2022年2022年建筑施工企业如何加强项目成本管理 .pdf

建筑施工企业如何控制项目成本加强建筑施工企业项目成本管理，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力一、目前我国建筑施工企业成本管理现状随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。市场的竞争突出体现在造价竞争上，建筑企业要想生存和发展，就必须走加强企业管理、降耗节能、内部挖潜的路子，通过降低成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。由于建筑企业项目管理具有点多、线长、面广的特点，其成本管理控制有别于一般的工业企业，其特点可概括为：一是产品的不可移动性；二是买方事先已确定；三是产品的生产周期较长；四是每个产品的造价都不相同。这就给建筑企业的成本管理带来了很大的难度。针对以上这些特点，建筑企业成本管理的重点应落实在项目上。目前建筑企业普遍采用项目法施工。项目法施工指的是施工企业以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理部，对整个项目的实施进行全过程的管理。在这个管理过程中，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降低成本，实现盈利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标，成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企业的成本分为企业管理费用和项目成本(制造成本)两部分，企业管理费用包括上级管理费、办公费用、业务招待费等；项目成本包括直接费用(人工、材料、机械使用费、其他直接费)、间接费用等。项目成本为施工企业成本的主要部分，一般要占施工企业成本的90%以上。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。因此，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。通常来说，项目成本的运行过程分为：成本预测预控、成本过程控制、成本分析和成本考核等一系列的环节。它在工作范围、进度计划和成本控制方面都有明确的界定标准。工程项目是建筑施工企业的成本中心，其成本管理是项目管理的重要组成部分。在满足工程质量工期要求的前提下，不断降低项目成本，是项目成本管理的主要目标。二、工程成本控制方法全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。它涉及到各个部门：施工管理部、财务部门、质量部、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。全寿命周期管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。（1）做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价,尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 4 页 -日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价。这样既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上力求通过采用先进的施工工艺和经济做法达到降耗的目的。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，“货比三家”，选择经济实力强有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较分析，对于工程量有限、工期短的工程应采用租赁方式；对于工程量大、施工工期长可根据具体情况采用购置或部分购置方案。其决策的唯一标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。（2）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩；实行收料验收制度，清点数量，收料人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认，严格按照领料制度办理领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞；材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可少投入有限的货币资金，有利于增强资产的流动性，提高资金的利用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系统，所有收支按单位工程单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。另外，行业中存在着许多工程的工期被大幅度压缩的现象，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。事后控制，“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工定货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。三、综合考虑质量、工期与成本的关系在整个工程施工的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 4 页 -用效率，降低财务成本和管理成本。质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，应该可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。这对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关注度很高的重点工程，应做好抢工成本预测及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。同时要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。四、搞好项目成本分析项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。月度经济活动分析。项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料稽核员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。年（半年）度经济活动分析。每半年或一年根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年或一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施。阶段性的经济活动分析。一般包括基础完工、主体结构完工、装修工程完工（即工程竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利点及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包积累经验。工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，如工程确有盈利，将按项目承包责任状的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。五、加强建筑施工企业工程成本管理的对策名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 4 页 -建筑企业要提高经济效益，就必须切实按项目法施工，认真开展项目的成本核算，真正使企业的项目部成为责任成本的控制管理中心。只有这样，才能提高建筑企业管理的整体水平。加强材料的管理，降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目部降低工程成本的突破口。项目部领导应组织生产、材料、财务等部门，编制材料采购计划并建立物资部门的责任成本。材料及机械设备统一实行公开招标和阳光采购，从源头上控制材料采购价格。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管人根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续，以明确责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。加强人工费管理，降低人工消耗，在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。清包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的清包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强控制，努力降低周转材料的租费及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周转材料除采取材料管理措施外，因其可周转使用的特殊性，决定了在管理上与其它材料的管理方式有所不同。周转材料要进行严格数量与规格的验收，因租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，以达到降低周转材料成本的目的。加强成本控制，降低纠错成本。加强成本控制的关键是及时发现并找出实际成本与目标成本的差异，及时进行纠错工作，降低实际成本使之回到成本目标计划的轨道上来。注重编制目标计划成本，编制目标计划成本时，特别要注重施工企业本身的定额标准。实践证明，以编制计划成本来进行成本管理控制的方法是行之有效的，在项目执行过程中，将实际完成情况与目标计划进行比较，发现问题并及时找出原因予以纠正，建立起项目完整的资料库，以防止因人员变动造成经济资料的缺损，从而影响项目的经济效益。同时还应不断地对实际成本进行分析，并与目标成本进行对比，找出与目标成本差异原因，采取必要的措施，确保成本目标计划的完成。以上是对项目法施工成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场上的竞争力。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 4 页 -