第二讲职位分析与人力资源规划课件.ppt

第二讲职位分析与人力资源规划第1页，此课件共93页哦 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上，车间主任叫他将清一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上，车间主任叫他将清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文，车间主任找扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文，车间主任找来服务工清扫，服务工同样拒绝，理由和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，来服务工清扫，服务工同样拒绝，理由和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活后却向公司进行了投诉。有关人员接到投诉之后，审阅服务工勉强同意，但干完活后却向公司进行了投诉。有关人员接到投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书上明了机床操作工、服务工和勤杂工三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书上明确规定：确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。案例：清扫工作究竟应由谁来做？案例：清扫工作究竟应由谁来做？第2页，此课件共93页哦1 1、岗位分析、岗位分析岗位分析的概念岗位分析的概念岗位分析导入的时机岗位分析导入的时机岗位分析的内容岗位分析的内容岗位分析的过程和方法岗位分析的过程和方法岗位分析应注意的问题岗位分析应注意的问题第3页，此课件共93页哦1.11.1岗位分析的概念岗位分析的概念 岗位分析岗位分析又称作职位分析、职务分析、工作分析。是指又称作职位分析、职务分析、工作分析。是指对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。它由两大部分组成：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范。它由两大部分组成：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范。（1 1）岗位分析的）岗位分析的对象对象是岗位（工作）是岗位（工作）（2 2）岗位分析的）岗位分析的结果结果是：是：职位说明书职位说明书第4页，此课件共93页哦（3 3）岗位分析所要回答的问题）岗位分析所要回答的问题员工完成什么样的工作将在什么时候完成工作员工如何完成此项工作工作在哪里完成为什么要完成此项工作完成工作需要哪些条件第5页，此课件共93页哦（4 4）工作分析的主要目的）工作分析的主要目的工作分析是企业工作分析是企业人力资源管理活动的基础性工作人力资源管理活动的基础性工作，工作分析将为人力资源规划、聘，工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。工作分析将为工作分析将为工作者工作者提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程度，知预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程度，知识和技能，工作的环境等。识和技能，工作的环境等。工作分析将为工作分析将为管理者管理者提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白。工作分析能够工作分析能够界定组织中的工作领导关系和报告关系界定组织中的工作领导关系和报告关系，划清工作的层级关系。，划清工作的层级关系。第6页，此课件共93页哦专业技能经验人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系知识能力权力责任任务职责位置岗位说明工作规范岗位分析专业技能经验第7页，此课件共93页哦企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时岗位新增工作内容时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时新的管理模式导入时组织规模发生变化时人员结构发生变化时顾客的需求提高时岗位分析导入的时机岗位分析导入的时机1.2 1.2 岗位分析导入的时机岗位分析导入的时机第8页，此课件共93页哦1.3 岗位分析的过程岗位分析的过程准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段问卷反馈访谈修正操作程序反馈影响第9页，此课件共93页哦（1 1）准备阶段的工作内容）准备阶段的工作内容 同最高领导人达成项目协议或合同同最高领导人达成项目协议或合同成立工作小组成立工作小组 准备办公设备准备办公设备准备必要的项目工具（各类模板等）准备必要的项目工具（各类模板等）开协调会开协调会,动员会动员会,争取广泛支持争取广泛支持 了解组织的性质了解组织的性质 目标目标（2 2）计划阶段）计划阶段第10页，此课件共93页哦（3）调查阶段）调查阶段弄清组织结构弄清组织结构弄清职位数量弄清职位数量弄清职位信息（访谈法、问卷法等）弄清职位信息（访谈法、问卷法等）（4）进行职位分析）进行职位分析基本信息、工作职责、工作环境、任职资格基本信息、工作职责、工作环境、任职资格确定职位设定的原则确定职位设定的原则确定职位数量及名称确定职位数量及名称发现职位设置中的问题并提出解决办法发现职位设置中的问题并提出解决办法（5）描述阶段）描述阶段（6）运用阶段）运用阶段第11页，此课件共93页哦岗位分析的方法工作实践法工作日志法观察法典型事例法访谈法问卷法1.4 岗位分析的方法岗位分析的方法第12页，此课件共93页哦工作实践法工作实践法工作实践法就是岗位分析人员亲自参加要分析的工作实践，了解、掌握岗位要求的第工作实践法就是岗位分析人员亲自参加要分析的工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。一手资料。适用于短期内可以熟悉工作技能的工作。适用于短期内可以熟悉工作技能的工作。不适用于需要进行大量训练或危险性的工作不适用于需要进行大量训练或危险性的工作优点是可以对将要分析的工作有详实的了解优点是可以对将要分析的工作有详实的了解缺点是需要的时间较长。缺点是需要的时间较长。第13页，此课件共93页哦工作日志法就是让员工以工作日志或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动工作日志法就是让员工以工作日志或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需要的信息的方法。按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需要的信息的方法。优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。系、劳动强度等方面的信息。缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作，整理信息缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作，整理信息工作量大，信息可能失真。工作量大，信息可能失真。工作日志法工作日志法第14页，此课件共93页哦岗位分析人员在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察岗位分析人员在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工记录，收集职位工作信息的方法。作信息的方法。适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。有清楚的了解。不适用于工作周期较长的岗位不适用于工作周期较长的岗位优点是可以得到客观的信息，能澄清一些疑问。优点是可以得到客观的信息，能澄清一些疑问。缺点是影响正常的工作秩序缺点是影响正常的工作秩序 也可以作为问卷方法的补充。也可以作为问卷方法的补充。第15页，此课件共93页哦典型事例法典型事例法典型事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关典型事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。键的部分来评定其结果。对事例的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型对事例的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可被观察和衡量到；可以优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可被观察和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得资料适用于大多数岗位分析；确定行为的任何可能的利益和作用；获得资料适用于大多数岗位分析；缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；可能会遗漏一些显著的工作行为缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；可能会遗漏一些显著的工作行为，难以对工作把握完整，难以对工作把握完整第16页，此课件共93页哦问卷法问卷法（1）问卷内容）问卷内容基本资料基本资料 工作时间工作时间 工作内容工作内容 工作责任工作责任 所需知识技能所需知识技能 工作强度工作强度 工作环境工作环境第17页，此课件共93页哦（2 2）问卷法注意问题）问卷法注意问题事先征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持；事先征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解岗位分析的意义；说明问卷的注意事项；向样本员工讲解岗位分析的意义；说明问卷的注意事项；鼓励样本员工真实客观地真写问卷；鼓励样本员工真实客观地真写问卷；分析人员随时解答样本员工填写时提出的问题；分析人员随时解答样本员工填写时提出的问题；样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。第18页，此课件共93页哦（3 3）问卷法的优缺点）问卷法的优缺点优点：优点：经济实用，能在较短的时间内获取相关信息；经济实用，能在较短的时间内获取相关信息；简便易行，内容有针对性；简便易行，内容有针对性；员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间；员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间；设计简洁，容易回答，清晰规范的调查问卷有利于对结果的处理和分析；设计简洁，容易回答，清晰规范的调查问卷有利于对结果的处理和分析；可为员工提供一种意见和建议的渠道；可为员工提供一种意见和建议的渠道；缺点：缺点：填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差；填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差；不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。第19页，此课件共93页哦访谈法访谈法对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。（1）访谈法的优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手的资料；能了解员工的）访谈法的优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手的资料；能了解员工的各种需求以及满意度；可以发现管理中存在的种隐性问题；使员感到受重视，各种需求以及满意度；可以发现管理中存在的种隐性问题；使员感到受重视，也是一种较好的沟通方法。也是一种较好的沟通方法。（2）缺点：员工在面谈中有）缺点：员工在面谈中有故意夸大其工作任务和重要性的可能性故意夸大其工作任务和重要性的可能性；多数员工会按多数员工会按照自己的条件描述任职条件照自己的条件描述任职条件；比较费时，会占用访谈对象的正常工作时间。；比较费时，会占用访谈对象的正常工作时间。对对面谈人员的要求比较高面谈人员的要求比较高第20页，此课件共93页哦（3 3）访谈法应注意的几个问题：）访谈法应注意的几个问题：事先应征得样本员工直接主管的同意事先应征得样本员工直接主管的同意；在无人打扰的环境中进行面谈；在无人打扰的环境中进行面谈；向样本员工讲解岗位分析意义，介绍面谈大体内容；向样本员工讲解岗位分析意义，介绍面谈大体内容；以轻松的话题开始，消除样本员的紧张情绪；以轻松的话题开始，消除样本员的紧张情绪；鼓励样本员工真实、客观地回答问题；鼓励样本员工真实、客观地回答问题；按照面谈提纲的顺序，由浅到深地进行提问；按照面谈提纲的顺序，由浅到深地进行提问；注意把握面谈的内容，防止样本员离题太远；注意把握面谈的内容，防止样本员离题太远；注意倾听技巧，适时做好谈话记录。注意倾听技巧，适时做好谈话记录。第21页，此课件共93页哦专家设定法专家设定法 咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。书的内容进行设计的方法。第22页，此课件共93页哦岗位分析应注意的问题岗位分析应注意的问题组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。职位信息的来源，职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。，同事、顾客为辅。职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的观要求的。第23页，此课件共93页哦2 2、职位说明书的编写、职位说明书的编写职位说明书的模式职位说明书的模式编写职位说明书的准备工作编写职位说明书的准备工作职位说明书的形成职位说明书的形成职位说明书用语的规范职位说明书用语的规范案例案例典型职位，职位说明书的主要内容典型职位，职位说明书的主要内容职位说明书编写的练习职位说明书编写的练习第24页，此课件共93页哦岗位名称岗位编号岗位等级定员标准直接上级分析日期工作日期岗位关系工作内容及要求工作权限工作环境及条件工作时间资格条件身体条件心理品质绩效标准知识和技能基本资料岗位说明岗位规范职位说明书的内容第25页，此课件共93页哦职务说明书设计的基本原则目标明确分工协作统一指导和帮助源于现实又高于现实第26页，此课件共93页哦u对事不对人对事不对人u尽可能具体，可操作尽可能具体，可操作u表述准确表述准确u剔除废话剔除废话u任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应编写职务说明书注意事项编写职务说明书注意事项第27页，此课件共93页哦2.12.1职位说明书的模式职位说明书的模式职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。第28页，此课件共93页哦2.22.2编写职位说明书的准备工作编写职位说明书的准备工作职位说明书模式的选择职位说明书模式的选择工作分析资料的收集和准备（职位的信息、职系的划分、职位的名称等）工作分析资料的收集和准备（职位的信息、职系的划分、职位的名称等）对编写职位说明书人员的培训对编写职位说明书人员的培训职位说明书用语以及描述程度的规范和统一职位说明书用语以及描述程度的规范和统一工作场所、必需工具的准备工作场所、必需工具的准备第29页，此课件共93页哦2.32.3职位说明书的形成：职位基本情况职位说明书的形成：职位基本情况职位名称职位名称所在部门所在部门职位类别职位类别上级职位名称上级职位名称下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数职位编号职位编号职位等级和职位薪酬幅度职位等级和职位薪酬幅度职位晋升或发展方向职位晋升或发展方向第30页，此课件共93页哦2.32.3职位说明书的形成：职位概述职位说明书的形成：职位概述 对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述 表述语句和内容：表述语句和内容：政策政策 原则原则 指令指令 领导领导 监督监督组织组织指导指导计划计划推荐推荐操作活动操作活动依据依据 +内容内容 +目的目的第31页，此课件共93页哦例如例如:重要客户销售经理的职位描述重要客户销售经理的职位描述 在指定的销售区域內在指定的销售区域內,按照公司的销售政策按照公司的销售政策,计划销售策略计划销售策略,观察观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。提高市场产品形象。重要客户销售经理的职位概述第32页，此课件共93页哦例如例如 根据公司根据公司CICI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。市场专员职位概述第33页，此课件共93页哦例如例如 按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。生产作业人员职位概述第34页，此课件共93页哦2.32.3职位说明书的形成：职责和主要任务职位说明书的形成：职责和主要任务 语句和内容的构成：语句和内容的构成：依据依据 +内容内容 +目的目的 +责任程度责任程度 +考核标准考核标准 表达方式（表达方式（1）：表格式）：表格式 职 责 责任程度 考核标准按重要程度列出每项职责及其目的 全责/主要/部分 数量、质量 第35页，此课件共93页哦 表达方式（表达方式（2）：描述式）：描述式 按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。的完成。第36页，此课件共93页哦 表达方式（表达方式（3）：条目式）：条目式 例如：例如：职责：职责：目标管理目标管理 主要任务：主要任务：按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。第37页，此课件共93页哦2.32.3职位说明书的形成：知识技能要求职位说明书的形成：知识技能要求 受教育程度受教育程度 工作经验工作经验 专业知识和相关专业知识专业知识和相关专业知识 任职资格任职资格 外语要求外语要求 职位工作要求的基本技能职位工作要求的基本技能 相关工作技能相关工作技能 体力要求体力要求第38页，此课件共93页哦2.3职位说明书的形成：知识技能要求其中：其中：受教育程度受教育程度工作经验工作经验任职资格任职资格外语要求外语要求体力要求体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。专业知识和相关专业知识专业知识和相关专业知识职位工作要求的基本技能职位工作要求的基本技能相关工作技能相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。应用工作分析的信息，进行整理和描述。第39页，此课件共93页哦2.32.3职位说明书的形成：工作环境和条件职位说明书的形成：工作环境和条件工作场所工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备使用工具、操作设备工作班次、时间工作班次、时间是否经常出差是否经常出差劳动强度劳动强度 直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。光线、潮湿、空间等内容进行描述。第40页，此课件共93页哦管理管理建立建立建议建议实施实施分析分析洽洽谈谈批准批准推推动动指派指派签发签发幫助幫助保持保持审核审核计划计划授权授权激勵激勵提供提供 /支持支持组织组织控制控制參与參与連絡連絡履行履行委任委任 保证保证 決定決定 监督监督了解了解熟悉熟悉掌握掌握简单简单一般一般比较复杂比较复杂复杂复杂偶尔偶尔经常经常持续持续广泛广泛遵循遵循指導指導推荐推荐发发展展第41页，此课件共93页哦编写职位说明书的总结编写职位说明书的总结职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。不同的。职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。的人力资源咨询公司帮助编写。职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。第42页，此课件共93页哦n选择一个工作岗位。选择一个工作岗位。n就就 这一岗位的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题这一岗位的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n利用采访得到的信息，写出一分职位说明书利用采访得到的信息，写出一分职位说明书练练 习习第43页，此课件共93页哦3 3、岗位评价、岗位评价 岗位评价也叫职位评价、工作评估、岗位测评等，是在工作分析的基础上，岗位评价也叫职位评价、工作评估、岗位测评等，是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需按照一定的客观衡量标准，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。n中心是中心是“事事”而非人。而非人。n是对企业各类岗位的是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程。进行衡量的过程。第44页，此课件共93页哦岗位评价的四种方法岗位评价的四种方法q排列法排列法q工作分类法工作分类法q配对比较法配对比较法q因素计点法（要素计点法）因素计点法（要素计点法）第45页，此课件共93页哦3.1排列法排列法 含义含义：排列法是在不对工作内容进行分解的情况下：排列法是在不对工作内容进行分解的情况下,由评定人员凭着自己的经验和判由评定人员凭着自己的经验和判断断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定某个工作岗位与其他工作岗位从而确定某个工作岗位与其他工作岗位相对价值的方法。相对价值的方法。排列法的工作步骤排列法的工作步骤岗位分析岗位分析选择标准工作岗位选择标准工作岗位岗位排序岗位排序岗位定级岗位定级第46页，此课件共93页哦岗位排列表岗位AEDCBFG甲评定结果乙评定结果丙评定结果评定序号和参加评定人数平均序数岗位相对价值121431.3131-4222233832.6734421033.345-61125.56654153557-512267第47页，此课件共93页哦排列法的优缺点排列法的优缺点（1）优点：）优点：简便易行，直观；简便易行，直观；作为一个整体对工作进行评价，避免了因工作要素分解而引起的矛盾。作为一个整体对工作进行评价，避免了因工作要素分解而引起的矛盾。（2）缺点：）缺点：在工作岗位数多且不相近时难于找到熟悉所有工作内容的评定人员；在工作岗位数多且不相近时难于找到熟悉所有工作内容的评定人员；评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其他因素干扰；评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其他因素干扰；排列法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度；排列法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度；只适用生产单一、岗位数较少的小企业。只适用生产单一、岗位数较少的小企业。第48页，此课件共93页哦分类法分类法 含义含义：分类法是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准：分类法是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去的一种方法。将它们归到各个级别中去的一种方法。分类法的实施骤分类法的实施骤为：为：岗位分析；岗位分析；岗位分类；岗位分类；建立等级结构和标准；建立等级结构和标准；岗位测评排列。岗位测评排列。第49页，此课件共93页哦岗位分类岗位分类 经理经理 计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。对本部门的工作内容，任务完成情况负责。对本部门的工作内容，任务完成情况负责。保证，监督执行有关法律、法规。保证，监督执行有关法律、法规。第50页，此课件共93页哦专业人员l 在上级的原则性指导下工作。l 计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。l 对有关政策和业务过程提出建议。l 对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。岗位分类岗位分类第51页，此课件共93页哦 行政支持人员l 在上级的直接督导下工作。l 为经理、专业人员或有关部门提供例行的和简单工作的支持l 按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。l 对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独立性。岗位分类第52页，此课件共93页哦 工人（作业人员）l 在上级的直接督导下工作l 应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服务 性工作任务 岗位分类第53页，此课件共93页哦岗位级别结构标准等级等级描述例行事务：按照既定的程序和规章工作，处在主管人员的直接临控之下，不带技术色彩。需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人监督。中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一宣扬经验；无需他人监督。复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级专业训练和较丰富的经验。1234第54页，此课件共93页哦岗位分级岗位分级 经理高级经理经理经理助理 专业人员高级专业人员中级专业人员初级专业人员见习专业人员 秘书 高级秘书 中级秘书 初级秘书 工人 技师 高级工人 中级工人 初级工人第55页，此课件共93页哦分类法的优缺点分类法的优缺点优点：优点：比较简单比较简单,所需经费、人员的时间相对较少。所需经费、人员的时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地缺点：缺点：岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定的主观性；岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定的主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。运用到薪酬体系中。第56页，此课件共93页哦配对比较法配对比较法 含义含义：配对比较法就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较：配对比较法就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。配对比较法操作的步骤配对比较法操作的步骤：第57页，此课件共93页哦岗位BCDEFGA得分ABCDEFG 0010001110101010000000001111111011001111015246031第58页，此课件共93页哦要素计点法含义：要素计点法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定的分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每一个岗位的加权总点数，便可得到岗位的相对价值。第59页，此课件共93页哦步骤准备培训评价数据处理检查确认要素评价表组织结构图职位分布图评价表样本组成场地准备确定时间日程安排评价的意义要素定义统一思想解答问题熟悉职位信息可先评价标杆岗位分阶段进行及时回收评价结果录入数据核对数据确定误差标准计算平均值绘制分布图审查结果适当调整确认结果第60页，此课件共93页哦因素计点法的优缺点优点:主观随意性较少,可靠性强相对客观的标准,评估结果易于接受通俗,易于推广缺点:费时,投入人力大;要素定义与权重的确定有难度;不完全客观和科学第61页，此课件共93页哦关于评价要素的定义与分级表（1）评价要素有哪些？（2）子要素有哪些？（3）各要素的权重如何确定？（4）总点数应取多少？（5）每一个子要素如何分级？第62页，此课件共93页哦5.5.人力资源规划人力资源规划5.15.1人力资源规划人力资源规划(计划）的定义计划）的定义 定义一（定义一（P15P15）：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目）：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的预测和相关事项。的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的预测和相关事项。定义二：就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给定义二：就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期利益。第63页，此课件共93页哦人力资源现状能否满足企业人力资源现状能否满足企业战略的需要？战略的需要？搜集准备有关资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标确定具体规划审核与评估我们需要多少人？需要什么质我们需要多少人？需要什么质量层次的人？量层次的人？内外部各能供给多少人？能供给内外部各能供给多少人？能供给什么质量层次的人？什么质量层次的人？需求减去供给后，缺口有多大需求减去供给后，缺口有多大？在什么时限内，我们需要在什么时限内，我们需要招聘多少？提升多少？退招聘多少？提升多少？退休多少？解聘多少？培训休多少？解聘多少？培训多少？提升多少？多少？提升多少？配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划招聘计划招聘计划培训计划培训计划绩效与薪酬计划绩效与薪酬计划劳动关系计划劳动关系计划人力资源预算人力资源预算措施是否可行？措施是否可行？成本是否可接受？成本是否可接受？内容是否需调整？内容是否需调整？5.2人力资源规划的程序（战略）总体规划（战略）总体规划人力资源规划的种类人力资源规划的种类第64页，此课件共93页哦5.3人力资源需求预测管理人员判断法（人力资源主管人员）经验预测法（基层上报，人力资源处平衡）德尔菲法结构分析预测法成本分析预测法发展趋势分析预测法学习曲线分析预测法第65页，此课件共93页哦5.45.4人力资源供给预测人力资源供给预测外部供给预测内部供给预测：主观估计法随机网络模式法（马尔可夫法、转换矩阵法）人员置换图法（管理人员接续计划、管理置换图法)第66页，此课件共93页哦5.5.2马尔可夫法(转换矩阵法)probabilityExecutivesMiddle SeniorAccountantsExecutivesMiddleSeniorAccountants0.80.10.70.050.800.150.050.650.200.200.100.20ExecutivesMiddleSeniorAccountantsEarlier numExecutivesMiddle SeniorAccountantsResignedFuture numbers4080120160328566962461048161232406212011068resigned第67页，此课件共93页哦