发的项目管理是（A）。A.为了使开发能够按照预定的计划顺利进行而对成本、人员、质量、风险等方面进行的分析和管理B为了体现领导重视系统开发而专门采用的一种管理手段C.为了培养管理信息系统开发人才而采用的一种管理方式名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 6 页 -D.为了加快管理信息系统的开发进度而采用的一种管理方式14、信息系统规划的主要任务不包括（C）。A.制定信息系统的发展战略B.形成信息系统的总体结构方案C.确定计算机软硬件的方案D.制定系统建设的资源分配计划15、企业采用的三种基本战略是（B）。A.成本领先战略、协同战略、核心能力战略B.成本领先战略、产品差别化战略、目标集聚战略C.协同战略、产品差别化战略、目标集聚战略D.成本领先战略、核心能力战略、合作竞争战略16、下面（B）是诺兰模型扩展阶段的特征。A.大量的人工数据处理转向计算机处理B.对数据冗余等进行统一规划C.建立集中式的数据库D.信息系统对高层的管理和决策能给予支持17、识别关键成功因素所用的工具是（A）。A.层次图B.U/C 矩阵C.树枝因果图D.判断树18、企业系统计划法（BSP）的基本原则不包括（B）。A信息系统必须支持企业的战略目标B、一个信息系统的战略规划应当由总体信息系统结构中子系统开始实现C、信息系统的战略主要反映企业战略管理层的需求D、尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中19、下述对U/C 矩阵描述正确的是（C）。A、U/C 矩阵中 C 表示数据类的使用，U 表示数据类的产生B、U/C 矩阵是系统开发可行性分析的一种工具C、调整功能分组，使得C 尽量靠近对角线D、U/C 矩阵中，功能分组是绝对不可变化的20、关于业务流程重组（BPR）的叙述，不正确的是（C）。A、BPR 涉及企业的组织结构和企业文化B、BPR 是一种管理思想C、BPR 可独立于信息技术而存在D、BPR 是对企业现有流程做适度的改变和修补二、名词解释1.原型 2.对象 3.BSP 4、关键成功因素 5、系统规划三、简答1、结构化方法的基本思想是什么？它有什么特点？2、什么是诺兰模型？其有什么实用意义？3、系统开发人员由哪些人组成？他们的职责是什么？4、简述 U/C 矩阵的应用步骤及其在系统规划中的作用。四、案例分析海尔公司与企业信息化海尔集团是国家特大型企业，是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。“八五”期间，与国内同行业相比，海尔集团实现了“中国家电第一名牌”这个目标，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 6 页 -出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。企业的超常发展，除抓住了改革开放的大好机遇外，很重要的一条就是：集团自创业以来，始终重视信息技术的开发和应用工作，把企业的信息工作列入企业的首要工作，特别重视计算机网络信息技术的开发、应用的推广工作。信息是企业获得成功的原动力，是推动企业不断发展的关键所在，也是海尔集团发展为中国家电第一名牌的关键。海尔在发展过程中，不仅重视市场信息，在紧跟市场的同时，也重视国家的政策性信息。海尔自始至终重视信息应用的重要性。海尔利用信息不断发展，在发展中又不断地完善信息网络。海尔为了应用信息技术推动企业更好的发展，制定了海尔的信息化发展战略规划。在海尔集团，规划发展中心和信息中心是指同一个部门，两者的结合体现了“信息为集团规划发展提供服务”这一重要的原则。经过 5年多的努力，应用众多高新技术，并从信息收集的渠道和处理手段着手，结合企业的实际应用，已经逐步推广并实施信息网络构造和计算机技术的应用。对于运用信息技术的策略，用海尔自己的话说-重要的不在于我们掌握了多少信息技术资源，而在于我们利用了多少信息技术资源。海尔与国际上大的IT公司保持密切的联系和合作，经常邀请对方举办各种新技术的讲座或者是介绍新的技术发展趋势。在交流过程中，海尔可以了解到最新的技术动态，可以结合自身的需求，让需求不断变为现实。要保证信息的畅通，就要建设企业的“信息高速公路”，推广各种信息技术，收集各种信息。目前，海尔已投巨资，根据自身的需求开发和建设信息应用工程。建立 Internet和Intranet项目。实现了电子邮件以及内部Web服务。不仅建立了海尔网站，同时海尔还在国内建立了镜像站点。开展全面提高产品竞争力的PDM（产品数据管理）项目。海尔的各个设计研究中心都推广使用 CAD，为产品设计带来极大便利，大大缩短了产品开发的周期。利用内部网实施OA（办公自动化）。现已完成了公文流转、信息检索、会议安排、档案管理、网上培训等应用。开展 ERP工程。在 MRP-2实现了财务和分销模块的基础上，海尔把在各地的营销中心连接起来。建立网上服务中心。直接与设计、生产、销售部门连接，能够把用户的建议转化成科研开发的课题。建立了信息公用平台。集团内部每个部门都可把自己连到信息公用平台上，实现共享。从管理手段落后到企业全面信息共享、信息化的实施，海尔集团取得了令人鼓舞的成果。由此可见，信息与信息技术的应用，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和信誉优势。计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备了向世界 500强冲刺的能力。请你根据以上材料回答以下几个问题：（1）海尔是怎样应用信息发展起来的？名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 6 页 -（2）结合本案例说说：为什么说系统战略规划是信息系统建设成功的关键之一？（3）海尔公司要建设企业的“信息高速公路”，应如何实施？五、专业英文翻译An introduction to BPR Business process re-engineering(BPR)began as a private sector technique to help organizations fundamentally rethink how they do their work in order to dramatically improve customer service,cut operational costs,and become world-class competitors.A key stimulus for re-engineering has been the continuing development and deployment of sophisticated information systems and networks.Leading organizations are becoming bolder in using this technology to support innovative business processes,rather than refining current ways of doing work.Business Process Re-engineering(BPR)is basically the fundamental re-thinking and radical re-design,made to an organizations existing resources.It is more than just business improvising.It is an approach for redesigning the way work is done to better support the organizations mission and reduce costs.Reengineering starts with a high-level assessment of the organizations mission,strategic goals,and customer needs.Basic questions are asked,such as Does our mission need to be redefined?Are our strategic goals aligned with our mission?Who are our customers?An organization may find that it is operating on questionable assumptions,particularly in terms of the wants and needs of its customers.Only after the organization rethinks what it should be doing,does it go on to decide how best to do it.Within the framework of this basic assessment of mission and goals,re-engineering focuses on the organizations business processes the steps and procedures that govern how resources are used to create products and services that meet the needs of particular customers or markets.As a structured ordering of work steps across time and place,a business process can be decomposed into specific activities,measured,modeled,and improved.It can also be completely redesigned or eliminated altogether.Re-engineering identifies,analyzes,and re-designs an organizations core business processes with the aim of achieving dramatic improvements in critical performance measures,such as cost,quality,service,and speed.Re-engineering recognizes that an organizations business processes are usually fragmented into sub processes and tasks that are carried out by several specialized functional areas within the organization.Often,no one is responsible for the overall performance of the entire process.Re-engineering maintains that optimizing the performance of sub processes can result in some benefits,but cannot yield dramatic improvements if the process itself is fundamentally inefficient and outmoded.For that reason,re-engineering focuses on re-designing the process as a whole in order to achieve the greatest possible benefits to the organization and their customers.This drive for realizing dramatic improvements by fundamentally re-thinking how the organizations work should be done distinguishes re-engineering from process improvement efforts that focus on functional or incremental improvement.名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 6 页 -二、名词解释1.原型：即程序模块，是首先由用户提出开发要求，然后开发人员识别和归纳用户要求，根据识别归纳的结果，构造出的模型。2.对象：是将原来的事物进行抽象得到的结果。3.BSP（Business System Planning）企业系统计划法，一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。4、关键成功因素：指的是对企业成功起关键作用的因素。5、系统规划：对要开发的系统进行规划，以使后期工作能顺利进行。三、简答1、结构化方法的基本思想是什么？它有什么特点？答:基本思想是 用系统的思想和系统工程的方法，按照用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下对系统进行分析与设计；优点：结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局性，特别适合开发大型MIS；缺点：开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。2、什么是诺兰模型？其有什么实用意义？答：诺兰模型：美国管理信息系统专家诺兰通过对200 多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。实用意义：诺兰阶段模诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS 建设。3、系统开发人员由哪些人组成？他们的职责是什么？答：包括1）、系统开发领导小组应由企业负责人，职责制定管理信息系统开发的方针策略；指导项目小组的工作；批准项目计划；在开发过程中，根据客观发展情况进行决策，协调各方面的关系；控制开发进度；2）、系统分析师，负责分析信息系统的各种情况；3）、程序设计员，负责程序设计；4）、程序员，负责将程序模板用机器代码反应出来；5）、程序调试人员，负责调试程序。4、简述 U/C 矩阵的应用步骤及其在系统规划中的作用。答：应用步骤：填入“数据类”；填入“功能”；标以“U”或“C”；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 6 页 -分组，结果不唯一。作用：（1）通过 UC 矩阵的正确性检验，及时发现前段分析和调查工作的疏漏和错误；（2）通过 UC 矩阵的正确性检验，分析数据的正确性和完整性；（3）通过对U C 矩阵的求解过程最终得到子系统的划分；（4）通过对子系统之间的联系（“U”）可以确定子系统之间的共享数据。四、案例分析答：1、始终重视信息技术的开发和应用工作，把企业的信息工作列入企业的首要工作，特别重视计算机网络信息技术的开发、应用的推广工作从而使海尔发展起来了。2、海尔制定了其信息化发展战略规划，在海尔集团，规划发展中心和信息中心是指同一个部门，两者的结合体现了“信息为集团规划发展提供服务”这一重要的原则，将战略规划做在最前面，然后耗时去完成规划，可见在信息系统建设成功中，做好战略规划是关键之一。3、海尔公司要建设企业的“信息高速公路”，我认为应该做到以下几点：1）改进并完善其战略规划中未完成的信息系统建设；2）优化企业结构，并制定出相应的管理信息系统；3）从战略层面做好将来企业发展规划，制定出长期战略目标，并相应制定出信息系统规划和具体实施办法。五、专业英文翻译 BPR的介绍业务流程重整（BPR）最开始是作为一项私营领域的技术来帮助组织从根本上重新思考他们怎样做好自己的工作，才能显着改善客户服务，降低运营成本，并成为世界级的竞争对手。重整的一个关键点已被先进的信息系统和网络的不断发展和有效利用。在采用这种技术的支持前提下提炼目前做的工作方式，而不是创新的业务流程，使得领导组织都成为更大胆。业务流程重整（BPR）的基本是对组织的现有资源进行根本的再思考和彻底的重新设计。它不仅仅是业务提高。它是一种通过重新设计以更好地支持组织的任务和降低成本的方法。重整以对组织的使命，战略目标和客户需求的高层次的评估开始。那么基本的问题就会产生，如“我们的任务是否需要重新定义？我们的战略目标与我们的任务是否相一致？谁是我们的客户？”一个组织可能会发现这些都是对问题的假设，特别是经营的需要和客户的需求方面。只有在组织重新思考它应做什么后，才能决定如何才能把这一点做到最好。在这样的使命和目标的基本的评估框架，重整就会关注于业务流程步骤和程序，管理资源如何使用才能创造满足于特定客户或市场需求的产品和服务。作为一个跨越时间和地点的工作步骤的结构顺序，业务流程可以分解为具体活动，调查，建模，和改善。它也可以完全重整或完全消除。通过实现在关键性能，如成本，质量，服务和速度，的显着改善的目标来实现重新设计标识，分析和重整与组织的核心业务流程。从重整中可看出一个组织的业务流程通常是分散到由几个专门组织内的功能区进行子进程和任务。通常情况下，没有人会对的全过程的负责。重整会有因为优化子进程而可能会带来的一些好处的性能，但是这是基于待优化子系统本身基本上是低效和过时的，不能得到显着改善。出于这个原因，重整的重点是把重新设计作为一个整体过程，以实现对组织和他们的客户尽可能大的利益。推动实现这一改善的是从根本上重新思考组织的工作怎样完成区别于重整的过程的只注重功能或增量改善的工作。20103368 10 工商黄俊超名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 6 页 -